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企业激励艺术浅析摘要随着我国加入世界贸易组织以及全球经济一体化发展，人才竞争更加激烈。国有企业由于长期受到传统计划经济体制的影响，对人才的使用具有一种垄断性，因而忽视了“以人为本”的用人之道，在一种并不良好的环境中以低成本利用高价值的人才，且不重视对人才的有效激励，致使大量人才流失，给企业带来巨大的损失。因此，重新构建国企人才激励机制，就是为了吸引、留住人才，调动人才的积极性和创造性，为企业参与市场竞争和国际竞争提供有利的保障。本文首先对企业激励艺术的相关概念及理论进行综述，接下来对国有企业人才激励心理进行研究，最后从国有企业激励机制的基础出发，分析了目前我国国有企业人才激励机制目前存在的问题并提出了应对策略。关键词：国有企业；人才；激励AbstractChina joined the World Trade Organization and global economic integration, more intense competition for talent. State-owned enterprises have long been the impact of the traditional planned economy system, the use of talent has a monopoly, and thus ignore the people-oriented use of personnel, not in a good environment to low-cost high-value use of the talents and do not attach importance to the effective incentives for talent, resulting in a large number of brain drain, caused huge losses to the enterprise. Therefore, the re-constructed state-owned enterprise talent incentive mechanism is to attract and retain qualified personnel, mobilize the enthusiasm and creativity of personnel for the enterprises to participate in market competition and international competition to provide a favorable protection. This article first encouragement of art concepts and theories are reviewed, followed by state-owned enterprises of incentive to study psychology, and finally from the state-owned enterprises incentives basis, analyzes the current state-owned enterprises in China of incentive mechanisms existing problems and proposed coping strategies.Keywords: State-owned enterprises; personnel; incentive目录一、引言4二、相关概念及理论综述4（一）人才的概念4（二）激励的概念6（三）传统激励理论61.马斯洛-需求层次理论62.麦克利兰-成就激励理论73.赫茨伯格-双因素理论8三、国有企业人才激励心理研究9（一）激励过程的心理分析91.需要92.动机93.行为104.目标10（二）国有企业的心理契约构建11四、国有企业激励改革的应对策略12（一）保障机制：组织制度和企业文化12（二）评价机制：公开、公正的考核制度12（三）动力机制：奖惩分明的薪酬制度131.通过薪酬调查，确保薪酬水平的外部竞争性132.适当区分薪酬档次，以岗定薪13（四）完善机制：有效的员工培训和用人机制14五、太原重工集团人才激励实证研究15（一）公司概况介绍15（二）激励因素分析15（三）对太原重工集团人才激励的建议161.提高国有企业的经济效益，增强企业薪酬竞争力172.建立健全考核体系，实行科学薪酬制度173.强化精神激励作用，推崇团队精神184.改革完善福利制度18参考文献20一、引言建国初期，我国国有经济只有非常少量的军工企业和接管的官僚垄断资本企业，这些企业规模小、资产量小。据不完全统计，1952年我国国有资产总额只有1.2986万亿元。经过建国后近60年来的经济建设，我国的国有经济不断发展壮大，特别是改革开放以来，国有经济得到快速发展，国有资产越来越雄厚。在行业方面，国有企业集团在市场化程度较高的行业所占比重相对较低，其资产规模主要集中在能源、通信、交通运输业等。国有及国有控股企业集团资产最集中的十大行业，数量上占62.7%的国有及国有控股企业集团，拥有94.1%的资产总量。其中，石油和天然气开采业、电信和其他信息传输服务业、煤炭开采业几乎全为国有及国有控股企业集团所占据；电力、热力的生产和供应业，运输业，交通运输设备制造业等关系国家经济命脉的关键行业或领域中，国有及国有控股企业集团所占比重在90%以上。国有及国有控股企业集团在这十大行业的平均资产规模达到239.7亿元，比全部企业集团平均资产规模多100多亿元。大量数据表明，人才流失已经成为我国国企发展过程中制约其发展的重大隐患。人才流失直接导致国有企业创新能力下降、发展速度减缓、学习能力不足等一系列问题。大量人才的流失会使国企员工产生不安定情绪，使员工士气不足、团结程度不高、工作效率下降。此外，国有企业在人才上付出的高额成本也无法收回，也是对国企发展的巨大阻碍。如何改善国有企业人才激励方式，减少人才流失程度，有效地激励与留住员工，已经成为国有企业发展壮大过程中亟需解决的问题。二、相关概念及理论综述（一）人才的概念根据1982国家人事部的统计口径，人才是指中专以上学历人员或具有初级以上专业技术职称的人员。这个定义主要关注个人的学历和专业技术职称这两个因素。类似地，在各地政府有关人才引进的文件中，“人才”基本上也是从学历和专业技术职称等方面来界定的。以上这种定义人才的方法可以被称为基于个人特征的人才观。这种人才观可以比较客观地进行人才数量的统计和分析等。但是，随着人们对企业的社会角色和功能定位的准确把握，基于个人特征的人才观受到了越来越大的挑战。作为一个独立的经济实体，企业是以创造价值和追求利润最大化目的。而个人特征上的优势与企业的价值创造并不存在简单的线性关系。要想让个人特征上的优势转变成企业价值创造上的优势，需要依赖许多内外部优势。也就是说，单纯依靠个人特征角度来界定人才，是难以被企业所承认的。与此相对，还有另一种对人才定义的角度，就是基于价值创造的人才观。对于人才的定义不再依赖于一个人的文凭、证书，而更看重的是如何能为国家，为企业创造出价值。2003年12月19日，中共中央、国务院在北京召开的第一次全国人才工作会议上，明确提出：“只要具有一定的知识和技能，能够进行创造性劳动，为推进社会主义物质文明、政治文明、精神文明建设，在建设中国特色社会主义伟大事业中做出积极贡献，都是党和国家需要的人才。”这表明我国实现了从基于人才特征的人才观向基于价值创造的人才观转变。这种转变对我国人才工作产生了深远的影响。在此基础上，我国有不少致力于人才学研究的专家、学者，对人才定义提出了四种有代表性的观点。（1）人才，是指在一定社会条件下，能以其创造性劳动，对社会发展、人类进步做出较大贡献的人。（2）人才，是指那些具有良好的内在素质，能够在一定条件下通过不断地取得创造性劳动成果，对社会的进步和发展产生较大影响的人。（3）人才，是指在对社会有价值的知识、技能和意志方面有超常水平，在一定社会条件下做出较大贡献的人。（4）人才，应当是具有一定的知识或技能，能够进行创造性劳动，为物质文明、政治文明、精神文明建设做出积极贡献的人。（二）激励的概念激励是一个心里学的术语。它指心理上的驱动力，含有激发动机、鼓励行为、形成动力的意思，也就是说，通过某些内部或外部刺激，使人奋发起来，行动起来，去实现特定的目标。管理过程中的激励，就是通过设计一定的中间因素，从外部施加推动力和吸引力，增强员工通过高水平的努力实现组织目标的意愿。对于激励的定义，很多激励理论家都从不同的角度理解。常见的对激励的定义有以下几点：定义1：弗鲁姆(Victor Vroom)把激励定义为：对于个人及低层组织就其自愿行为所作的选择进行控制的过程。激励是诱导人们按照预定的方案进行行动的行为。定义2：佐德克(Zedeck)和布拉德(Blood)认为，激励是朝某一特定目标行动的倾向。定义3：爱金森(Atchinson)认为，激励是对方向、活动和行为持久性的直接影响。定义4：盖乐曼(Gellerman)认为，激励引导人们朝着某些目标行动，并花费一些精力去实现这些目标。综上所述，激励就是激发人的主动性和积极性，使人朝着组织的目标做出持久的努力。（三）传统激励理论激励理论可以分为两大类：内容型激励理论和过程型激励理论。内容型激励理论从人的需要出发，包括马斯洛的需求层次论、麦克利兰的成就需要理论及赫茨伯格的双因素理论等；过程型激励理论则是从需要的满足这一过程出发，包括弗鲁姆的期望理论、亚当斯的公平理论、斯纳金的强化理论以及波特和劳勒的综合激励模式。本文就具有代表性的激励理论进行分析。1.马斯洛-需求层次理论马斯洛的需求层次理论是在实际管理中最具有影响的一种激励理论。该理论形成于1953年，他在调动人的积极性德理论和激励与个性两部著作中系统地阐述了这一理论的观点。 潘明勇. 善用激励机制J. 科技信息, 2009, (09) .马斯洛认为，每个人都有一套复杂的需要系统，按需要的先后顺序，可将需要系统从低到高划分为五个层次，排列后成阶梯形状，如图2-1。图2-1 马斯洛需求层次结构2.麦克利兰-成就激励理论成就需要理论是麦克利兰(D.C.McClelland)于50年代在一系列文章中提出的。麦克利兰把人的高层次需要归纳为对权力、友谊和成就的需要。他对这三种需要，特别是成就需要做了深入的研究。权力需要。具有较高权力欲望的人对影响和控制别人表现出很大的兴趣，这种人总是追求领导者的地位。他们常常表现出喜欢争辩、健谈、直率和头脑冷静，善于提出问题和要求；喜欢教训别人、并乐于演讲。麦克利兰还将组织中管理者的权利分为两种：个人权力和职位性权利。追求个人权利的人表现出来的特征是围绕个人需要行使权力，在工作中需要及时的反馈和倾向于自己亲自操作，并提出一个管理者，若把他的权利形式建立在个人需要的基础上，不利于他人来续位。职位性权力要求管理者与组织共同发展，自觉的接受约束，从体验行使权力的过程中得到一种满足。友谊需要。麦克利兰的友谊需要与马斯洛的感情需要基本相同。麦克利兰指出，注重友谊需要的管理者容易因为讲究交情和义气而违背或不重视管理工作原则，从而会导致组织效率下降。成就需要。具有成就需要的人，对工作的胜任感和成功有强烈的要求，同样也担心失败；他们乐意，甚至热衷于接受挑战，往往为自己树立有一定难度而又不是高不可攀的目标；他们敢于冒风险，又能以现实的态度对待冒险，绝不会以迷信和侥幸心理对待未来，而是要通过认真的分析和估计；他们愿意承担所有的工作的个人责任，并希望得到所从事工作的明确而又迅速的反馈。这类人一般不常休息，喜欢长时间、全身心的工作，并从工作的完成中得到很大的满足，即使真正出现失败也不会过分沮丧。一般来说，他们喜欢表现自己。麦克利兰认为，一个公司如果有很多具有成就需要的人，那么，公司就会发展很快；一个国家如果有很多这样的公司，整个国家的经济发展速度就会高于世界平均水平。3.赫茨伯格-双因素理论双因素理论也被称为“激励因素-保健因素理论”，是美国心理学家弗雷德里克赫茨伯格(Frederick Herzberg)于20世纪50后期最先提出的。该理论认为，员工对工作满意与不满意并不受同一类因素控制，满意与不满意不是同一纬度上的两种相反的极端结果。也就是说，“满意”的反面并不是“不满意”，而是“没有满意”；同样，“不满意”的反面也不是“满意”，而是“没有不满意”。它们分别是受两种不同因素影响和作用的，影响不满意的因素是保健因素(hygienic factors，简称H因素)，影响满意的因素是激励因素(motivative factors，简称M因素)。其理论主要有一下两点结论： 陈智峰. 中小企业人才激励管理方法探析J. 现代商业, 2009, (11) .（1）保健因素的最低水平是生存的费用。（2）随着社会文明程度的提高，激励因素会逐步失去其激励作用而变成保健因素。推动一切外在激励因素转化成为保健因素的最后推动力，就是生产力水平的发展和随之而来的社会物质、精神文明水平的提高。社会发展与激励因素向保健因素转化趋势之间的桥梁，就是由社会共有价值观决定的社会所接受的公平报酬的逐步提高。三、国有企业人才激励心理研究（一）激励过程的心理分析1.需要需要是指维持个体生存、延续种族和参加社会生活的客观条件在人脑中的反映，以及由此而产生的欲求状态。需要通常以意向、愿望和动机的形式表现出来。模糊地意识到的需要叫意向；明确地意识到并想实现的需要叫愿望；当愿望激起和维持人的活动时，这种需要才成为活动的动机。从心理学上来说，需要是人对客观事物的需求在人们头脑中的反映，是人的一种主观状态。也可以说，人的需要是在人与客观环境相互作用的活动中产生的。根据需要的起源可以分为自然性需要和社会性需要，自然需要是指人的生存需要，即人为了延续和发展它的生命所必需的客观条件的需要。如衣、食、住、行等生理上的需要。人的生理需要与动物的生理需要不同，人的生理需要是发展的，受社会生活条件的制约，并且必须通过社会劳动来满足。社会需要是人们在后天的生活与实践中逐渐形成发展的，一定历史时期的社会需要是历史的产物，不同的历史时期的社会需要是不同的，同一历史时期，由于社会制度和文化条件不同，各民族的社会需要也不同。当人们在外界环境、人的自身生理状态和心理活动刺激下产生了某种需要时，心理上就会产生不安和紧张状态。这种心理状态形成一种内在的力量，驱使人们产生一定行为去实现一定目标，以便使需要得到满足。 刘金良. 建立以人为本的人才激励机制J. 税务研究, 2008, (10) .2.动机动机是指引起个体活动，维持已引起的活动，并促使该活动朝向某一目标进行的内在作用。动机本身不属于行为活动，动机只是一种促动行为活动的内在作用。对个体的行为活动而言，动机不但具有内在的促动作用，而且在促动之后，对个体行为活动具有导向作用与维持作用。动机是行为的原因，个体某种行为活动所持续的时间，有时长久，有时短暂，一般是以是否达到目的使动机获得满足而定。3.行为行为一词，在心理学上有广义与狭义的解释。狭义的行为，仅指个体的外显动作，例如：走路、工作、跑步等。广义的行为，除了外显的动作外，还包括内在的心理，诸如：动机、思考、意识、信念、价值等等，这些都是外显行为的内驱力，具有决定行为的可能性和趋向的功能。本文所指的“行为”，是广义的行为，包括外显行为和内在意识的全部活动。如果仅从外部的动作来解释个体行为的全部真相，容易陷于错误和偏颇。因为个体的活动本身就是内外兼备的，去其一则无法了解全部活动（包括意识的活动和外在的活动）的真相。4.目标目标，是指满足人们需要的对象，也是调动人们积极性有形的、可以测量的目的行为。从心理学角度来说，目标是调动人们工作积极性的外在条件。有目标的行为和无目标的行为，其结果大不一样。就人的行为来说，需要是激发行为动机的内在条件，而目标则是它的外在条件。目标同需要、动机一起调节着人的行为。当人的需要达到某种程度而外界又有满足需要的对象（目标）出现时，需要就会立即转化为动机，推动人的活动，使人向目标推进。从这个意义上看，目标是一种诱因，是一种外界刺激。因此，在心理学中，目标通常被看作调动人的积极性而提供的诱因。也就是说，管理者要成功地诱发人的动机而达到对员工激励的目的，就应该考虑提供适当的目标，以满足员工的需要。目标有个人目标和组织目标之分。在组织中目标作为一种外在诱因，既可以是物质的对象，如一定的产量、质量、利润指标或工资、奖金以及其他物质的报酬，也可以是精神的对象，如达到一定的文化水平、技术水平，或得到一定的权力、地位、荣誉等等。（二）国有企业的心理契约构建“心理契约”是由美国著名管理心理学家施恩教授提出，其意思可以描述为这样一种状态：企业的成长与员工的发展虽然没有通过一纸契约载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”，如同一纸契约加以规范。即企业能清楚每个员工的发展期望，并加以满足；每一位员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能实现个人期望。在现实生活中，无论是否承认，心理契约都是客观存在的。在员工的内心深处，对自己该为组织付出什么、付出多少，组织应该给自己回报什么、回报多少等有意无意地都存在着自己的判断与基准。从组织动力学的角度来说，员工能否有效的工作，是否会对企业及其目标萌生出责任感、忠诚和热情，能否从工作中得到满足，在很大程度上取决于心理契约的实现程度。员工将从企业管理者的行为和管理方式中感受到自己所期望的现实性，从而决定付出的努力程度。对于组织而言，心理契约成为组织可控制和利用的因素。组织通过控制心理契约的积极措施来建构它与员工之间的良好关系，通过满足员工的期望，使员工在组织工作中产生成就感和满足感，获得员工的信任和支持，利用这种融洽的关系作为激励员工的动力，保证组织目标得以顺利的实现。对于员工而言，心理契约成为一种隐性的支配力量，使员工从内心产生出极大的工作热情和饱满的情绪。这样，员工不仅在外在报酬方面有明确的书面契约可以保证，而且在内在期望方面，也可得到重视和及时满足，使员工发自内心地感到满意，自觉地把全部精力集中在自己与组织相统一的目标上来，从而使心理契约在员工约束与激励方面发挥更为明显的作用。 柴达,鲍慧琼. 浅析中小企业人才激励机制J. 经济问题, 2009, (05) .适宜的心理契约通过无形规约能最大限度协调企业和员工的利益冲突，使企业与员工在动态的条件下保持良好关系。员工会自觉地把自己视为人力资源开发的主体，主动将个人的发展充分整合到企业的发展之中，充分发挥聪明才智，竭尽全力为企业工作，为创造充满活力的企业组织奠定基础；企业能够营造良好的人文环境，维持团队的高昂士气和精神状态，使企业通过无形的心理契约的管理保持组织活力，不断地超越逆境，实现企业目标。也就是说，由企业与员工共同建立的心理契约，是企业稳定职工队伍、减少协调费用、提高管理效率、激发人力资源潜力和实现企业目标，不断增强企业凝聚力、竞争力的重要保证。四、国有企业激励改革的应对策略（一）保障机制：组织制度和企业文化良好的组织制度和企业文化能使人才获得良好的心境，对于积极性、工作热情和激情的激发是至关重要的，是企业完善的激励机制的保障。科学、全面、公平的组织制度，不仅有助于约束企业员工的行为，还可以对员工符合组织目标的行为进行鼓励。让员工清楚组织目标是什么，什么样的行为是受奖励的，什么样的行为是被禁止的。明确的组织制度也使企业激励机制的实行有章可循。同时，国有企业应为员工提供一种宽松、独立自主、公平公正的工作环境，以充分发挥员工的创新效率。例如，可以根据任务要求，进行充分的授权，允许员工灵活、自主地确定工作场所、工作时间、工作规则及工作方法而不应进行详尽监督和指导甚至强制规定；为员工提供其工作所需各种资源，包括人员、资金、物资及上级的关心和支持；建立起公开、公平、公正的竞争机制，让员工在既定的、大家认同的规则面前公平竞争，在充分的发展空间内实行优胜劣汰。（二）评价机制：公开、公正的考核制度建立一套公平合理的绩效考核制度是留住人才的关键。因此当优秀人才进入企业服务后，人力资源管理者必须定期进行一套过程公平透明、指标明确的绩效考核程序，更重要的是这套绩效考核制度最终一定要有助于提升组织的用人决策。科学的考评指标体系，要做到以下几点：（1）把定性考评和定量考评、贡献考评和能力考评有机结合起来，建立起科学的考评指标体系。只有这样才能减少人员考评的主观影响,，增加考评的客观性，提高考评结果的准确性和科学性。（2）要切实提高各级国企领导对人员考评的重视程度。要依照规定对所有国有企业人员进行全面严格考评，同时将考评结果与企业人力资源管理紧密结合，依据考评结果按照有关规定对被考评人员实施奖惩、培训、辞退以及调整职务、级别和工资等。（3）要进一步完善绩效考评监督机制。必须真正建立起国有企业人员考评的有效制约监督机制，对考核机构、考核人执行情况予以有效监督，切实从根本上、制度上保障国企人员考评的客观性、科学性和考评结果的可靠性。（4）要全面提高考评者的素质。考评者必须具有良好的思想品质、高度的负责精神、丰富的人事管理与行政管理的知识和经验等条件，以保证考评结果的客观公正。（5）要做好考核结果的反馈。要建立完善的反馈制度，减少评估误差，并根据实际情况提出评估方案的改进，以保持其有效性。（三）动力机制：奖惩分明的薪酬制度从某种意义上讲，企业向员工提供奖酬不仅仅是向他们提供维持生存的手段，而且奖酬的高低也意味着企业对员工工作的认可程度，奖酬的数量和形式对员工的动机强度和持久性有着深远的影响。建立奖惩分明、科学完善的薪酬制度要做到以下几个方面：1.通过薪酬调查，确保薪酬水平的外部竞争性现在，大多数国有企业的薪酬体系缺乏外部竞争力的一个主要原因是由于薪酬调查的缺失，没有及时根据市场变化与变革调整薪酬水平。国有企业可根据商业性薪酬调查或专业性薪酬调查的数据，结合外部市场水平调整自身薪酬水平和结构，提高普遍低于劳动力市场价位的关键管理岗位和技术人员的薪酬，使其接近和超过市场价位。同时降低与市场价位接近的一些简单操作服务类岗位的增资幅度。这样既有利于实现内部公平，又有利于企业薪酬的外部竞争。2.适当区分薪酬档次，以岗定薪把职工的责任、权力与利益结合在一起，加大薪资结构中“活工资”比例，拉开分配档次，从根本上解决分配过程中存在的职工薪酬与劳动力市场脱节、工资水平不反映岗位劳动差别等突出问题，实现“能者多收、庸者减收”，对关键性管理、技术岗位和急需、短缺人才实行市场导向型的薪酬制度、薪酬标准与市场价位接轨，避免人才外流；对普通员工实行技能导向型和工作导向型的岗位工资制度，做到以岗定薪，岗变薪变，绩变薪变；实行资本、技术要素参与分配制度,探索和实行管理者期股、员工持股、技术入股等一些新办法，把员工的薪酬与绩效挂钩，以经济利益的形式来激励员工的积极性，以稳住优秀人才和技术骨干，让他们感受到个人利益与企业整体利益息息相关，从而尽心尽力地为企业发展贡献才华。（四）完善机制：有效的员工培训和用人机制有效的员工培训也是企业激励的有效方式。对于注重自身发展的员工而言，良好的培训机制，会比单纯的物质激励吸引力更大。针对国有企业的现状，加强员工培训应从完善培训机制入手，重点是做好以下几方面的工作：在培训的目的上，企业为员工提供的培训不仅要着眼于提高员工对岗位的适应能力，更要着眼于提高员工对外部环境的适应能力和和其参与市场竞争的能力。同时也培训工作中也要充分考虑员工个人的发展规划，并使之与企业发展规划有机结合；在培训内容上，要从企业的实际需要、员工的实际需要和社会的实际需要出发，既要着眼于现在，也要着眼于未来，统筹兼顾的科学安排培训内容；在培训方法上，要针对不同的内容采用不同的方法，力求取得最佳效果；在培训结构的选择上，国有企业可以考虑对培训结构进行招标，通过与其建立起规范科学的契约关系，来有效地保证培训的质量，降低培训的成本；在培训资金保障上，企业人力资源的开发是一项复杂的系统工程，要实现人力资源的有效开发，必须加大资金投入，保持员工培训的连续性和系统性，从而提升培训的质量和效果，提高员工对企业的归属感。完善的用人机制一方面可以为企业补充合适的人才，另一方面使已经在企业中工作的员工产生一种危机感，从而提高工作效率，更好的在工作中表现。同时，合理的内部选拔与招聘制度，能够使企业的人才发现最适合自己的工作岗位。因此，国有企业应确立公平、公正、科学、灵活的用人机制，为国有企业生产经营提供人力资源保证。完善人才招聘制度，严格按照政策法规规定的程序和办法进行人才招聘，建立健全竞争机制，通过合理竞争，择优选择人才，力争使人才得到合理配置；制订公平合理的人才选拔标准。只有制订完善的可操作的选拔标准，并严格地按标准执行，才能选拔出真正适合的人才；加强人才选拔任用的制度化管理。国有企业领导者要树立制度化管理的观念，克服在人事工作中人治化管理的弊端，一切人事工作都必须按规定、按制度进行。改变用人权力过于集中的弊端，废止“暗箱操作”，促进选人用人的公开化、民主化。五、太原重工集团人才激励实证研究（一）公司概况介绍太原重型机械集团有限公司是新中国成立后我国自行设计和建造的第一座重型机器厂，始建于1950年10月4日，1995年11月被国家列为全国100家建立现代企业制度试点企业，并更名为太原重型机械（集团）有限公司，属国家特大型重点骨干企业，1991年进入全国最大500家和行业最大50家工业企业，1997年12月取得ISO9001质量体系认证，2000年6月火车轮、轴取得了国际AAR质量体系认证。目前，太重集团有限公司已成为我国最大的大型起重机生产基地、最大的大型挖掘设备制造基地、最大的航天发射装置生产基地、最大的大型轧机油膜轴承生产基地、最大的矫直机生产基地、最大的液压件生产基地、最大的采煤机制造基地、唯一的管轧机定点生产基地、唯一的火车轮对生产基地，国内品种最全、水平最高、历史最悠久的锻压设备生产基地。太重集团下设太原重工、榆液集团、太原铸锻有限公司、太矿集团、山西煤机、山西机器、太重兴业投资公司、太重进出口公司、太原机械企业公司、山西长锋耐磨件公司等子公司，共有职工2万余名。（二）激励因素分析太原重型机械集团是一家大型国有企业，建厂已有50余年。在国企改革浪潮中，太重集团顶住压力，逆境中求生存，求发展，较好地平稳渡过改革阶段。同时，集团也制定很多制度与办法，提高职工工作积极性。为了解这些操作对企业职工的工作积极性有何影响，根据问卷调查所得的数据，见表5-1，5-2，5-3，对太重集团的7个激励因素进行逐一分析：表5-1各激励因素效价的平均值和标准差表5-7各激励因素期望值的平均值和标准差表5-8各激励因素激励力量的平均值和标准差从以上三个表可以看出，太重集团职工对于各激励因素的效价是比较高的，而他们对激励的期望值均是比较低的，这几本说明在太重集团中，激励的状况是不够令人满意的。（三）对太原重工集团人才激励的建议通过以上分析可以看出，太重集团企业人才对激励因素的反馈可以归纳为物质奖励因素、工作因素、领导因素、公平因素、职业发展因素、目标因素和精神因素，以上7个因素可以较好的解释该企业人才激励因素。通过研究还发现，不同工龄、性别、学历、收入、职务的人对激励因素的效价具有显著差别，国有企业应结合员工的心理分析和个人特点，制定差别性的激励机制，在保证公平的情况下，实现国有企业激励机制效用的最大发挥。对国有企业人才激励的建议如下：1.提高国有企业的经济效益，增强企业薪酬竞争力在上述研究中可以看出，国有企业职工对物质激励的期望偏低，这就说明国有企业在薪酬等物质因素上竞争力还较低。解决国有企业薪酬偏低缺乏竞争力的关键还在于如何有效地提高企业的经济效益。只有企业竞争实力增强，才有可能实现企业薪酬的竞争力。国有企业掌握着国民经济的命脉，占据着我国经济发展的非常重要的位置，同时在财力、物力和人力上具有一定的优势。通过合理的运营方式，国有企业一定会在各行各业中显示出其竞争实力。同时政府应要求企业实行中上层领导职务的竞聘上岗制度，因为像太重集团这样的大型国有企业，政府的选拔制度必须要保证担任重要领导职务的是一批德才兼备的人员，让这些具备真才实学的人来运作企业必然会使企业的效益有所提高，进而会使企业的薪酬水平有较为明显的提高，来增强其竞争力。2.建立健全考核体系，实行科学薪酬制度公司人事部门可以通过科学的方法、客观的标准对员工的价值观、工作绩效、工作态度、业务技能、工作能力等进行全面的分析与评价，以此作为激励活动的依据，确保激励机制具备有效功能。考核主体体系可采取自我考核、上级考核、专家考核、员工考核、人力资源部门考核相结合的360度绩效考核体系，确保考核结果合理，并且将考核结果公开化。具体方法可采取定性考核、定量考核、工作考核、加权评分、综合测评等，从而为员工提薪、培训、晋升、奖惩提供合理的科学依据。同时对薪酬进行改革，就太重集团而言，可以将原来二十几个薪酬等级压缩成几个级别，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，实行薪酬扁平化，以及按劳取酬、按效益取酬制度，改变以前企业按职称、按工作岗位拿工资的现状，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。减少工资的等级，而各种职位等级的工资之间可以交叉，打破传统薪酬结构中所维护的等级制度，有利于企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面，给予绩效优秀者比较大的薪酬上升空间。员工凭竞争上岗，靠贡献取酬，形成一个向科研倾斜、向贡献倾斜的合理分配机制，破除长工资人人有份的惯例，不论资历，不论职务，只讲贡献，严格按工作的质量考核。同时，改变以岗位工资为主，固定工资占主体的状况，减少收入中固定部分的比例，增大员工收入中活的部分(即奖金)的比例，更好地体现“收入看贡献”和“多劳多得”的原则，更好地调动员工工作的主动性和积极性。3.强化精神激励作用，推崇团队精神根据对太重集团员工激励因素的调查，可以发现精神激励对员工，尤其是年轻员工，有着非常大的激励因素。但是，现在的精神激励不应完全等同于以往的光荣榜、劳模等概念，它还应该包括，