领导激励与沟通培训教材-91页.ppt

领导 领导 A 领导的意义与效能B 特质理论C 行为理论1 OhioState研究2 Univ ofMichigan研究3 管理方格D 权变理论与模型1 Fiedler权变模型 认知理论2 Hersey与Blanchard情境理论3 领导与部属交换理论4 路径目标理论5 领导参与模型E 晚进理论1 领导归因理论2 魅力领导理论3 交易式与转换式领导F 相关议题1 权能赋予2 追随VS 领导 丘吉尔 最辉煌的时刻 丘吉尔 最辉煌的时刻 领导效能 1 工作绩效成功地达成目标之程度 2 追随者的态度 3 追随者或外界观察者认知群体过程之质量 4 评量者本身之目标及价值观 领导的意义 特质理论 行为理论 资料来源 李青芬 李雅婷 赵慕芬合译 1994 组织行为学 6th 华泰出版 编舞家乔治巴兰辛 GeorgeBalanchine 的故事 巴兰辛喜欢为他的每个舞者选出适合他们个人的香水送给他们 他是如此的了解他们 而得以直觉知道谁适合什么香水 其实香水与舞者的服装 造型无关 只属于编舞者与舞者间的对话 当然 如此一来 编舞者也可以不问就知道谁来练舞了 巴兰辛能够看透每个人的性格 选出最适合的香水 另外 一个小故事 1934年 巴兰辛正在编一支 十夜曲 的芭蕾 这首曲子是为小朋友而做的 一天 当舞曲结束后 所有小女孩都冲下舞台 有一个小女孩不小心跌倒并哭了 于是巴兰辛请钢琴师继续弹奏曲子 并且把这段小插曲编进舞蹈中 另有一天 有一个小女孩迟到 巴兰辛也把它编进舞曲中 巴兰辛承认真实世界中存在 小错误 并使得这些错误成为成功的一部份 Fiedler权变模型 LPC量表 LeastPreferredCo worker 费德勒模式的发现 资料来源 李青芬 李雅婷 赵慕芬合译 1994 组织行为学 6th 华泰出版 计算你的LPC分数 首先请你想出一个和你在工作上相处最差的同事 可以是现在的同事 也可以是过去的同事 这个人不见得是你最讨厌的人 但你们确实在工作上常常有过相当不愉快的经验 想清楚之后 开始以下列的测量尺度来评估此人 你可以在每个成对的形容词中决定一个最恰当的位置 然后打一个 代表你对他 她 的看法 资料来源 李青芬 李雅婷 赵慕芬合译 1994 组织行为学 6th 华泰出版 计算你的LPC分数 讨人喜欢 不讨人喜欢87654321友善的 不友善的87654321拒绝别人 接受别人12345678乐于助人 拒人千里87654321不具热诚 热诚的12345678紧张的 轻松的12345678疏远的 亲切的12345678冷酷的 温暖的12345678 资料来源 李青芬 李雅婷 赵慕芬合译 1994 组织行为学 6th 华泰出版 计算你的LPC分数 合作的 不合作的87654321支持别人 具有敌意87654321无聊乏味 有趣的12345678爱争辩 和睦的12345678有自信 犹豫不决87654321有效率 缺乏效率87654321悲观的 乐观的12345678开放的 防卫的87654321 资料来源 李青芬 李雅婷 赵慕芬合译 1994 组织行为学 6th 华泰出版 计算你的LPC分数 认知资源理论 Hersey与Blanchard情境理论 部属心智预备 Readiness 情境领导模式 资料来源 李青芬 李雅婷 赵慕芬合译 1994 组织行为学 6th 华泰出版 领导 部属交换模式 LMX 路径 目标理论 路径 目标理论 资料来源 李青芬 李雅婷 赵慕芬合译 1994 组织行为学 6th 华泰出版 路径 目标理论的假设 Vroom Yetton Jago领导模型 资料来源 Vroom V H A G Jago 1988 TheNewLedership ManagingParticipationinOrganizations EnglewoodCliffs NJ PrenticeHall pp 111 112 Vroom Yetton Jago领导模型 资料来源 Vroom V H A G Jago 1988 TheNewLedership ManagingParticipationinOrganizations EnglewoodCliffs NJ PrenticeHall pp 111 112 修正后之领导者 参与模式的情境变量 资料来源 李青芬 李雅婷 赵慕芬合译 1994 组织行为学 6th 华泰出版 资料来源 李青芬 李雅婷 赵慕芬合译 1994 组织行为学 6th 华泰出版 修正后之领导者 参与模式的情境变量 续 资料来源 李青芬 李雅婷 赵慕芬合译 1994 组织行为学 6th 华泰出版 修正后之领导者 参与模式的情境变量 续 资料来源 李青芬 李雅婷 赵慕芬合译 1994 组织行为学 6th 华泰出版 修正后之领导者 参与模式的情境变量 续 魅力型领导者的主要特征 魅力领导理论 1 自信 他们对自己的判断力和能力有完全的信心 2 愿景 亦即理想化的目标 使未来比现况更好 若理想化的目标与现况的差距愈大 跟随者愈可能将非凡的远景归因于领导者 3 有清晰表达该愿景的能力 他们能澄清该理想 并以他人能懂字眼说明该理想 这显示了跟随者需要了解远景 然后以其为动机 4 对理想坚信不疑 魅力型领导者被认为为了达成理想目标 他 她 会强烈地承诺 愿意冒高度风险 付出高昂的代价 及牺牲自我 5 行为不落俗套 有领袖气质者会从事一些被认为新奇 非传统 反对规范的行为 当其成功时 这些行为会引起跟随者的惊讶与赞叹 6 被认为是改革的代言人 魅力型领导者被认为是激进改革的代理人 而非保守的现状维持者 7 对环境的敏锐度 这些领导者能对环境所限制和改革所需之资源予以实际的评估 魅力型领导者的主要特征 资料来源 李青芬 李雅婷 赵慕芬合译 1994 组织行为学 6th 华泰出版 交易式与转换式领导 交易式和转换式领导者之特征 资料来源 Bass B M 1990 FromTransactionaltoTransformationalLeadership LearningtoSharetheVision OrganizationalDynamics p 20 AmericanManagementAssociation NewYork 有效追随者的特质 正面的期待另一方的行为或决策不会有投机的行动 信任的意义 信任的构面 阻碍基准信任 Deterrence basedTrust 基于害怕报复 信任的类型 知识基准信任 Knowledge basedTrust 基于过去互动的行为预期 认同基准信任 Identification basedTrust 基于了解对方的意图与欣赏对方的希冀 教练指导原则 激励理论 激励理论 何谓激励 激励作用的过程 资料来源 StephenP Robbins OrganizationalBehavior 6th PrenticeHallInc 1992 X理论与Y理论 激励 保健理论 需求理论的比较 TAT练习计分标准 一 以下是计分标准 成就需求是指下列几项在故事中出现 1 故事提到卓越的标准 故事人物希望在竞赛中获胜 并且有达成目标的涉入 2 故事人物是有独特的成就 例如 艺术创作 3 故事人物拥有长程目标 TAT练习计分标准 二 权力需求是指下列几项在故事中出现 故事人物的行为展现他们的权力 例如 攻击他人 威胁 责备 犯罪等 故事描述有关于某人提供帮助 支持 建议 支持给另一人 故事描述某人试图控制别人 故事人物试图说服或影响他人 与人争论 而且并非希望达成共识或了解 故事人物试图要让别人对他有较佳的印象 故事人物的行动带来对方强烈的正向或负向的情绪 例如 快乐 敬畏 害怕 尊敬 嫉妒等 TAT练习计分标准 三 亲和需求是指下列几项在故事中出现 故事人物关心到建立维系与另一人的正向情感关系 例如 朋友友谊 夫妻关系 亲子关系的计分必须是提到正向质量的关系 故事描述某人喜欢或被另一人所喜欢 或是原本的关系被破坏所带来的难过 受伤 故事提及亲和活动 例如 聚餐 重逢 团圆 团聚等活动 TAT练习计分表 三需求理论 成就需求 NeedforAchievement 权力需求 NeedforPower 亲和需求 NeedforAffiliation 高成就需求者与工作的搭配 认知评价理论 奖酬失败的原因 1 金钱并非激励因子 无法提高满意度 2 造成反效果 员工产生抗拒 防卫心态 3 员工间的友谊是牺牲者 4 有时忽略背后真正的原因 5 有时削弱风险倾向 risk taking 6 有时削弱乐趣 interest 目标设定理论 目标管理 公平理论 公平 资料来源 StephenP Robbins OrganizationalBehavior 6th PrenticeHallInc 1992 不公平的反应 薪酬不公平的影响 期望理论 一 期望理论 二 1 努力 绩效的关系2 绩效 酬偿的关系3 酬偿 目标的关系 资料来源 StephenP Robbins OrganizationalBehavior 9th PrenticeHallInc 2001 变动薪给制 VariablePayPrograms 员工薪给的一部分是根据组织个人的绩效 按件计酬 Piece ratePayPlans 利润分享 ProfitSharingPlans 技能基准薪给 Skill basedPayPlans 弹性福利制 FlexibleBenefits 员工根据自己的需求选择福利项目的组合 绩效之影响模式 资料来源 AdaptedformM BlumbergandC D Pringle TheMissingOpportunityinOrganiztionalResearch SomeImplicationsforaTheoryofWork Performance AcademyofManagementReview October1982 p 565 近代激励理论的整合 资料来源 StephenP Robbins OrganizationalBehavior 6th PrenticeHallInc 1992 沟通 沟通 沟通的意义 特性与功能 沟通过程 资料来源 StephenP Robbins OrganizationalBehavior 6th PrenticeHallInc 1992 传媒丰富性 media srichness 信息的传递数量以及促进了解的程度 沟通过程 杂音 Noise 沟通过程的干扰 组织沟通的方向性 三种常见的小团体网络 资料来源 StephenP Robbins OrganizationalBehavior 6th PrenticeHallInc 1992 沟通网路的种类 非语言沟通讯息的影响 资料来源 不用开口的沟通 投影片3 p 3 重复 Repeating 矛盾 Contradicting 替代 Substituting 互补 Complementing 强调 Accenting 非口语沟通的功能 声调变化练习 1 这不完全是我的错 可能有其它的事是我的错 2 这不完全是我的错 只有部份是我的错 3 这不完全是我的错 我没有过错 该怪罪的是别人 4 这不完全是我的错 虽然我应分担小小的责任 但你不能责怪于我 资料来源 不用开口的沟通 投影片5 p 9 小团体网络和有效性的标准 资料来源 StephenP Robbins OrganizationalBehavior 6th PrenticeHallInc 1992 有效沟通的要素 信任对方 愿意做自我坦诚 此时此的感受 避免作评价 站在对方立场着想 避免 我逮到你了 假如不是因为你 开放心胸 避免 是的 可是 及 抹煞观念看法 对别人正向关怀 彼此尊重 有效沟通应避免 一 批评 论断或挑剔对方 如 你的毛病是 你又错了 标签 给对方一些绰号或形容 如 你真笨 马屁精 诊断 侦察和分析对方 如 我发现你的毛病在 评价 以自己的价值观来支配或控制对方 如 你表现还不错 我可以做得更好 命令 强迫或迫使他人做事 如 你最好照我的话去做 威胁 警告或恐吓