第七章 分销策略.ppt

第七章分销策略 本章内容1 掌握分销渠道的基本原理与策略 2 掌握中间商的功能与类型 3 掌握客户关系管理的基本原理 本章重点难点重点 分销渠道的流程 分销渠道的设计 渠道管理 难点 分销渠道的设计 渠道成员的管理 1什么是营销渠道 最初是描写生产者和使用者之间的之间的贸易渠道 比喻货物和原材料流向使用者的通道 这让我们理解中间人成为产品流的途径的 中间商减少了生产者和使用者之间的空间上的距离 生产地和消费地之间的地理间隔创造价值 分销渠道概念 产品或服务在从生产者向消费者转移时所经过的通路 B 制造企业 C 最终消费者 BB1B2C市场实现过程 营销渠道的演进 生产时代和分销演进20世纪初 在每个10年中 美国的生产率和都市化都在显著的提高 到1929年零售额占了500亿美元 需要建立更加节约的货物和原料流通方式 因此 现代的营销渠道应运而生 这个时代对营销渠道的描述 运输和仓储 所有涉及货物空间位移和在一定时间内保存货物所必须采取的行动 机构时期和推销导向 20世纪40年代 工业扩张大规模库存出现 管理库存成本也在增加 这个时候营销渠道变的复杂 有关分销问题及成本控制变得复杂 和分销相关问题被归属于地点范畴 出现新型的渠道中间商 在工业品和耐用消费品的分销渠道里出现工业分销商 20世纪50年代批发商的销售额达到1000亿美元 生产者不断寻找渠道 扩大自己的市场覆盖面和分销网络 出现零售业巨头 市场营销观念阶段 1951年 罗伯特 基思 顾客是营销组合决策的核心 营销者定位为被动的交换伙伴 改变分销渠道适应市场的需求 关系营销时代 企业与客户的良好关系 有助于企业赢得市场份额 并保留顾客 这一新兴时代的基本特征是 实现倾听顾客的声音到与顾客对话这一根本转移 暗含了与顾客和供应商之间深度合作和协调的意思 紧密关系建立在顾客和供应商相互信任的基础上 是一种强调长期 双赢的交换关系 信息技术使渠道之间有效的对话 顾客也会对此做出回答 实现一对一 美国可口可乐公司 联合包装罐头工厂 可口可乐联合灌瓶东部地区 灌瓶 超市 便利加油店 冷饮店 德士古BP APPLEBEES 沃尔玛凯马特 名人网球公开赛 顾客 超市 超市 连锁药店 可乐售货机 通常看起来的产品流动其实并不简单 为什么呢 保持正常的送货时间 快速而精确的发货 和正确的维持顾客的库存来确保质量 营销渠道的成功因素 营销渠道的特征1 互相依赖的状态2 共同的目标 渠道成员有一个或多个目标分享 以确保货物和服务的无缝流动 3 营销渠道以一套已制定的行为标准为特色 它将交换各方聚拢到一起 这些标准反应了市场竞争的规则 4 一个开放的系统 组织可以相对容易的进出 因此渠道成员可以自由的接受或拒绝这些行为标准 渠道中介 顾客价值的协调人 古罗马的经济 繁忙的交换过程的一端是在乡间沿街叫卖的小贩 每日的市场和定期的集市 与顾客讨价还价的店主 位于更高一级的是前店后厂的店铺 港口或港口附近从国外购进货物出售的批发商 上述每个渠道参与者 扮演着今天我们称之为渠道中间商的角色 渠道中间商 渠道中间商是指涉及两个或更多合伙人的关系时 居中调解其交换效用的个人或组织 中间商将买方和卖方连接到一起 从而产生形式 地点 时间和 或所有权价值的转移 渠道关系模型 零售商 资源市场 批发商 生产者 关系相互作用 微观系统 中间系统 外部系统 信息技术 信息技术 日本索尼彩电在70年代中期的美国市场是遭人冷落的杂牌货 为打开市场 它连续刊登广告 试图以廉价打动人心 一再削价使产品形象更加低贱 滞销 卯木肇先生受 带头牛 的启示 选定芝加哥最大的电器零售商店马歇尔公司为主攻对象 但连续六次被拒 卯木肇先取消削价 增加维修服务部 重新刊登广告 重塑形象 然后派员工每天五次电话向马歇尔公司询问索尼事宜 使其经理终于主动接见卯木肇 同意代销两台 卯木肇派出两名推销员全力与柜台店员配合 当天下午卖出 从此销量直线上升 并吸引了芝加哥100多家商店上门定货 整个芝加哥地区的强势销售又变成一制更大的 带头牛 索尼在美国其他城市也打开了市场 开篇案例 认识营销渠道 渠道成员组织机构说 产品从生产者向消费者的所有权转移过程中所涉及到的组织和个人 渠道关系 Kotler Stern Rosenbloom 渠道网络路径过程说 产品从生产者向最终消费者和用户移动时 直接或间接转移所有权所经过的途径 RichadR Still 渠道系统网络关系说 在获得 消费和处置产品和服务过程中 创造顾客价值而建立的各种交换关系及其动态变化 LouE Pelton 出版社省级新华书店地县书店乡镇书店C 特约总代理 直销书店或出版社合作分销机构C民营书店 二渠道 个体零售书店C读者俱乐部 书友会 C 成员角色 类型和优势定位的细化 制造商 品牌 产品 资金 管理 储运资源优势和竞争优势消费者 目标市场特征 需求 购买过程和行为 中间商 交易特征 资源优势 市场竞争力代理商 批发商和零售商的不同类型 代理商类型 制造业公司代理 委托代理多家企业的部分产品 市场销售能力 采购代理 为委托人采购 收货 验货 储存及运送 储运能力和产品专业性 佣金商 找客户 储存 分类 送货 提供信息和商业信用销售代理商 独家 多家代理 总 分代理 买断代理 批发商类型 商业批发商 通用 专门批发代销品批发商 保留未出售商品的所有权 定期结帐机动式批发商 储运灵活 及时 规模小仓储式批发 不负责运输 多以会员制经纪人式批发 不负责储存和运输 具有所有权 零售商类型 百货商店 超级市场 专用品商店 便利店 折扣店 购物中心 自动售货点 直复营销零售私人店 连锁店 特许专卖店结盟型 摇摆型 官僚型 江湖型 财主型 贪钱型 夫妻档型 承担渠道任务 实物流所有权流促销流谈判流参与主体的类型 优势不同资金流所承担的渠道任务则不同风险流订货流制造商中间商消费者付款流信息流 宝洁公司的渠道任务分工 静态 宝洁公司分销商零售客户消费者地区分公司公司 寻找并选择分销商 设立地区办事处 投资渠道建设 一次性投资1亿用于电脑系统建设和资助分销商后买运输车辆 地区分公司 向分销商提供全方位的 专业化的经营指导和监督 分销商 完善的基础设施 充足的资金 标准化运作 高效的管理1 提供一定价值的产品和服务 储运和信用 从客户赚取差价利润 2 向厂商提供潜在的零售客户网络 负责招聘 培训 管理 从厂商获取网络覆盖费 3 向客户提供电子商务管理 店铺宣传 品类管理 促销管理等 收取一定管理费用 零售客户 合作意愿 经营能力 市场敏感度1 宣传产品和企业 2 销售产品 3 建立并维系品牌形象 4 反馈消费者和竞争者信息 米勒啤酒渠道成员任务分工 动态 米勒 美国500家货运公司和大量分销机构控制终端 准确掌握分销商的存货与销售降低分销成本 运输系统中每辆卡车来往途中能满负荷操作 寻找新的渠道成员 重新分配成员任务 结果 Hunt运输公司加入 剔除420余个地区货运商 PFS美洲服务饮料分销公司加入 与Hunt共用一个内部连续移动软件 2 如何选择经销商 在经销商选择的具体方法上 涉及内容较多 简单的分为以下几点 1 不要被经销商的所谓 实力 人多 车多 网络大 钱多 所蒙蔽2 要分析经销商的实力 网络分布 是否和企业的目标市场相符 3 选择经销商除了实力 合作意愿之外 还要综合考虑 经销商的行销意识 管理能力 口碑 市场能力等指标 一 寻找经销商的几个渠道1 工具书2 媒体广告3 专业性的批发市场4 到卖场查询5 同行 朋友介绍6 广告公司咨询7 电话询句 不友好方式 8 刊登招商广告9 举办产品展示会 订货会10 网上查询 二 进一步了解目标经销商 知道了目标经销商是哪家 下一步就要详细了解它的背景 现状 前途 可以从以下几个方面了解 一 市场能力 二 财务能力 三 信誉能力 四 管理能力 五 家庭情况 六 磨合程度 渠道效率评估标准 渠道响应速度更换经销商成本渠道扁平化程度销售人员成本终端控制力度财务成本 呆帐信息传播速度退换货成本铺货速度库存 运输成本货物流转速度销售管理成本 三 合作 谈判阶段 在不违反公司原则的情况下尽量坦诚相处 本着互惠互利的原则 本着共同建立长久搭档合作关系为目的签订合约 囚徒困境 囚徒困境最早是由美国普林斯顿大学数学家阿尔伯特 塔克 Alberttucker 1950年提出来的 他当时编了一个故事向斯坦福大学的一群心理学家们解释什么是博弈论 这个故事后来成为博弈论中最著名的案例 囚徒困境 两个嫌疑犯 A和B 作案后被警察抓住 隔离审讯 警方的政策是 坦白从宽 抗拒从严 如果两人都坦白则各判8年 如果一人坦白另一人不坦白 坦白的放出去 不坦白的判10年 如果都不坦白则因证据不足各判1年 单次发生的囚徒困境 和多次重复的囚徒困境结果不会一样 在重复的囚徒困境中 博弈被反复地进行 因而每个参与者都有机会去 惩罚 另一个参与者前一回合的不合作行为 这时 合作可能会作为均衡的结果出现 欺骗的动机这时可能被受到惩罚的威胁所克服 从而可能导向一个较好的 合作的结果 作为反复接近无限的数量 纳什均衡趋向于帕累托最优 囚徒困境的主旨为 囚徒们虽然彼此合作 坚不吐实 可为全体带来最佳利益 无罪开释 但在资讯不明的情况下 因为出卖同伙可为自己带来利益 缩短刑期 也因为同伙把自己招出来可为他带来利益 因此彼此出卖虽违反最佳共同利益 反而是自己最大利益所在 但实际上 执法机构不可能设立如此情境来诱使所有囚徒招供 因为囚徒们必须考虑刑期以外之因素 出卖同伙会受到报复等 而无法完全以执法者所设立之利益 刑期 作考量 为什么现实中的供应商与经销商都会选择合作呢 原因在于 1 不嫉妒 现实中的博弈大多是非零合的 大家赚取自己应有的利润 没有理由去嫉妒对方的高额利润 因为对方的成功是你成功的前提 2 不首先背叛 对合作或背叛都要给于惩罚 在契约社会 有法律 行规的制约 背叛是要付出巨大的代价的 再回到囚徒困境中 则是黑社会团伙对囚犯家属的行动 这会让囚徒在做决策时 偏向于合作 当双方尝到合作的甜头 又知道背叛的惩罚后 合作就会成为第一选择 囚徒困境的实际运用 大家都合作 大家都赢利 长期利益 一方不合作 一方盈利 短期利益 都不合作全都赔钱 没有利益 一般情况下 长期赢利都会比短期赢利要高的多 囚徒困境的实际运用 囚徒困境的实际运用 在这个假设的模型里 超市会想 如果供应商合作 我只要不合作 就可以得到2个单位的利润 而合作却只有1个单位的利润 显然不合作比合作好 如果供应商不合作 我若合作 则要损失8个单位的利润 但不合作却只损失5个单位的利润 显然还是不合作比较好 无论供应商是否合作 超市的最佳策略都是不合作 自然 供应商也会如此推理 按照博弈论的观点 这是唯一的平衡点 在这一点上 任何一方改变策略 都会得到更差的结果 囚徒困境的实际运用 举例来是说 我是供应商 你是大超市 你可以选择拖欠货款 我也可以选择延迟发货或较低的质量 套用上面的模型 超市不合作合作不合作 5 52 8供应商合作 8211 简单的说 就是如果你认为以后大家还要相处 那么最好选择合作 反之 如果你认为以后不再会相遇或对你以后的利益不太关心 那么就选择背叛 把对方供出来 这样又回到问题的原点 如果未来是重要的 那么就要选择合作 而合作的策略取决于对方的策略 于是结论是 没有最优策略 囚徒困境的现实意义 在囚徒困境中 参与者会受到背叛 坦白 的短期诱惑 但是通过与对方建立长期的合作的模式 可以获得更多的长期的好处 所以 要破解囚徒困境 就要跳出这个模型本身 从更高的层面上给以制度性的约束 或让大家都明白合作的好处 囚徒困境的现实意义 渠道政策内容 区域覆盖政策顾客覆盖政策价格政策产品线政策激励政策 奖惩条例 区域覆盖政策 地理区域限制政策 1 完全限制 独家授权 代理 批发 2 利润转移约定 成本补偿 多渠道 3 销售地点条款 商圈的认可 零售连锁 顾客覆盖政策 把不同的细分客户分配给不同的中间商禁止中间商向其真正的最终用户之外的任何顾客销售和服务执行的问题 理论上的强制政策 需要惩罚条例和协调奖励机制 价格政策 价格维持限制 1 最高价格限制 专营销售的垄断 2 最低价格限制 保证中间商有合理的 稳定的利润空间 维护品牌所需要的服务 避免搭便车行为差别价格限制 差别价格政策 差价体系零售价促销价建议价出厂价批发价送货价 关系定价体系销售量折扣促销性津贴职能津贴和奖励区域市场开发成本补贴 产品线政策 只能出售或出租企业的产品或部分产品 或不出售竞争产品 加强预测 控制和管理 减少流通和谈判费用 排斥竞争者 长期获益 库存成本降低 锁定或限定搭售品的购买对象产品隔离 排他交易 搭售 指定产品 选择与终止政策 对渠道成员的选择标准或资质要求终止交易条款 激励政策 直接激励 1 返利标准 销售额 销售行为 回款额 目标达成情况 返利方式 货物 现金 折扣 细分百分比 返利时间 月 年 返利限制 取消返利的条件 2 价格折扣 数量 等级 现金 季节 促销激励 等级升格 激励政策 间接激励 1 助销无定式 开拓市场和经营管理 2 经营权激励 独家与多家的竞争 3 一体化激励 技术授权 相互参股 变为自营销售部门 4 提供有保障的利润空间 隔离 5 提供多样化的产品 激励渠道成员常用方法 比其他生产商支付更高的 空位津贴 为获得货架陈列而支付的费用 向渠道成员提供比竞争者更高的交易折扣 毛利 给更好地完成分销任务的渠道成员更高的利润奖励以拒绝与压价的中间商合作的方法 向渠道成员提供有价格保证的产品向渠道成员提供强有力的广告及促销支持向渠道成员提供比竞争者更广泛的各类促销津贴 向渠道成员提供比竞争者更多的特别交易和贸易活动比竞争者提供更高层次的合作性广告宣传活动使用特定销售人员来支持渠道成员的销售活动发展一套理想的平衡方法来推动及抑制促销策略通过高级分销法来保护渠道成员的销售在分析渠道成员市场潜力的基础上为它们制定销售份额 向渠道成员提供一套 合作伙伴 协议 强调双方共同投入和前景制定特定的执照和特权协议来巩固渠道关系向渠道成员提供一套绝无仅有的交易安排表使用双重分销 以培养渠道间的竞赛使用约束协定 包括全线约束 来限制渠道成员出售竞争对手的产品向渠道成员提供有保障的区域 向渠道成员提供高质量的 创新的或有特色的产品强调产品的保质期管理 以保证渠道成员及时添加新产品 替换老产品确保渠道成员享有有保障的销售及无限回报向渠道成员手下的销售人员提供销售培训向渠道成员提供经济援助向渠道成员提供管理协助与培训 向渠道成员提供高级的物资支持向渠道成员提供高级的网上购物向渠道成员提供技术援助与支持为渠道成员提供其目标市场的市场调查培养客户带头人 并使之成为渠道成员建立分销商协会 向渠道成员提供更多关于渠道决策制定的信息 签订契约 交易内容和方式主体 客体 区域产品限制双方的需完成的责任销售额 管理功能某方获得的权力渠道网络关系价格体系与奖励售后服务事故处理 退货处理技术培训和费用促销及费用货款支付合同期限与修改终止合同条款诉讼地 评价渠道绩效 对一项或多项标准分别进行独立的绩效评估非正式的多个标准组合评估多个标准正式组合进行评估以获得定量的指标 渠道成员ABC分析 销售80 B级客户A级客户C级客户客户数20 组合评价结论 销售量评价而放弃的C级 其实是成长率和潜力均高的成员最重要的A级 实低成长成员 渠道冲突和渠道效率 渠道效率 实现分销目标所需资本投入的最优回报率 冲突与渠道效率的一般曲线 渠道效率 冲突水平 渠道冲突类型 良性冲突 功能性冲突 经常而有效的沟通 提出不同的建议 商讨并建立解决不同问题的沟通和管理机制 依赖 忽视与冲突恶性冲突 情感冲突 行为冲