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零成本、高效率的赢利模式 来源：中国糖果工业网 | 作者：孟跃 | 时间：2011-01-04 | 浏览：249次【 字体：大 中 小 】 包干到户是中国农业集体经济的伟大创举。今天，这种生产责任制同样可以成为市场经济中的一种经营创举，成为经销商零成本、高效率的创新赢利模式。这也是经销商应对微利时代的创新赢利之道。 在研究经销商如何实施“包干到户”的经营模式之前，笔者曾经为一些生产型公司导入过这一经营管理模式，并快速起到了良好的效果。其实，在中国改革开放的30多年里，国内公司的经营模式或多或少都有“包干到户”的影子，尤其在民营公司里面表现得较为突出。比如公司授权经营的办事处、分公司等组织管理形式，设定销售任务考核及提成指标等，在某种程度上都能看出“包干到户”的痕迹。 什么是“包干到户”？ 1956年，浙江永嘉县最早出现了包产到户。1978年春，为了抗御旱灾，安徽不少生产队也实行了包产到户，至1979年全省约有10%的生产队实行了这种生产责任制。后来，包产到户作为家庭承包经营的一种形式，在全国农村迅速地采用和推广。随着分配方法的改进，包产到户发展成为包干到户。 包干到户也叫大包干，一般以农户为单位，在集体经济统一组织和经营下，根据统一计划，承包一季或全年甚至更长时间的生产任务。即根据双方签订的有关权利、责任和利益的承包合同，由农户自行安排各项生产活动，产品除向国家缴纳农业税、向集体缴纳积累和其他提留外，完全归承包者所有。 按照“保证国家的、留足集体的、剩下都是自己的”原则进行分配，这种办法不仅简便易行，而且能给予承包户更多的经营自主权，能使承包户的物质利益与其经营成果相联系，所以深受农民的欢迎。 经销商包干到户的商业价值 经销商的经营管理，面对更多的是“像农民一样朴实的员工”，如何提高他们的工作效率，降低业务费用，扩大赢利空间，“合理分配利润”是最重要的问题。 传统农业经济的包干到户是“以农户为单位”，而经销商的包干到户则是“以员工为单位”，在商贸公司统一组织和经营下，根据公司统一计划，承包季度或全年的销售任务。即根据双方签订的有关权利、责任和利益的销售承包合同，由员工自行安排各项销售活动，除了向公司缴纳约定的业务款项和其他提留外，剩余利润归承包者所有。 农业集体经济下的“包干到户”是按照“保证国家的、留足集体的、剩下都是自己的”原则进行分配的，经销商则可以按照“保证厂家的、留足商家的、剩下都是自己的”原则进行分配。 对于“远景规划不足、公司文化缺失、员工素质偏低”的经销公司来说，“包干到户”的分配原则，更能最大限度地调动员工的积极性，降低公司的运营成本，保证厂家、商家和员工三个层级的利润合理分配。 经销商在综合测算供货成本、国家税收、商家利润的基础上，以合适的销售价将产品按照季度或年度的销售任务，承包给员工来销售。承包者自主经营，多劳多得，并承担业务成本。这种形式对员工来说，利益最直接、责任最具体、方法最简便，可以最大化地提高销售效率，降低经销商运营成本。 一、包干到户，成本归零，效率倍增 “你的箭根本就到达不了目的地，”师傅观察了一阵之后说道，“因为它们缺乏精神动力。” 奥根赫立格尔 射艺中的禅(Zen in the Art of Archery) 包干到户，不但体现了经济效益，而且彰显了更为充足的精神动力。经销商通过改变经营管理模式，可以充分调动承包者的积极性，进而改进销售技能，提高劳动效率，降低生产成本，提高管理水平，同时还避免了销售上的瞎指挥和分配上的平均主义。 1幸福的金鼎商贸公司 “公司只是我丰富生活的手段，不是我的全部，我不会让它来消耗我的生活和热情。”语重心长的汪金鼎一脸富态，“商贸公司本身就像一个创业型公司，我更愿意将业务分包给我的员工。在金鼎，人人都是创业者，多劳多得，不劳不得。所以他们的业务表现都很积极，成本意识也很强。” 2005年，金鼎商贸在汪金鼎的带领下，开始经销酒水和土特产。虽然没有多少经销经验，但是依靠汪金鼎不错的资金实力和社会资源，还是为金鼎商贸的发展开了一个不错的头。一年后，金鼎商贸便实现了盈亏平衡，并先后拿下了安徽口子窖、绍兴会稽山和长城干红等几个不错的酒水品牌的区域代理权。然而，那时的汪金鼎在踌躇满志的背后却有一种说不出的憔悴。 “这样做商贸，简直比骡子还累。大事小事一把抓，看报表、查账目、核数字、审单据、批文签字、教育培训、检查市场、制定方案、救火、讨债、宣传、公关，还要陪吃陪喝陪玩，简直就是拼老命。”汪金鼎一脸倦容，烦琐的工作正在消耗着这位创业者的青春与激情。“我们必须改变现状，改变经营管理模式，否则就成诸葛亮了，壮志未酬身先死。” 2006年3月，金鼎商贸按照我们的建议，重新设计公司的经营管理模式，果断地采用“包干到户”，制定严谨、清晰的销售承包合同，快速地在公司内部推广执行。截至2007年3月的年度总结月，金鼎商贸的业绩不但实现翻倍增长，奇迹般地突破了3000万，而且几乎完成了向零成本经营的过渡，那些率先签订承包合同的员工也获得了翻倍的经济收益。 “什么叫做零成本、高效率的经营管理模式，我看包干到户就是。今天我们喝喝茶玩玩牌，明天爬爬山打打球，后天到香港旅旅游，也不会影响销售。就是今天公司关门休息，那我今天的成本也在休息，因为公司的送货车都是员工承包经营或自己掏钱买的，而且我还不用发给他们工资。”说到这，汪金鼎悠闲地端起一杯铁观音，闭目闻香，气定神闲，仿佛整个世界都在他的运筹帷幄之中。 包干到户，充分释放了经销商和员工的精神动力。所以，他们的“箭”便有了精神动力，也充满了“百步穿杨”的准头与劲道。 2实施“包干到户”的操作要点 包干到户的做法，一般由经销商公司内部成员，以部门或个人为单位，根据产品的需要，按销售区域划分承包销量，承包期一般为一年。同时与公司签订销量包干合同，承包者按照公司规定可自行安排各项销售活动，但不得转包他人。按合同完成各项包干上交任务之后，剩余的全部利润归承包者所有。 经销商可以按照“保证厂家的、留足商家的、剩下都是自己的”原则进行分配，也可以根据这个原则进行任务设计，分解厂家的销售任务，设定合理的公司利润，以及员工承包后的利润比例。这种办法不仅简便易行，而且能给予承包者更多的经营自主权，能使承包者的物质利益与其经营成果相联系，所以深受员工的欢迎。 可以参照金鼎商贸的“包干到户”经营管理模式，把握几个操作要点: （1）无底薪承包制。凡是和公司签订承包合同的员工，将不再发放底薪。在承包的初级阶段，一般为三个月，可以考虑给承包者发放基本生活费，以解除后顾之忧。公司根据承包合同，承包利润可以采取季度、半年或年度结算方式，在承包者的经营利润中扣除全部或部分预先支付基本生活费。 （2）承包模式。金鼎商贸公司采取三种承包模式，一是分产品承包模式，二是分区域承包模式，三是“产品+区域”承包模式。承包者可以是员工个人，也可以是销售部门、办事处或分公司。承包合同中严令禁止承包者转让承包权。资质优秀的承包者可以不缴纳保证金，公司给予一定比例的启动货款作为创业激励。 （3）利润测算体系。金鼎商贸公司秉承“保证厂家的、留足商家的、剩下都是自己的”原则，首先根据生产企业的任务要求来设定销量包干的比例；其次根据销售区域来划分销售任务；然后根据以上两个标准，测算承包者的经营成本；最后根据产品的价格体系，参照经营成本，精准设定承包者的利润空间。 （4）成本剥离办法。包干到户最大的特点是所有权与经营权适当分离。拥有相对自主经营权的承包者可以在选择扩大销售的同时，降低业务成本，综合提高承包利润。公司在给足承包者利润空间的前提下，不再承担相应的业务成本。 金鼎商贸所能剥离的业务成本有承包者的基本工资、差旅费、电话补助、物流成本、办公成本等，并将这些成本转嫁给承包者，由承包者实施成本控制。对于承包者而言，降低经营成本，就意味着提高承包利润。 当然，公司也不能变成“甩手掌柜”。金鼎商贸公司必须为承包者提供品牌宣传、公关活动、市场服务等市场工作，包括实施产品打假、遏制低价抛售、打击窜货等工作。 二、包干到户，人人都是小老板 在这个世界上，过剩的是机遇，缺乏的是热情和行动。激发员工热情比教他们如何填表格更重要，利益是热情的兴奋剂，也是战无不胜的法宝。 汪建国是金鼎商贸的第一任销售经理，也是第一个签订承包合同的员工。“自从金鼎商贸公司实施包干到户后，让我感觉自己就是一个创业的小老板，浑身充满热情。我知道为这样的公司打工，也是在为自己打工。为了提高销售业绩，签订承包合同的第二个月，我就借钱买了辆送货车。”获得三个县城的销量承包合同后，汪建国兴奋得几天都睡不着觉，他说，“发不发工资无所谓，这年头靠工资是发不了财的，10%的利润空间才是我的热情，干得好我一年就能挣20万。”稍稍停顿一下，他笑了笑，挺了挺啤酒肚，一本正经地说，“当老板的感觉，真不错！” 金鼎商贸实施的“包干到户”模式，也是在公司内部造就创业小老板的过程。员工升级成为“小老板”，其开发市场的良性心理和行为，为金鼎公司带来了许多意想不到的收获。对于汪金鼎本人来说，舒服的生活和甜蜜的热情才刚刚开始。 包干到户，其最大的特点是所有权与经营权适当分离，产品及部分大型运输工具仍属公司所有，由员工承包经营。 这种形式对员工来说，利益最直接、责任最具体、方法最简便，符合现阶段经销商的发展水平和员工的意愿。通过我们的研究和尝试，包干到户应该成为当前中国经销商赢利模式中，最为创新的一种商业模式。 三、销量承包，拒绝“甩手掌柜” 多数经销商公司与老板是一体的，两者无法分割。如果老板是“甩手掌柜”，那么公司就会是“一盘散沙”。 经销商包干到户的目的是解放生产力、降低成本、提高效率、增加赢利，而不是解放老板。虽然很多经销商都扮演着多重角色：老板、司机、搬运工、业务员、采购员等，事无巨细的管理方式不但做不好事情，相反还给了下属推卸责任的借口，让一些优秀的职业经理人感觉很难发挥，没有施展的空间。 但是，实施“包干到户”的经营管理模式，需要经销商重新定位，让自己成为一个真正的管理者和服务者。包干到户，最忌讳的就是为了省心省事，摇身一变成了“甩手掌柜”，结果导致公司“一松就散”。 “包干到户”模式，需要经销商学会授权、勇于授权、善于授权，经销商的公司也会不断地发展壮大。经销商要想解放自己，发挥团队的力量，就必须要学会授权。首先是要学会授权，要知道授权才是让自己不受累的根本；其次是要勇于授权，授权就是授责，授权更多的是给职业经理人压担子，激发他们的活力、动力、创造力；如果害怕授权失控，就要知人善任，善于授权。对于自己拿得准的职业经理人，大胆授权，侧重结果而不要过多地去问过程。如果害怕看花眼，那就授权受控，建立监督机制。通过合理监控，规避公司的运营风险，让一切都在可控范围之内。 1建立监督机制 在竞争日益激烈的今天，业务职能多元化、业务过程细化等因素，使得仅仅考核结果的管理方法逐渐显现出局限性，过程管理和全程管理的理念就越发显得重要了。 员工不会关心你所关心的，而会关心你所考核的。管理者想要得到什么，就考核什么。这句话看起来并没有什么不妥的地方，但是假若没有良好的过程又何来好的结果呢？ 经销商在导入“包干到户”模式时，必须建立良好的监督机制。可以考虑成立独立的市场稽查部，对承包产品和区域，实施全过程监控，阶段性考核。 合理的监督不但可以保证承包者的工作效率，而且能及时发现和解决市场问题，更重要的是可以预防承包者(员工个人或部门)“单飞”。 2销售技巧和支持 经销商导入“包干到户”模式，必须提供销售执行力培训，提高承包者的销售技巧。要让销售人员都知道如何运用所拥有的产品、区域和时间，实现收入最大化。 培养承包者的销售能力是一个系统过程。任何一个公司都必须认清“怎样销售才是有效的销售。”公司有必要找出销售所必需的关键行为和技能，决定当前销售力最大的技能缺口。公司应该提供各种关键销售技能的培训，然后评价它们的相对重要性和目前的绩效，制定培训计划为承包者填补高级的技能缺口。 同时，经销商要为承包者做好销售服务工作，包括品牌宣传、公关推广、招商支持等，并做好产品打假、打击乱价窜货等市场服务工作。 3基于业绩的奖励和测量 经销商采用“包干到户”的赢利模式，还需要建立一套绩效考核和激励机制，合理、公平、透明地给予测量和奖励。公司要持续保持销售力的激情和成效，必须提高承包人员的基本销售能力(分析能力、学术/专业性质的背景、实战经验等)，提供充分的信息(产品、客户、渠道、竞争对手等)，以及对基本销售策略的充分解读(如何发现和量化需求，如何执行促销政策等)。 同时，必须建立销售人员的激励体系，尽管激励体系能够直接影响销售人员追寻成功的愿望，却不能影响技能。 4规范化、流程化管理 经销商规范化管理是公司发展的必经之路。在经销商从创业期到成长期的过程中，规范化的管理为公司今后的不断壮大提供了良好的环境，奠定了坚实的