201305采购与供应链案例整理复习资料.doc

采购与供应链案例 整理复习资料第5页 共5页 第一章 采购与货源决策1.2 采购定义与原则 1.2.1 定义 P3狭义：公司购买产品和服务的行为；广义：公司获取产品和服务的过程；包括：租赁、借贷、交换采购过程为：了解需求寻找和选择供应商价格和服务条款谈判并实施签订合同及订货货物及服务交付验收；采购伴随物流、信息流和资金流的运动。1.2.2 原则 P41、质量第一原则：建立采购质量控制体系，产品质量、性能，物流服务质量2、价格合理原则：比价、限价、招标确定价格最优惠的供应商3、程序科学原则：通过科学采购程序实现采购与供应过程集成，以提高质量、降低成本、节省时间4、信誉最佳原则：与信誉最好的供应商建立并保持长期稳定的合作关系，最终实现双赢5、集中采购原则：扩大采购规模获得规模经济和范围效果1.3 采购对运营的影响 1.3.1 采购可以降低运营成本 P4 采购成本占企业总成本的比例较大，采购成本控制是企业成本控制的核心部分，降低成本可获得更多的利润和更高的资产回报率。1.3.2 采购可以优化供应链 P5通过采购整合，提高生产效率、缩短交货期、减少库存、降低成本、获取利润，并使顾客因企业及时交货而产生信心，从而增加订单数量和规模，将供应商纳入自己经营中，并看做是自身供应链的一个有机组成部分，从而实现供应链的优化。1.4 货源决策的主要因素分析 企业发展战略（与企业战略的协调性、与核心业务的适应性、与核心竞争能力的匹配性） 现有产品的研发能力和工艺水平成本企业质量体系供应的稳定性市场竞争程度监控供应商绩效的能力环境的不确定性1.5自制与采购的原因及其优势、劣势 1）自制的原因：数量太少且没有合适的供应商供应商无法满足质量要求供应商无法满足特殊的加工技术和过程内部供应更有保障保护专利或专有技术避免对单一供应商的依赖竞争/政治/环境等其他因素2）采购的原因：企业缺乏管理或技术经验而无法自制固定供应商有足够的信誉最终用户接受度更高长期维护非核心能力的非经济性3）自制的优势与劣势： 优势 劣势提高对企业运营的控制能力 高额投资，风险高规模经济节约成本 降低企业战略的柔性形成核心竞争力 不能得到潜在供应商的优质产品和服务4） 采购的优势与劣势：投资少，风险低 对供应商的控制与协作成本高企业战略具有柔性 可能无法找到优秀供应商可获得外部供应商的优质产品和服务 丧失对核心技术的控制能力1.6采购效应分析 采购可以为企业节省成本，使企业集中精力于保持核心竞争优势，从而为企业带来更多的利润，使企业获得长远发展。具体来说，采购具有以下效应：企业形象效应采购部门的行为直接关系到企业的市场地位和形象。如果不能以良好的态度对待现有和潜在的供应商，供应商就会对整个企业产生不良看法，还会把这种不良的看法传递给其他供应商。这种不良形象势必会对采购企业造成负面影响，从而使其无法获得新交易，也找不到更好的供应商。如果采购部门能够制定合理的政策并且公平地实施这些政策，那就会增加顾客的信任感。其他方面的采购效应包括：利润杠杆效应资产收益效应信息传递效应企业运营效应市场竞争和顾客价值效应 沟通培训效应 第四章 采购管理4.1.1 采购管理的目标 P78-79 成本目标：按照采购成本和采购数量的关系，可以将成本分为直接采购成本和间接采购成本。直接采购成本与采购数量呈正向相关关系。（比例较大）间接采购成本与采购数量没有关系，通常，间接采购成本与采购频率成比例。定货固定成本 效益目标：采购管理的效益是指因成功采购而增加的赢利额。总的来说，采购管理的目标是提升整个供应链的供应准备水平，力图将库存成本和缺货成本降低至零。4.1.2 采购管理的过程 P79-80 采购计划编制： 计划内容：是否采购、采购方式、采购品种、采购数量、采购时间 计划管理：PDCA（计划 行动或实施 检查 总结） 询价计划编制：邀请供应商投标或提交建议书或报价单。（编制招标文件进行公开或邀请招标） 询价：供应商进行投标或从供应商处获取报价单或建议书；（投标人投标、开标、评标） 供应商选择：某一供应商投标书或建议书的接受；（定标或中标） 合同管理：确保供应商按约定条件履行合同；含合同谈判、合同变更、合同收尾三个基本管理过程。 合同收尾：产品核实、合同完成和解决、未解决事项的决议。 第五章 采购绩效管理5.1.1 采购绩效评定（作用） P113 采购绩效衡量标准为修订或重新制定采购决策奠定了基础；采购纯净衡量支持有效沟通；提供采购绩效反馈；激励和指导采购行为；采购绩效评估的战略调整作用。5.1.2 采购绩效标准 P114-116 KPI指标：采购计划完成率、采购物资质量合格率、采购资金周转率、物资成套采购完成率、物资采购料价差异率、物资采购费用率。采购标准尺度：价格/成本尺度、产品/质量尺度、采购物流尺度、采购组织尺度采购绩效衡量体系：基于效率导向的采购绩效衡量体系：指标有采购成本、经营成本、采购时间 基于实效导向的采购绩效衡量体系：指标有对利润的贡献、与供应商关系质量、顾客满意度 基于综合目标的采购绩效衡量体系：同时考虑效率和实效两方面采购效果指标（对利润的贡献、与供应商关系质量、顾客满意度）包含的标准尺度：采购物料成本、产品质量（交货质量及参与设计改进质量）、采购流程（交货可靠、交货周期库存控制）与采购能力相关的指标：采购效率指标（采购成本、经营成本、采购时间）包含的标准尺度：采购组织（采购人员能力、采购管理、采购程序与控制、采购信息系统）5.1.3 采购绩效评估 P117-119 评估基本要求：评估人员具备评估能力；评估要持续进行且定期审核目标达成情况；要从企业整体目标观点进行评估；评估尺度/标准可采用历史数据、内部标准、与其他企业相比较等方式进行。评估目的：确保采购目标实现；提供绩效改进的依据；作为绩效奖惩的参考；作为人员调整的参数；优化部门协作；提高人员士气。评估人员：采购主管、会计及财务部门、工程部门及生产主管部门、供应商、外界专家和管理顾问评估方式：360度全方位绩效评估模式、普通的自上而下的绩效评估、平衡记分卡绩效管理方式5.1.4 采购绩效改进 P119-120 标杆管理即基准化提升（改进）采购绩效的方法基准化（标杆管理）涵盖类型：战略基准化：本企业战略与其他企业（通常为领先竞争对手）相比 运营过程基准化：注重职能活动，发现取得最佳绩效的方法 支持性活动基准化：公司内部支持性活动与外部相同活动比较而分析自身成本效用基准化的前提条件：结构条件（资金实力、时间、竞争能力），文化条件（变革氛围、管理承诺、人员凝聚力），技能条件（专业技能、人才资源、绩效标准）基准化过程：计划（什么产品或部门需基准化，选择哪个企业为标杆）分析（数据及信息的收集与分析：标杆公司那些产品及部门领域做得最好？为什么？本公司与之差距？引进方法？）整合（根据分析结果制订运营目标及部门目标）实施（基准化实施计划：确定负责人、计划格式、建时间表进行时时纠偏、建报告系统进行沟通）成熟（当基准化过程在建立绩效计划和目标的过程中达到了被广泛接受的程度时，即到了成熟阶段） 第七章、采购与供应链管理 7.1.2 采购在供应链管理中的作用 （1） 充当低成本供求关系的媒介。 （2）充当战略联盟关系的媒介。（3）充当信息沟通的媒介。 （4）充当企业内部与企业之间交流的媒介。7.1.2 技术进步对采购与供应链管理的影响 （1）提高了信息传递速度的准确率，增强了物流、商流、信息流和资金流的协调。（2）有助于构建高效营销渠道、建设新型顾客关系，使得基于顾客需求的供应链构建成为可能。（3）改变了单个企业相互竞争的模式，使得基于价值链的竞争成为可能。（4）突破了企业经营的国界和市场的限制，使得全球经营和跨国服务成为可能。7.1.3 现代技术（信息技术）在采购在供应链管理中的应用 1）基础信息技术：标识代码技术自动识别与数据采集技术（RFID 射频识别技术）电子数据交换技术(EDI)互联网技术2）专业、集成的软件系统：销售时点信息系统（POS）电子自动订货系统（EOS）制造资源计划（MRP）企业资源计划（ERP）及时生产制（JIT）客户关系管理系统（CRM） 开展电子商务第8章 供应链环境下的供应商选择与管理 (P201)8.1.1 供应商评价与选择的过程/步骤 1）建立采购工作小组2）开展采购与供应市场调研3）确定采购与供应管理目标(5R：时间、地点、数量、质量、产品、供应商、价格）4）制定采购与供应战略（根据采购物品的四象限分类） （1）战略物品：战略合作伙伴关系。（2）杠杆物品：招投标。（3）瓶颈产品：连续供应，降低风险。（4）一般物品：交易成本最小化，简化交易流程。5）制订采购与供应计划（确定供应商选择原则、标准和方法） （1）供应商选择原则： 全面、具体、客观的总原则。 具体原则：采购与供应对等原则。规避单一采购原则。供应链战略合作原则。 （2） 供应商选择标准： 硬件标准：供应商的价格、质量、产能、基础设施等。 软件标准：供应商的发展战略、企业文化、长期合作愿景等。（3） 供应商选择方法： 定性方法：招标法 经验判断法 协商选择法 定量方法：成本法（基本总量的成本法、基于活动的成本法） 数据包络分析法（利用计算机模型进行数据分析的方法） 定量与定性相结合的方法8.1.2 供应链环境下的供应商管理（供应链中供应商管理包含哪些工作？）（1） 制定有效的合作目标和要求（2） 根据供应链管理的要求，优化组织结构（3） 构建和实施信息共享机制，实现信息的快速、高效流动（4） 与供应商互动，使其参与产品的研发和生产过程（ESI：早期供应商参与）（5） 进行文化交流，实现文化的有效对接(识别差异、提高适应能力、建立共享文化）（6） 设计供应商综合评价指标，构建有效的激励机制（7） 加强合作实现嵌入发展，以便进行有效的沟通和交流第12章 采购与供应链管理发展趋势 12.1.1 采购与供应链管理思想发展趋势 全球采购与供应盛行敏捷采购与供应发展迅速绿色采购与供应思想和实现显现柔性采购与供应前景坦途基于虚拟企业的采购与供应业已发展12.1.2 采购与供应链管理技术发展趋势 1） 射频识别技术（RFID)方兴未艾RFID是一种自动识别技术，是射频技术在识别领域的应用，是指通过非接触方式读取数据，完成数据的自动采集工作，成为快速而准确地采集计算机信息处理所需数据的有效工具。（1） 供应商可以借助RFID实时获取货物信息。（2） 制造商可以借助RFID技术改进采购管理，实现JIT生产。（3） 配送中心可借助RFID技术提高配送效率，实现可视化管理。（4） 零售商可借助RFID技术构建快速响应机制，提高利润率。2） 信息技术向具有支持决策功能的方向发展建立基于供应链模式的数据库是实施决策支持系统的基础，建立供应链数据库可以使各节点企业完成对历史数据的转化和存储，为决策支持提供基础数据，使供应链运营建立在准确预测和决策的基础之上。3） Internet（互联网）在供应链中的应用及其与Intranet（企业内部网）的集成Internet面向全球用户，已成为目前信息沟通的主要方式，而Intranet面向企业内部客户，通过两者的集成，可以实现企业全球化的信息资源网络，提高供应链的整体运行效率。12.1.3 采购与供应链管理业务发展趋势 外包业务增多，通过业务外包获得竞争优势采购与供应链管理思想跨行业渗透增多XX公司供应链管理（采购管理）案例分析报告第一部分：前言（5分）XX公司目前的背境为：1分XX公司面临的主要问题是：2分本案例分析报告的目的是在于识别XX公司目前在（供应链管理中或在运营过程中）存在的问题，分析这些问题的原因并确定最根本的原因，进而提出建议和改进方案，帮助XX公司解决在（供应链管理中或在运营过程中）的主要问题。1分本案例分析报告包括前言、案例背境分析、问题识别与要点分析、问题原因分析及根本原因确定、建议、总结等六个部分。1分第二部分：案例背境分析（7分）1、商业环境分析（市场、行业及企业现状分析）：市场（PESTLE模型）、行业（波特五力模型）、企业（SWOT模型）3分2、供应链现状分析（采购现状分析）：SCOP模型分析（采购模式、采购组织、采购职能和地位：辅助生产或战略位置）2分3、供应链流程分析（采购流程分析）：案例具体流程2分第三部分：问题识别与分析（15分）根据XX公司目前的现状，现从XX公司供应链的可靠性、反应性、柔性、成本、效率、对企业产品与市场战略的支持性等（采购的成本、效率、质量、响应速度等）角度来分析识别其面临的主要问题为：3分1、。（问题描述+问题归类）4分。5、。第四部分：问题原因分析及根本原因确定（13分）1、问题基本原因分析10分通过对XX公司的所面临问题的分析，造成上述问题的基本