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对管理者解决问题和决策的系统指导 条理性思维 目录 第一章问题解决模型 第一章问题解决模型 按正确的顺序问恰当的问题 按正确的步骤解决问题 在本章中主要内容是一个能够帮助我们有条理地思维的模型 在解决问题过程中很实用的模型 本章要达到的目的是有条理地进行思维 根据正确的顺序问恰当的问题 按正确的步骤解决问题 解决问题的能力和智力无关 也和聪明与否无关 但却和条理性思维及正确的解决问题步骤有很大关系 第一章问题解决模型 问题是什么一般来说 问题就是事情偏离了正常的轨道 这种偏离已经严重到需要纠正的程度 事情的现状和我们希望它达到的状况之间有一道很大的屏障 解决问题的过程实际上就是一个消除屏障的过程 问题也许很简单 如一个否定的建议需要你对它进行重新考虑 问题也可能比较复杂 比如公司是否应该进军一个新的产业 问题可能很明确 比尔不能参加星期二的会议 而他本来是要在这次会议上做重要发言的 问题也可能很模糊 难以把握 比如公司缺乏批判精神 大部分人都不愿打破传统并向现状挑战这样的问题 第一章问题解决模型 第一章问题解决模型 两类问题为了更清楚地认识各种问题 我们把它们分成两大类 需改变 的问题 需改变 的问题是某种需要改变的情况 事情出现了不正常的情况 需要我们想办法改变它 如 我们西北地区的利润比预计下降了10 从1月到5月 我们只收到了5个投诉 但现在一周就收到3个 分派的工作数量已超过了我们机构当前的处理能力 第一章问题解决模型 需实现 的问题 需实现 的问题关注的是事情未来的状况 即要 实现 它 让我们朝那个方向努力前进 如 公司必须在7月底新招聘25名研究生 我需要创办一份员工简报 这个月要把库存费用减少10 第一章问题解决模型 6步骤模型 AIDOSE方盒式模型 步骤1察觉问题A 步骤6实施解决方案E 步骤2收集相关信息I 步骤3说明问题D 步骤4开发解决方案O 步骤5选择最佳方案S 图1 第一章问题解决模型 开发模型必要性 问题是目标和事情现状之间的差距 从收集信息并清楚地说明问题开始 然后开始研究各种解决方案 开发一个能适合你的 有逻辑 分步骤的模型 并不断使用它 需注意的两点 1 使模型尽可能简单 2 使模型尽可能自然 第一章问题解决模型 模型的现实意义与潜在作用分析问题和解决问题是紧密相连的两个阶段 它们可能不断重复出现而不是按顺序出现 通过在这两个认知过程中来回跳动 管理人员就可以按照问题中所蕴含的解决条件来确定问题的解决顺序 这样他们就更容易采取行动了 解决问题的分步骤模型在现实中大体上是不能得到很好的应用的 但是它会在背后潜在的指导我们的思维 有效地开发 获得一个分步骤模型并随时都能有效地使用它 运用到现实环境当中对于决策者来说是经常面临的挑战 第一章问题解决模型 第二章问题的解读 问题的察觉 信息的收集及说明问题 在本章中着重阐述三大块相互关联的内容 即觉察问题 收集信息和说明问题 解决问题的第一步是对问题有所察觉 认识到事情出现了不应该出现的情况 解决问题的过程有一个好的开始绝对非常重要 在决定做什么 了解真正问题是什么之前 信息收集是很重要的步骤之一 说明问题 即要知道问题为什么会存在 真正的问题进行恰当的说明是问题解决过程中最重要的一步 第二章问题的解读 察觉问题解决问题的第一步是对问题有所察觉 即认识到事情出现了不应该出现的情况 如某件事引起了我们的注意 事情并没有像我们希望的那样发生 整件事越来越偏离我们的既定安排等等 这些都是出现问题的迹象 4个直观问题 1 问题到底是什么 2 紧急程度 优先考虑 3 重要性 4 谁的责任 第二章问题的解读 易犯的错误 1 匆匆忙忙采取行动遇到问题 如果我们立即采取行动或吼出一声马上行动的命令 那么我们十有八九会犯错误 2 处理症状而不是原因处理问题时 最好像个医生 当病人说头疼时 要对他进行望 闻 问 切直到完全肯定已把问题找出来为止 3 认为必须由你解决它作为决策者 不要认为问题总是需要你去解决 注重团队的力量 第二章问题的解读 竖起你的 触角 管理者最重要的一项任务是制造一种紧张状态 你应该着手制造一种不安 同样 作为管理者 我们面临的最大的一个挑战是投身于琐碎的事情 缺不能抽身关注身边正在发生的事情 这时敏感的 触角 的训练就显得格外重要了 1 脱身出来 四处走走 优秀的管理者通过四处走动来 管理 2 抽样调查 3 接近客户 4 相信你的直觉 直觉出现时不能对它掉以轻心 5 自我反省 最难发觉的问题来自于我们做事的方式 自我反省尤为重要 6 如果没有问题 那么就制造一个 7 常规化 一件事如果被常规化 就不再是一个真正需要解决的问题了 第二章问题的解读 收集信息在我们决定做什么 甚至在我们说我们已经确切知道真正的问题是什么之前 我们应该进行收集信息的训练 人们往往对收集信息这一步骤不太重视 为了明确问题是什么 我们还要做更多的 管理 工作 获得高质量信息 1 收集的信息应为我们服务很重要的一点是决不要忘记问自己 我们为什么要收集信息及这些信息对我们有什么用 第二章问题的解读 2 我们必须有所选择收集信息的过程往往信息量很大 我们要决定什么信息是重要的 哪些是次要 这其中与问题关键部分有关的信息却可能很少 所以我们对信息要进行选择 3 我们必须发掘意义对于信息所远的意义要进行理性推断 因为信息本身给我们的启示很少甚至没有 第二章问题的解读 问恰当的问题收集信息作为解决问题的一部分主要是向自己提一些恰当的问题 与别人探讨 交谈在开会商议或小组讨论之前征求个人的意见和看法有助你收集信息 描述信息在 纸上 描述的过程启示就是构思解决方案的过程 也方便我们一眼就能看清它们 第二章问题的解读 进行力场分析通常情况下 在事件的某一状态都存在这各种力互相作用 现状往往是各种力保持平衡的结果 如果打破这种平衡 使它朝某个方向移动 那么你就会遇到各种限制你行动的阻力 案例 把力的强度按照1 弱 到3 强 排序 让我们对戒烟问题进行一个力场分析 左边的箭头代表所有推动我们朝戒烟目标前进的事情 右边箭头代表阻碍我们戒烟的事情 第二章问题的解读 朝目标移动的方向 吸烟的花费 1 车里到处是烟灰 家人希望戒烟 希望身体健康 吸烟产生皱纹 没必要今天就戒 缺乏纪律性和意志力 对吸烟有害健康的怀疑 饭后吸烟的乐趣 1 2 2 2 3 1 2 2 戒烟的立场分析 减少阻碍我们实现目标的力和增加推动我们朝目标前进的力是两种同样有效的策略 图2 第二章问题的解读 第二章问题的解读 SWOT分析SWOT是由英文单词的首字母组成的 分别代表实力 Strengths 弱点 Weaknesses 机遇 Opportunities 威胁 Threats 实力 弱点 机遇 威胁 正 负 内 外 它的有用之处在于只要我们把一些东西填入4个方格就可以清楚地知道我们的实力所在和我们的弱点有哪些 使我们能够综合的考虑问题 图3 第二章问题的解读 说明问题经过收集信息筛选出真正的问题 对问题进行恰当的说明也许是问题解决过程中最重要的一步 说明问题和理解问题同义 即要知道问题为什么会存在 如果不出处理它 接下来会发生什么变化 只要对问题是什么有了清晰的认识 我们就已经知道该怎么解决它了 但如果说明问题这一步没走好 任何解决问题的努力都将付之东流 因此 真正的问题是什么 这是我们必须回答的问题 第二章问题的解读 确定屏障问题是一道屏障 横隔在事情的现状和我们希望它达到的状况之间 因此 我们需要理解屏障的两边 事情的现状和我们解决问题后事情将达到的状况 只有恰当地说明了屏障之后 才能进行解决问题的下一步 如何消除屏障 信息事实 观点 见解 预感 传闻 屏障的一边 问题 事情目前的状况 屏障的另一边 解决 事情应该出现的状况 左边的方盒代表事情目前的状况 我们可以把左边看作屏障的 问题 一侧 右边的方盒代表着事物应该出现的状况 我们可以把右边看做屏障的 解决 一侧 图4 第二章问题的解读 症状和原因为了进一步说明问题 我们把图4中的每个方盒再分成两个 图中左边的两个方盒用来装有关事情现状的信息 其中一个叫症状盒 另个一叫原因盒 右边的两个方盒用来装有关事情未来状况的信息 其中一个叫目标盒 另一个叫条件盒 信息事实 观点 见解 预感 传闻 屏障的一边 问题 事情目前的状况 屏障的另一边 解决 事情应该出现的状况 图5 C原因 S症状 O目标 C条件 第二章问题的解读 当我们考虑事情的现况时 我们应把问题的症状和原因区分开来 而当我们关心事情未来的状况时 我们应把我们想达到的目标和我们必须满足的条件区分开来 问题的原因通常是我们必须去发掘的东西 这部分实际上就是根本原因 要发掘根本原因可以有一下一些简单的技巧 1 问为什么寻找问题根本原因的其中一种办法是不停地问自己一个简单地问题 为什么 直到我们找到答案为止 2 问否定的问题如 问题在哪儿出现 问题在哪儿不出现 谁和这个问题有关 谁和这个问题无关 第二章问题的解读 3 检验假设把问题的根本原因看作是一些假设对我们有很大帮助 这样做就意味着这些根本原因必须得到检验 4 和自己争论在每次认为自己已找到问题的根本原因时 另一方面我们就必须提出相反的主张并试图驳斥我们的结论 即我们要和自己争辩 5 假设性地采取行动在头脑中设计出一种解决方案 如果方案能够消除存在于事情现状和希望达到之间的屏障 那么方案成功的找到了问题的根本原因 相反 如果问题未能得到解决 那么假设性的方案一定没有触及问题的根本原因 6 画图表在揭示事物间的关系和从整体把握事物的本质方面 图表比文字更具优越性 第二章问题的解读 第三章决策方案 开发 选择 实施解决方案 我们已经收集了信息 我们也知道了问题的所在 我们现在有责任解决它 我们现在的问题是 我们的解决方案时什么 解决问题的方案并不是显而易见的 开发解决方案的数量将决定我们所选方案的质量 选择最佳解决方案便是处于决策的阶段 需要在已经找出的一系列解决方案中选出最好的 把决策转变为有效的行动 经得起监控和评估的结果后 我们的问题才算得以解决 第三章解决方案 开发解决方案问题的解决办法通常不会太明显 如果解决问题的方案显而易见 那么现在早已有人把它实施并把问题解决了 我们面临的这项工作将会很艰难 需记住的指导方针 1 关注可行性我们要寻求的方案必须能实现我们的目标并能满足在实施过程中必须接受的条件 即事件的可行性 第三章解决方案 2 减少到两种选择方案要缩小选择范围 最理想的是我们能把选择方案的数量减少到两个 两个选择方案有助于做出正确而自然的决定 3个选择方案可能是实际决策时的最大限量 3 不要忽略什么也不做的方案如果你认为这个问题在得不到解决的情况下会自我消解的话 决定不决策也是一种方案 选择什么也不做时必须有非常明确而具体的原因 决不要仅仅因为你找不出更好的方案就选择什么也不做 4 试着 在格子外思考 这里的格子指的是我们每个人一直遵行的思维习惯 我从来没这样想过 这句话恰恰证明了方案就在我们的 格子 之外 试着克服思维习惯 把我们的思维从阻止它发散开去的束缚下解脱出来 5 寻求逻辑大多数情况下 为了解决一个问题 清晰的思维比创造性思维更重要 第三章解决方案 提一些好问题提一些有用的问题能使我们在进入下一阶段工作之前确保每一个有价值的解决方案都不会被遗漏 如 1 我们上次做了什么 相较于之前出现的问题 是情况相同还是存在差异 对比情况选择出最终方案 2 我们的竞争对手怎么做 如果主要竞争对手也曾面临同样问题 我们可以对竞争对手的反击策略及其所达到的效果进行研究 我们一定能从中学到不少东西 3 这在实际中能解决问题吗 把解决方案带入到一种现实的环境 把想法转变成以行动为基础的现实 会帮助我们更恰当地评价解决方案在实际解决问题中的作用 第三章解决方案 最常见的错误 1 没能考虑所有的解决方案 没能把值得考虑的方案找出来 2 寻找完美的解决方案 过分的完美反而带来解决问题的难度 3 坚持可靠稳定的办法 满足于稳当的 毫无新意的解决方案 第三章解决方案 选择最佳解决方案现在是决策的时候了 我们已经找出了一系列的解决方案 现在的任务是选一个最好的 怎样善于选择最好的方案是这节内容的主要目标 有效的决策一个决策是好是坏并不像看起来那样简单而直接 最后还是要看我们选择的最好方案是否解决了问题 所以 就提出了一个问题 我们应该做哪些具体的事情才能保证我们选择的方案成为一个有效地方案 1 保证过程的正确注重每一步的正确性 稍微有些忽略就会使我们的问题解决过程出现偏差并导致我们选择一个次优的方案 第三章解决方案 2 通过思维检验决策构思一个简单的有关方案实施的计划作为帮助我们进行决策的一种方法 3 通过实践检验决策有些决策本身适合于在实践中检验 如果这样的话 我们就应该充分利用这一点 4 和别人讨论单个的思想和意图与他们交谈是进行条理性思维最可靠的帮助 5 让合适的人参与条件 知识 经验 技能 权利 义务 6 评估并消除风险我们选择的方案应该能在收益和损失之间实现平衡 第三章解决方案 7 安排好时间问题的解决过程作为一个整体必须和环境的迅速变化相适应 8 不要让决策成为不变的规则决策可以成为规则 但切记 一成不变 决定如何决策应当自觉的制定影响我们解决问题方式的策略 而并非让它在我们没有意识到的情况下起作用 第三章解决方案 决策阶段易犯的错误 1 没有决定的决策我们往往做出的决策就是短期内不决策 任其发展 直到事态到无法控制的地步 2 把一个决策当做最终决策把整个问题解决过程看做封闭的 期盼着 一劳永逸 3 一直等到把信息收集全在情况变化速度很快时 当你收集全信息的时候 最先收集的信息很可能已变得无用了 4 太多的依赖于内心感觉依靠直觉要掌握一定的时间 地点和角色的限制 5 不看全景要从全局出发的视角进行决策 第三章解决方案 实施解决方案剩下最后一步 把决策转变为有效的行动 经得起监控和评估的行动计划 并实施它 视觉计划图除非我们准备采取的行动非常简单 而且步骤很少 否则设计一副描述我们整个行动计划的视觉图是一个明智之举 可以帮助我们判断时间的前后关系并帮助我们发现这些步骤中可能存在的矛盾 1 确定目标 2 确定行动过程的几大块 第三章解决方案 3 确定每一行动快的目标 4 为每个目标设定一个期限 5 为每个目标制定一个行动计划授权的艺术 1通过目标授权 2建立控制系统 3监督和随访 图63个关键的规则 第三章解决方案 1 通过目标授权不是简单的授权工作 而是给他们一个要实现的目标 2 建立控制系统平衡员工自主开展工作与反复工作最终完成之间 最有效的办法就是建立检查和控制系统 3 监督和临时检查通过临时检查 随时获取授权任务的完成情况 第三章解决方案 使机会最大化 1 关注需优先考虑的问题环境变化的速度是惊人的 或许两个月前优先考虑的问题现在任需要你优先考虑 2 让核心人物参与大部分的问题解决都涉及人员参与问题 那些对工作很热心 很勤奋 的人都应被吸纳进解决问题的过程中来 3 提高你的表达技巧信心 文雅的言辞 敏锐的洞察力都是你表达计划成功与否的关键 第三章解决方案 推动事情发生除非有人推动事情发生 否则它是不会发生的 评价结果方案的实施产生了效果吗 问题得到解决了吗 提出这些问题可以说我们已完成一个解决问题的循环 可以使我们有效地回到觉察问题这一步 在解决问题过程中学习解决问题和其他技能一样 需要我们精益求精 这就要求花一些时间来审查自己的行为 并对具体领域进行深入调查 看哪些方面还需调整 第三章解决方案 第四章自我发散拓展 创造力 直觉 策略思维 当需要什么 新东西 出现的时候 让我们进行创造性的思维吧往往成功的管理者在很大程度上都将直觉性思维作为解决问题的一种方法 策略思维是高效解决问题的核心所在 第四章自我发散拓展 创造力这一节内容要讨论和培养的是一种需要什么就能 想到什么 的能力 两种形式实践中创造性主要有两种形式 1 在问题不存在常规和标准的解决方法时 有创造力的人可以想出一种有效地解决办法 2 在问题存在常规和标准的解决方法时 有创造力的人可以想出更新更好的办法 第四章自我发散拓展 创造力的逻辑障碍实践中创造性主要有两种形式 1 过分依赖于逻辑和精确度 从上学时起 我们就学会将 思维 等同于逻辑推理 2 非此即彼的思维 通常我们会采取一种将问题简单化的思考方式 只要有机会 人脑就会通过将问题转化为非此即彼的模式来缓解 认知紧张 创造力的情感障碍 1 害怕遭到讥讽 除非你愿意处于收到攻击的位置 否则你不会显得非常有创造力 2 无力将目标定高 接受一个差强人意的结果而不愿意努力追求最佳结果 第四章自我发散拓展 变得更富创造力的10个办法 1 设想最后的结果 2 逆向思维 从结果出发 反过来考虑怎么才能达到它 3 讨论想法 讨论迫使我们头脑清醒 4 出去散步 诀窍在于放松 紧张和创造力是相矛盾的 5 给问题画一幅图 方框 圆圈 箭头都是灵感的来源 6 反复琢磨这些想法 第四章自我发散拓展 7 积极思考 8 把想法暂时搁置 第二天再来考虑是迄今为止每本有关创造性思维的书里都会谈到的 技巧 之一 9 广泛阅读 10 把问题交给有创造性的人 第四章自我发散拓展 激发他人创造力的5个办法 1 提问题 一个问题可以使人们不得不考虑他们正在做什么 2 听 集中注意理解并对别人所说的表示非常欣赏 3 看到一个想法中的优点 即使想法是不切实际的 我们仍可以从中发现可以借鉴的优点 4 不要纠缠于细节 把注意力集中在想法或建议的实质上 不要总挑剔细节问题 5 表现出热情 你的热情会使对方放松 激发出他自己的热情和灵感 第四章自我发散拓展 直觉成功的管理者在很大程度上都将直觉性思维作为解决问题的一种方法 但并不是用直觉思维来代替更系统化 更逻辑性的思维方式 而是以直觉性思维作为一种补充 直觉何时有用在以下这些情况下 直觉对于问题的解决时非常重要的 客观事实很上且不相干 但仍要求做出决策事实摆在那里 但并不能指明方向 我们看不出应当做什么时间很紧 广泛收集信息进行分析已不太可能 第四章自我发散拓展 有数种可行的解决方案 在逻辑上都是说得通的 但是这时需要一个最后的评判 这些都是做出决策的清形 反映了在解决问题的决策阶段 直觉发挥了最重要的作用 在最初的察觉阶段 高素质的管理者在问题充分暴露之前就可以利用他们的直觉力察觉到潜在问题 在收集信息和确定问题阶段 只觉得使得他们能够猜测到人们会如何回应这一事件 并能够大致勾画出他们所要解决的问题 所以直觉是一个非常重要的解决问题的工具 这就又带来了一个问题 直觉可以培养吗 第四章自我发散拓展 直觉的培养直觉并不仅仅是一小部分人所具有的能力 我们每个人在日常生活中都在使用 都能体会得到 问题是我们能不能学习将这一方式运用到工作中去 来解决工作中的问题 1 让思维放松下来 2 听你内心的声音 3 相信你的直觉 4 把直觉转变成行动条件 第四章自我发散拓展 策略思维在对事物的宏观把握与微观把握之间自由转换的能力可能是我们解决问题的工具箱里最重要的技巧了 策略问题策略是一种方式 是解决一个问题或者向一个目标努力的途径 它是一条贯穿我们我们采取的各个步骤 并把这些步骤联系起来的一条主线 第1步 停下来想一想如果我们要进行策略思维 就必须将重点从 做 转移到 想 面临问题时 我们总会自然地想到要做点什么 着急采取行动 策略思维则强调 做 在 想 之后 第四章自我发散拓展 第2步 后退一步每次解决问题的过程中 都应当把握住问题的症结所在 然后才能着手解决 不抓住问题的关键 我们的补救措施就很有可能是南辕北辙 徒劳无功 策略思维要求理解某一类问题的诀窍就是后退一步 把问题放到前后背景中去观察 案例 销售额下降的问题销售量下降是因为客户开始改变他们的消费习惯 他们的决策越来越受经济因素的影响 决策过程本身也越来越集中化了 不同的购买群体已经通过一种显著的方式融合在一起 在这些账目上 我们转而采取了 重要账户管理策略 但报表显示销售额在下降 我们需要花费长期的努力去了解行业正在发生怎样的变化 并由此明确我们处理业务应采取的方式 第四章自我发散拓展 在这个案例中问题就不仅仅是销售额下降的事实本身 销售额下降的事实只是一个表现症状 真正问题的解决需要更为实质性的改变 调整和策略 这里我们对问题的确定已经延伸到我们自身以外了 它包含了我们的客户 竞争对手 购买群体 以及整个行业 这就是我们退后一步会发生的 也正是我们这么做的原因 第3步 重构问题当我们将问题重构为 需实现 的问题 而不是一种 需改变 的问题的时候 我们从被动思考转变为主动思考 第四章自我发散拓展 策略思维的障碍策略是一种方式 是解决一个问题或者向一个目标努力的途径 它是一条贯穿我们我们采取的各个步骤 并把这些步骤联系起来的一条主线 1 成功为什么要变 我们一直很成功啊 公司当然不会这样诘问自己 这恰恰是问题所在 对这些假设它们不检查不质疑 只是按照原来的方式去做 当最后清醒的时候 销售滑坡 问题的内部症结已经到了不可收拾的地步 公司唯一的补救办法就只能选择动大手术了 第四章自我发散拓展 2 缺乏成功不经过 想 就匆匆全力以赴 盲目经营而不是有策略地经营 往往不可避免的遭受失败的命运 3 缺少时间 后退一步看全局当然很好 但谁有这个时间 策略思维通常被挤出繁忙的时间表 4 应付危机疲于应付危机使得我们不能进行策略思维 而缺乏策略思维又使得有更多的危机需要处理 第四章自我发散拓展 5 具体思维有些人难以进行抽象思维 不能从整体的角度去观察和归纳总结 6 无意识的假定无意识的假定妨碍了我们的策略思维 它使我们误以为不需要考虑什么策略 因为只有一种策略存在 第四章自我发散拓展 补救措施1号补救措施 问恰当的问题这儿怎么了 这是不是仅仅是一个更大问题的一部分 2号补救措施 走开脱离工作环境是解决问题的一部分 3号补救措施 反向思维 从未来反观现实 第四章自我发散拓展 4号补救措施 图形思维在创造力章节中也谈到过画图的理念 充分说明了创造力和策略思维之间的紧密联系 5号补救措施 找个人聊聊6号补救措施 向经理人做出合理解释 第四章自我发散拓展 第五章几类特定问题方案 推销问题解决方案如果我们希望某个方案得到执行 它必须听起来合理并能被推销出去 主动出击你必须主动出击 你必须捍卫你的方案 并且让别人了解它细致设计决策过程如果你的方案的执行需要得到其他人的批准 如果需要作出一个决策 那么你必须承担起控制决策制定过程的责任 第五章几类特定问题方案 充分准备很多情况下 对你的建议方案的推销是以一种正式或半正式的讲演形式进行的 不管是怎样 关键是你要花时间整理你的论据 准备一篇令人信服的讲演 准备是关键 原则上说就是要考虑所有可能的问题 1 需要什么 2 以前曾试过什么 3 有没有其他选择 4 别人在怎么做 5 我们应当如何继续 第五章几类特定问题方案 取得他人的配合建立一个关系网承认他们优先考虑的事情表现得像一个成功者明示你想要什么 及其原因诱之以利 第五章几类特定问题方案 从一开始就要采用正确的方法去做如果你的上级已经决定用某种方式来处理问题 那你再花时间分析问题 思考解决方法就已经没多大的意义了 就是这个问题 我们不应该在解决问题的最后时刻才来想 推销你的方案 必须一开始就考虑 第五章几类特定问题方案 管理者如何解决问题作为解决问题的人 管理者的行为必须符合一定得准则 而影响力 如何理解影响力 寻求影响了和运用影响力 就是问题的关键 影响力的含义影响力就是使管理者之所以成为 管理者 的原因 影响力 不是有多少人向你汇报 而是使管理者成为 管理者 的原因 管理者利用影响力所实现的工作效果要远远超过依靠自身力量所能实现的效果 作为管理者 影响力是我们力图实现的 考虑到我们在处理问题过程中时间的紧张 事情演变的速度 需要优先考虑的问题的变化以及各种问题的出现 我们只能依靠运用影响力 第五章几类特定问题方案 管理者的价值 附加贡献我们来仔细看一下我们可以提供哪些帮助 1 经验 2 听他陈述计划 3 想法和建议 4 与之争论问问题的魔力一个好问题 不仅能打开别人的思路 实际上还可以引导他们按照我们认为是行之有效的方式进行思考 第五章几类特定问题方案 1 逻辑性横向思维 即沿着时间的维度进行思考纵向思维 从某个具体问题扩展到一般 系统地进行思考 2 广泛性 3 一针见血 4 善于利用资源 5 创造性 第五章几类特定问题方案 6 大胆 7 符合现实 8 替别人着想 9 主动 10 果断 第五章几类特定问题方案 寻求影响力作为管理者 我们最大的挑战就是如何将我们的影响力发挥到极致 我们运用的影响力越多 我们作为管理者就越有效 我们能为公司带来的利润就越大 1 注意时间要运用好我能自由处理的有限的时间 我一定要做出合理的决定 2 考虑 投资 通过有意识的决策 通过明智地投资达到预期效果 3 保持信息灵通成功的管理者对于周围发生事情消息都很灵通 第五章几类特定问题方案 4 抽点时间 四处走走 每天都抽出时间进行 流动管理 5 介入和跳出问题我们在进行流动管理时 不可避免地会遇上一些问题 其中有一些是有价值的且需要即可处理 但有时候很难知道是应当全面介入 还是应当尽量避免陷身进去 或者应当选择一些比较折衷的立场 保持平衡 6 从具体到一般这是一个有较高影响力的管理者必须保持的思维方式 寻找问题的类型 不要孤