信息系统管理师论文论项目范围管理.doc

论项目范围管理摘要： 2009年3月至2011年5月，我参与了国家电网公司“SG186”工程生产管理系统建设。作为项目经理，负责*省电力公司的项目实施。该项目是国家电网公司十一五信息化建设的最重要的业务系统之一，该系统在国网范围内23家网省公司进行建设，系统以资产管理为核心，覆盖国家电网公司总部、网省公司、地市公司三个层面、贯穿电网生产全过程的一体化信息管理平台，实现了生产信息的横向集成、纵向贯通和资源共享。对国家电网公司生产管理的集约化、规范化和精细化，提高全公司生产管理水平和效益具有十分重要的意义。本文结合作者就项目的范围管理方面做了翔实的论述，就项目中采取的相应的项目范围管理措施、方法做了介绍。最后，对项目的范围管理存在的不足以及对今后的发展进行了展望。 正文：一 项目概述“SG186”工程作为国家电网公司“十一五”信息化发展的核心任务，提出了“一个系统、二级中心，三层应用”的架构，要求电力系统应用建设按照企业级信息系统建设的思路，实现纵向贯通、横向集成，达到“集团化运作、集约化发展、精细化管理、标准化建设”的目标要求。按照国家电网公司“十一五”信息化实施指导意见的要求，从电网生产客观实际出发，在电网生产标准化建设的基础上，建立以资产管理为核心，覆盖国网公司总部、网省公司、地市公司三个层面、贯穿电网生产全过程的一体化生产管理信息平台，实现生产基础信息、运行信息、管理信息的纵向贯通、横向集成和资源共享，提高电网生产管理集约化、精益化、标准化水平，为促进国家电网公司发展再上新台阶提供生产管理支撑。我作为该项目的项目经理全程参与了项目可行性论证、需求调研与分析、功能规范编制、系统设计与开发、系统测试、系统实施、系统验收等各阶段。并作为项目经理负责*省电力公司系统的建设全过程管理，在建设过程中针对生产管理系统的项目范围特点和管理中重点、难点问题，我们采取了召开差异化分析会议、确定岗位职责说明书和业务流程规范书、 编制系统应用管理规范、变更流程控制等措施来进行项目范围管理，通过以上措施的实施极大的保证了项目能够按照进度计划和预算成本顺利进行，并最终在我们团队的一致努力下，顺利的通过了国家电网公司的验收。二 项目范围的特点范围管理是项目管理的基础，也是项目管理工作的重点和难点, 有效的项目范围管理机制是保证项目成功的基石。生产管理系统作为“SG186”工程八大业务最复杂的业务之一，项目范围有以下几个特点: (1) 项目干系人多生产管理系统面向省级、地市两级电网一百多个部门，涉及省、地、工区三级生产管理人员和一线班组人员，用户一万余人。在项目实施中需要征求各级管理人员的意见和建议，获得广大干系人的支持，项目才可能顺利建设。(2) 业务范围广生产管理系统业务范围涉及到输电、变电、配电三大专业，各专业又分为运行、检修、计划、试验等子专业。而生产管理系统作为“SG186”工程的一部分，又和ERP、门户目录、GIS等系统需要横向集成，就需要和财务、营销、信息中心等部门协调。(3) 各单位业务不一致在地市电力公司中，各生产岗位的设置存在差异，岗位职责也不同，因此在缺陷流程处理、（年、月、周）检修计划审批流程、工作票审批流程、技改大修流程上都存在或多或少的差异。部分单位在生产部门和其他如调度部门的分界分工上也存在部分差异。(4) 二级单位信息化基础参差不齐在“SG186”工程建设之前，有的单位自建了一些生产信息类信息系统，也有的单位从未有过生产信息类系统的应用。原有信息系统的单位希望能把既有的基础信息如设备、人员、两票、图形等信息导入新系统中来，但各单位自建的信息系统功能、格式也不统一。而没有应用过生产信息类系统的单位则需要收集纸质的台账、人员信息资料。 (5) 产品范围、验收标准明确由于“SG186”生产管理系统是由国家电网公司统一组织、统一标准、统一规范进行开发的，因此不存在项目在网省公司实施过程中产品范围变更的问题，同时验收工作也是由国家电网公司制定统一的验收标准。三 范围管理采取的工作方法(1) 编制范围计划在经过前期项目范围调研和分析后，项目组和省公司生产技术部相关负责人共同讨论和编制了项目的范围计划，明确了项目实施目标、组织范围、业务范围、项目边界，重点明确了各单位信息录入的统一规范：原有信息系统的单位按照项目组提供的统一模板将基础台账信息、人员信息、组织机构信息进行导出；没有信息系统单位按照统一模板手工填写；模板填写完成后由项目组统一导入。如果在系统上线前没有填写模板信息，则直接在系统中录入，将不在导入。(2) 召开项目启动会由于项目的涉及范围广，干系人多，在经过前期准备工作后，在省公司生产技术部配合下，我们召集了各基层单位主管领导、各级管理人员两百余人参加的项目启动电视电话会议。在会议上，邀请了省公司主管副总经理做重要发言。在会议上就生产管理系统的建设工作进行了全面动员和总体部署，并在各基层单位分别成立由基层单位主管领导负责的工作小组，确定了工作联系人，保证了各单位与项目组的信息畅通，各项工作得以有效开展。 (3) 召开差异化分析会为全面梳理各单位业务差异，收集各单位对系统应用意见，形成统一的业务规范，我们在项目启动后，召开了由各单位专业人员组成的差异化分析会。在会议上由项目组进行系统演示，明确业务梳理的重点及范围，排除符合业务实际无争议性议题的梳理工作量；同时对具有使用争议性问题提出基本解决方案，梳理成册；会后为巩固并汇总调研成果，又组织了单位专业专责开展验证与再讨论工作，完成了全省统一的业务管理模式。通过差异化分析，我们加深了对需求的把握，调整了工作过程及项目计划。 (4) 编制标准的业务规范书通过差异化分析会，我们结合系统业务流程，和省公司、基层单位专业专责一起，编制了标准的业务规范书，规范了系统应用范围。由省公司下发了具备权威性的全省统一的业务流程手册、信息系统应用手册,使得生产业务最佳时间在程序中得到固化和应用，也同时规范了项目的实施范围。(5) 制定有效变更程序由于生产管理系统在全省范围内的应用还属于首次，在系统实施过程中需求的变更不可避免，为了保证变更得到有效控制，我们编制了功能完善处理流程，并由省公司以文件形式下发，各单位提出的需求首先由各单位工作组进行讨论汇总，并以传真和邮件形式发送到省公司。在省公司周、月度会议上由省公司专责、项目组共同讨论确定是否变更，并形成会议纪要。对于变更内容进行记录，并更新相关标准定期下发。(6) 加强项目背景宣贯系统的实施过程，同时也是基层单位管理体制变革的过程，为了使基层单位转变观念，项目组多次通过培训、会议等形式进行宣贯，使得基层单位的业务人员转变了观念，深刻认识到生产管理系统是实现电网生产管理集约化、精益化、标准化的重要途径。当管理模式和工作流程和生产系统标准发生冲突时，首先保证向统一标准靠拢，在此基础上再考虑差异分析，并按流程审批。通过宣贯，确保了在后面工作中按时、保质、保量的配合完成了各项实施任务，确保了生产管理系统的建设工作按进度有序开展。 四 项目建设成效生产管理系统涵盖了生产管理过程输、变、配电三大专业技术标准、设备台帐参数信息、运行记录、缺陷管理、检修计划管理、两票管理等各项具体业务，这些具体业务全部基于国网公司的专业管理标准，因此系统的统一推广应用既实现了公司直属各单位之间平台、标准、流程的横向统一，又能够实现各单位与公司之间、公司与国网公司之间的纵向贯通，真正做到了生产管理工作的标准化、规范化。通过规范缺陷、工作票、操作票、检修计划流程，实现生产业务过程程序化、标准化；通过图形化开票、标准操作术语库等技术手段提高两票开票的规范性，避免人员因素造成的差错，实现生产管理从粗放管理向精益化管理转变。以工单为主线，将检修计划、停电申请票、工作票、操作票、修试记录、工作验收有机结合，将不同岗位和工种的日常工作有机结合，从条块封闭管理向开放、透明管理转变。该系统的建设大力推进了国网公司生产信息化建设，推动信息化向集中统一和优化整合方向发展，完成了信息化从条块分割的部门级向横向集成、纵向贯通的企业级的转变，实现了公司信息化跨越发展。该系统的建成投运，覆盖了电网生产全过程、实现了横向集成和纵向贯通,已成为公司各级生产管理人员和一线班组日常不可或缺的信息化的管理工具。对国家电网公司生产管理的集约化、规范化和精细化，对提高全公司生产管理水平和效益具有十分重要的意义。 五 总结与展望在本项目的范围管理中也存在一些不足，如没有考虑到边远的一线班组在网络不通情况下如何使用生产管理系统，造成系统无法覆盖到所有一线员工。生产管理系统建设是一项综合性的、庞大的系统工程，不是一蹴而就的，系统应用的熟练、流程的改善、部分业务的优化更是需要一个持续的过程。“十二五”是国家电网公司发展重要战略机遇期，也是实现