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企业组织结构现状与优化途径来源：中国论文下载中心 11-10-21 10:06:00 作者：张爱芳编辑：studa090420 摘要：企业组织结构现状：机制不活，机构臃肿，企业办社会、历史遗留包袱大，严重的大企业病等长期以来造成企业举步维艰，一步步走入困境，甚至遭遇破产倒闭的噩运。怎样才能改变现有的企业组织结构，使企业起死回生，重新迈入健康、有序、快速的发展轨道，那就要走一条合理的科学的优化途径。 关键词：企业组织结构现状优化途径 如何优化组织结构，应从以下几个方面如手： 一做好关键活动分析，以确定组织经营型态结构。许多企业对内部出现的组织问题力不从心。出现组织体系管理紊乱，人浮于事，组织效率低下，内部管理无从下手、凭经验主义、没有适应新业务的成熟管理手段和方法等问题。因此，企业在面对新形势下，组织结构的有效与否必须深入分析和甄选企业的关键活动，用组织结构的手段把这些关键活动有效组织起来，使其处于被管控状态。同时对组织的战略进行明晰，分解成年度经营指标，根据经营指标的导向性有效梳理分析出组织关键活动。 二进行组织管理变革，使组织结构型态扁平化、流程化、标准化、规范化。将组织内部关键活动所使用到的资源和管理输入转化为输出的活动，建立与之相匹配的各部门结构。并重视组织内部过程管理，对组织系统全过程之间的联系以过程组合和相互作用进行控制，用组织流程和组织制度进行规范。对组织内部各项职能进行专业设计和合理分工。从组织职能、主业务设计、管理责权利三个方面进行专业设计。做到组织高、中、基层权力环环相扣、职责层层落实、绩效目标层层分解，管控、监督到位。 三根据部门的核心主业务，设计岗位，对岗位工作进行专业分析。从部门的主要职能分解到岗位，对岗位的工作任务、工作量、工作职责、工作权限、工作标准、工作流程、任职资格进行有效分析，建立岗位说明书和工作指导作业书。根据岗位说明书，合理建立岗位绩效目标考核，通过岗位职责的明确，组织优化解放高管，提升管理效率。 四对所设计好的部门、岗位制定出职权、指挥、集分权管控系统。有效的组织机构调整，是一个比较复杂的系统工程，要考虑到企业管理的各个环节。因此，在设定职权、指挥、管控系统时，要做到权责分明，职责清晰，分工合理，管理者能把企业主要领导从繁忙的日常事务中解脱出来，能够使得各部门、岗位各司其职，协调配合真正激励各级管理者和岗位员工发挥和提高自己才能，完满地履行职权。同时要做好管理层次和管理幅度的设计。 五组织设计和优化必须做好五项基本原则的把握。 1.精简高效原则。（机构精简、职能清晰、办事效率高） 2.扁平化原则。（流程清晰、结构层次少，反应迅速） 3.责、权、利相统一原则。(职责、权限、利益、管理统一） 4.分工与协作原则。（分工清楚、任务明确、协作有序） 5.集、分权原则。（各项命令指挥有序、权力落实层层分明） 总之，随着世界经济走向一体化，国内经济秩序逐步稳定，市场竞争形式变得更加有序且更加激烈，企业必须冷静地分析内部管理组织结构的弱点，实现管理流程的再造，从而改变低效劳动状态，不断优化企业组织结构，让企业管理走得更快、更远。关于企业内部控制制度体系探讨来源：中国论文下载中心 11-10-21 09:19:00 作者：赵国伟编辑：studa090420 论文摘要：对如何加强企业内部控制制度体系进行了详细阐述。 论文关键词：企业;内部控制;制度;体系;背景 1企业内部控制制度体系 1.1内部控制制度 所谓内部控制制度就是指某单位在本单位内部因分工而产生的相互制约、相互联系的基础上，采取一系列具有控制作用的方法、措施和程序，并即时以规范化、系统化、制度化，由此所形成的一整套严密的控制机制，也称为内部控制系统。 1.2企业内部控制标准体系主要包括基本规范、具体规范和应用指引 基本规范规定内部控制的基本目标、基本要素、基本原则和总体要求，是制定具体规范和应用指南的基本依据，在内控标准体系中起统驭作用。我国的内部控制基本规范基本确定了企业内部控制的5个目标5个原则5个要素，总计50个项目，由5个部门发布。 具体规范是根据基本规范，对企业办理具体业务与事项从内部控制角度作出的具体规定。 应用指引是根据基本规范和相关具体规范制定的详细解释和说明，主要是为某些特殊行业、特殊企业、特定内控程序提供操作性强的指引。为了促进企业建立、实施和评价内部控制，规范会计师事务所内部控制审计行为，根据国家有关法律法规和企业内部控制基本规范（财会20087号），财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会制定了企业内部控制应用指引第1号组织架构等18项应用指引。 2企业内部控制制度体系的制定背景 安然、世通等财务舞弊和会计造假案件的发生，严重冲击了美国乃至国际资本市场的正常秩序，内部控制存在缺陷是导致企业经营失败并最终铤而走险、欺骗投资者和社会公众的重要原因。为此，许多国家通过立法强化企业内部控制，如美国的萨班斯奥克利法案等，内部控制日益成为企业进入资本市场的“入门证”和“通行证”，我国境外上市企业纷纷花巨资聘请海外机构设计内部控制制度，以适应上市地的监管要求。 为了引导企业进一步加强内部控制，1999年修订的会计法，第一次以法律的形式对建立健全内部控制提出原则要求，财政部随即连续制定发布了内部会计控制规范基本规范等7项内部会计控制规范。 2004年底和2005年6月，国务院领导同志连续两次就强化企业内部控制问题作出重要批示，其中，2005年6月，在财政部、国资委和证监会联合上报的关于借鉴萨班斯法案完善我国上市公司内部控制制度的报告上作出批示，同意“由财政部牵头，联合证监会及国资委，积极研究制定一套完整公认的企业内部控制指引”。 基本规范和17项具体规范的起草工作，大致分为五个阶段： 一是资料收集和理论研究阶段，主要是2004年底至2005年6月。 二是起草初步框架阶段，主要是2005年7月至2006年6月。在这一阶段，组织了多次小型座谈会，就拟订内部控制基本框架听取了有关监管部门和专家学者的意见，并初步勾勒出了企业内部控制基本规范的原则框架。财政部大力推进企业内部控制制度建设得到了世界银行的重视和支持，经协商，世界银行同意将内控项目纳入技术援助项目并给予一定资助。 三是全面起草阶段，主要是2006年7月至9月。2006年7月15日，财政部、国资委、证监会、审计署、银监会、保监会联合发起成立企业内部控制标准委员会，许多监管部门、大型企业、行业组织、中介机构、科研院所的领导和专家学者积极参与，为构建我国企业内部控制标准体系提供了组织和机制保障；与此同时，按照科学民主决策精神，公开选聘了86名咨询专家，组织开展了一系列内部控制科研课题，为构建我国内控标准体系提供技术支撑和理论支持。 企业内部控制标准委员会2006年8月底、9月初，兵分三路，深入天津、上海、江苏、浙江、福建、广东等地的近30家上市公司、大型企业、会计师事务所和上海、深圳两家证券交易所，从不同角度、不同侧面进行调查研究、广泛征求意见，在此基础上，草拟完成了基本规范和17项具体控制规范。 四是初审修改阶段，主要是2006年10月8日至11月初。在这一阶段，连续召开两次座谈会、审稿会，邀请中石油、中石化、中国电信、中远集团、五矿集团、中航一集团、中国机械工业集团、江苏省电力公司、南京大学、东北财经大学和国际咨询公司的专家学者（多数为委员和咨询专家）对起草的各项控制规范进行了初审把关，并根据专家们的意见进行了修改完善。 五是内部征求意见阶段，主要是2006年11月至12月。在这一阶段，将各项控制规范呈送委员会委员、咨询专家以及部分会计师事务所有关专家内部征求意见。专家们对目前的框架体系、指导思想、目标定位等持肯定态度，同时也提出了不少富有建设性的意见，充分说明了各方面对我国内部控制建设的关注。 企业内部控制规范在起草过程中合理借鉴了以美国科索（COSO，美国虚假财务报告委员会下属的发起人委员会的英文缩写）报告为代表的国外内部控制框架，并根据我 国国情进行了较大调整和改进。例如，在形式上借鉴了科索（COSO）报告5要素框架，同时在内容上体现了风险管理8要素框架的实质。 2008年6月28日，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合发布了我国第一部：企业内部控制基本规范（以下简称基本规范）。基本规范坚持立足我国国情、借鉴国际惯例，确立了我国企业建立和实施内部控制的基础框架，并取得了重大突破。基本规范自2009年7月1日起先在上市公司范围内施行，鼓励非上市的其他大中型企业执行。执行基本规范的上市公司，应当对本公司内部控制的有效性进行自我评价，披露年度自我评价报告，并可聘请具有证券、期货业务资格的中介机构对内部控制的有效性进行审计。 2010年4月26日，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会又合发布了企业内部控制配套指引。该配套指引包括18项企业内部控制应用指引、企业内部控制评价指引和企业内部控制审计指引，连同此前发布的企业内部控制基本规范，标志着适应我国企业实际情况、融合国际先进经验的中国企业内部控制规范体系基本建成。企业内控基本规范和配套指引被称为中国的“萨班斯法案”和“科索报告”，这是继我国企业会计准则、审计准则体系建成并有效实施之后的又一项重大系统工程，也是财政、审计、证券监管、银行监管、保险监管和国有资产监管部门贯彻落实科学发展观、服务经济发展方式转变的重大举措。我国成为继美国和日本之后第三个要求对本国企业实施全面内控审计的国家。 为确保企业内控规范体系平稳顺利实施，证监会将把内控建设纳入上市公司日常监管。财政部等五部门制定了实施时间表：自2011年1月1日起首先在境内外同时上市的公司施行，自2012年1月1日起扩大到在上海证券交易所、深圳证券交易所主板上市的公司施行；在此基础上，择机在中小板和创业板上市公司施行；同时，鼓励非上市大中型企业提前执行。执行企业内控规范体系的企业，必须对本企业内部控制的有效性进行自我评价，披露年度自我评价报告，同时聘请具有证券期货业务资格的会计师事务所对其财务报告内部控制的有效性进行审计，出具审计报告。注册会计师发现在内部控制审计过程中注意到的企业非财务报告内部控制重大缺陷，应当提示投资者、债权人和其他利益相关者关注。 深入贯彻实施企业内部控制规范，必将有利于进一步夯实宏观经济形势回升向好的微观基础，有利于推动我国企业经济发展方式转变，有利于促进企业全方位参与国际经济竞争，有利于维护经济金融稳定和社会公众合法权益。试析内部控制为企业重组护航来源：中国论文下载中心 11-10-21 09:14:00 作者：李月霞编辑：studa090420 论文摘要：基于对企业重组中协同效益关键因子的研究，挖掘实现企业重组协同效益的关键因素。 论文关键词：企业重组；内部控制；企业系统 2008年4月中国证监会公布了上市公司重大资产重组管理办法及配套信息披露准则和关于规范上市公司重大资产重组若干问题的规定。重大资产重组是指公司在日常经营活动之外购买、出售资产或者通过其他方式进行资产交易达到规定的比例，导致上市公司的主营业务、资产、收入发生重大变化的资产交易行为。 1我国企业重组的现状分析 南开大学的张新和上海证券交易所的施东晖共同研究的课题公司并购重组是否创造价值一文提出从1993年到2002年我国A股上市公司的并购重组事件，发现目标公司（股权收购与资产重组类事件）业绩有明显好转，但绩效改善缺乏持续性。从并购重组后第2年开始，业绩增长不明显，虽然主业利润率仍有小幅上升，但每股收益平均值和净资产收益率都有所下降，分别下降了23.13%和82.22%；到并购重组后第3年，经营业绩又有所恶化，每股收益平均值和主业利润率分别下降了26.93%和7.93%。 综观我国企业重组绩效不理想的个案，普遍存在内部控制不力，具体表现在以下几方面： 1.1缺乏长远规划 决策层对重组战略目标模糊，缺乏长远规划，使重组未能服务于企业战略规划。由于我国企业一般在面临生存危机或是为了进行资本运作时才进行重组，使企业重组多具有紧迫性、被动性，重组前缺乏足够的评估和准备，这样的重组难免步履艰难。那些ST上市公司为了逃避退市命运，慌忙割肉重组，如2008年卖壳失败的ST得亨，2009年4月再次启动资产重组，但终以“流产”告终。 1.2目标定位脱离实际 中国许多民营企业将资产重组等同于规模扩张，“盲目求太”，重组前后缺乏对市场和自身财务数据准确、全面的收集和分析，重组目标一开始脱离现实基础，背离了企业正常成长的逻辑。1996年上海轮胎的销售收入只有40个亿，1997年在轮胎市场萧条的背景下竟然希望通过资产重组在2000年实现产值100亿元的战略目标。结果一系列并购，全部以巨大的亏损而告终。 1.3舍本求末无视商业准则 管理层为了实现向市场“圈钱”的目的，漠视基本的商业准则，目光只关注短期对外公布会计报表的粉饰，缺乏对长期财务发展的考虑。他们舍弃追求实体经济的利润增长，希望仅靠资本市场的操作，无节制地放大财务杆杠来做大做强，使企业忽视重组过程中的风险控制，内部控制缺失，企业重组后未围绕核心能力和主导产业来实施产业整合。上世纪在资本市场倒塌的德隆系、本世纪美国的“安然”，诱发对上市公司的内部控制信心危机。 1.4企业重组后内部控制不力 企业重组后由于内部管理接棒乏力，内部控制处于弱势。重组后不能尽快地完成公司治理结构调整，整合资源，重组过程中内部控制执行力乏力。企业在资产重组后，陷入被重组企业的管理泥潭中，导致企业内部出现矛盾与冲突，抵消乃至失去联合重组带来的种种优势，出现1十12的产出，在生产成本、市场份额、采购成本、财务领域、人力领域、管理领域实现协同效应，达到企业价值的增值。 （2）谋求企业发展。 企业重组是为了提高企业的战略定位，获取战略机会和竞争优势进行。表现为企业希望通过并购重组扩大企业经营规模，实现规模经济，降低经营成本；进入新行业，将投资扩展到新产品、新服务、新领域，实现纵向和横向发展，挖掘新的利润增长点，提升企业的竞争力。 （3）改善公司治理结构解决代理冲突问题。 企业改进企业的内部运作，实施存量资产的整台，重新梳理公司的治理架构，裁减冗余，谋求削减成本，提高资产运行效率。许多国有企业的通过股改以实现真正的政企分离，让企业完全市场化最终提升企业的管理效率。 （4）财务动机。 优化现有的资产、债务和产权结构，资本整合实现资源的优化配置。例如通过并购降低交易成本，改善经营效率以及实现节税目的。 （5）市场行为的再分配。 这一类重组从全社会的角度看并没有实现增值，但从重组的企业本身有可能体现出重组后企业价值的增加，由于利益在相关方面进行了再分配。如一些处于产品或行业成熟、衰退阶段的企业，将公司业务和资产重新包装，冠以新鲜的题材，在市场上寻找买主，赚取最后一桶金。 3重组与内部控制 因为企业重组的核心和对象，就是通过对企业人、财、物、技术以及信息资源的重新配置来实现重组的目标。内部控制则是提高资源配置的效率，保证重组目标的贯彻实施有效的管理手段。 目前对内部控制的理解存在两种倾向，比较传统的观念认为只要能够规范化操作就行了，这混淆了不同性质经济活动中的企业在控制方式上的不同。另一种是虽然意识到改革的必要性，但是片面强调改革组织结构的重要性，忽视了控制方式的跟进和强化。重组的内部控制应该将内部控制的基本理念和企业的微观治理改革结合起来。 2008年6月中国财政部等5部委联合发布实施了我国的第一部企业内部控制基本规范，该规范借鉴了COSCO的内部控制框架五要素概念，将内部控制分为：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监控五个相互关联的要素。 基本规范要求企业建立以控制环境为重要基础、以风险评估为重要环节、以控制活动为重要手段、以信息与沟通为重要条件、以内部监督为重要保证，内部控制的五要素相互联系、相互促进的内部控制系统。正常时期的内部控制更强调职能分块清晰、操作流程规范、规章制度齐备，重组时期的企业的内部控制特殊性表现在： （1）控制难度大。 企业重组中发生许多新的业务，涉及跨领域的专业运作，许多经济活动都是企业内包括企业领导此前从未经历过的，可能遇到的许多从未遭遇的问题，企业的内部控制没有经验可循，没有模式可复制。 与此同时，企业重组涉及对企业内原有资源的重新分配，容易遇到人的抵触，为了争取有限的资源，企业内产生的磨擦将比平时剧增，内部控制操控性更难。 （2）风险大。 企业重组涉及企业内的资源深，原有的人、财、物、信息资源配置可能要推倒重来。重组中每一环节的内部控制失败，导致某一重组环节的断裂可能会影响整个重组的成败，控制不好甚至会波及企业赖以生存的根基。 由于企业资源的有限性，倘若内外环境变化，对资源的要求可能超出企业的预料之外，企业内主观犯错或客观疏忽的机会也相对较高，致使企业重组超出预算和规划的情况常常发生。如果企业的内部控制系统没能使企业及时有效应对，导致企业资源流失过量，就会导致企业重组流产。 （3）动态控制过程。 重组中的内部控制更强调过程控制，因为重组中每一环节结果的输出直接影响到下一环节活动的进行，最终影响重组结果，重组业务的时效性要求内部控制对重组进行动态持续的过程控制，在重组中及时根据重组情况的变化，调整内部控制系统，以适应企业重组的要求。以免由于内部控制失效，或重组方向发生根本的方向偏离，企业不能实现既定的重组目标。 （4）内部控制覆盖面广。 重组中的内部控制不但要监督各项运营指标、财务指标，保证财务信息的准确性、合法性，还要监督重组前后的职能衔接，技术、文化、资源等的整合效果，重组的内部控制涉及面更广，渗透更深。 4内部控制对重组护航作用 将内部控制五要素实施到企业的重组中，更强调动态把握重组中资源配置的深度和广度。重组广度就是为了提高企业整体的经营效率，在设计重组时必须广泛地到考虑成本和客户价值的因素。重组深度就是重组必须深入渗透到企业组织的6大核心部分：企业中的角色和责任，绩效评定和激励，组织架构，信息技术，共享的价值观和技能。 如果我们把某一企业看作一个系统，企业的内部运作系统处在外部大环境和内部小环境之中。企业重组首先要确定重组输出目标的期望值，重组包括外部资源和信息向企业内部系统输入，企业内各种资源的重新配置，最终从企业内部系统输出结果与重组目标期望值对照，对重组绩效评估，适当调整重组活动，保证目标期望值的输出过程。确定重组的目标应该考虑到企业的长远发展战略和企业所有相关利益团体的诉求，方能使企业的重组效益最大。如以经济增加值EVA作为评价重组的绩效的指标，可以充分调动企业股东、管理层、员工、客户以至社会的能动性，避免因企业重组目标的片面性导致企业发展的不平衡。 企业系统中资源的配置是否适当直接关系企业的盈利能力和运营结果的输出。通过风险评估判断企业的价值链中是否出现了价值衰减的因子，通过重组活动对资源重新配置来增强企业的生命力。 由于系统外部环境和内部环境，以及企业的运营系统都处于动态变化之中，企业重组活动的输入到输出过程中会受到来自内、外部环境的干扰，要确保重组的输出达到目标期望値，需要处理好企业系统三个方面的不确定性： （1）外部输入的不确定性，包括输入和干扰的不确定性。 （2）系统自身环境的不确定性，资源配置和运用产生的矛盾和摩擦。 （3）在系统内部的控制活动的产出的不确定性。重组目标的实现由一系列分项目标的实现来保证，而每一分项目标的输出结果都具有不确定性，导致企业重组结果输出的不确定性。 重组目标的实现是建立在可靠的企业内部运作系统之上的，而企业运作系统的可靠性是要依靠企业运作系统中资源输入的准确性以及企业内部运作系统内资源配置的合理性实现的。 将企业内部控制的五个基本要素应用到企业重组的内部控制：重组中要以重组的战略目标贯穿重组实施前、重组实施中、和重组实施后的全过程，重组前做好环境控制和信息评估，作为企业重组的基础保证；重组中动态监测各种风险，评审内部控制在重组中的有效性和效率性并及时纠偏，严格控制重组中的风险；通过信息和沟通将内部控制措施落实到重组战略控制、管理控制和作业控制的每一方面中，通过各种控制活动提升内部控制在企业重组中的执行力，确保重组在计划轨道上实现；通过内部审计工作，监督企业重组活动的效率；最后对重组结果输出进行效益评估，检查重组是否发挥了协同效益。 (二)利用风险机制，扎实推进标准化工作 风险机制包括对风险的识别、分析、评估和认定。在这个过程中，必须充分调研实际业务，收集业务信息，模拟执行情况，具体而言，应做好以下几方面的标准化工作: 1.组织架构标准化。企业应结合管理模式(集中管理或分散管理)，利用风险机制，对企业采购、销售等核心业务找出较为合理的组织架构，明确各层级的权责划分，这些会直接决定控制的效果，也直接影响业务流程的具体构成路径，是业务流程统一和岗位职责标准化的前提。 2.业务流程及岗位职责标准化。业务流程标准化需要召集一线管理人员，充分征求意见，利用风险机制分析、优化业务流程，拟定关键控制点，界定各岗位职责和管理权限以及不相容职责的划分标准。这其中，优化流程是最关键的环节，如果考虑不周全，将造成系统上线反复进行，浪费人力物力资源。对于关键控制点，应逐项梳理后记录下哪些能够固化在系统中、哪些不能实现或实现成本较高。对能够固化在系统中的业务流程和控制点，应确定系统标准模板，系统标准模板概括起来，一般由标准业务流程、管理权限、不相容职责配置或参数设定。应说明的是，由于内控信息化是在一定条件、一定范围内的信息化，对于实现系统自动控制成本较高的业务环节，应明确允许系统外控制(如人工稽核等)的措施以提高控制效率。 1.表单标准化。在优化流程的基础上，由于梳理了业务申请部门(人)、业务审核部门(人)及审批人、不相容部门等控制环节，相关审批表单的标准化也成为可能。 2.ERP系统主数据标准化。客户、供应商、物料等主数据是ERP系统的构成细胞，不实现标准化就无法实现内控信息化，因此必须对这些主数据的定义和编码予以标准化。 (三)建立利用系统进行持续性监督的机制 利用信息系统进行持续性的监督是实现有效、高效内部监督的重要方式，coso委员会2009年出版的内部控制体系监督指南对利用信息技术持续性监督概括了四种方式，基本上能够反映目前技术条件下的信息化监督方式，具体包括:利于误差管理的工具(记录误差的日志、后续跟进、处理情况分析)、监督应用程序变更的工真(变更认证、沟通、适当评价)、评价系统状况的工具(包括内置参数、可容忍水平、不相容职责分离、管理权限)及评价过程完整性的工具(包括标准及协同、数据加总、文挡完整性)。前两项工具主要是对系统日常操作的直接监控，如零售商检查系统信息有无无效的订单标识、零售数据是否全部传输到数据中心处理等，适合于专业管理在日常业务汇总时进行监督;后两项则主要由内部控制部门专门开发检查工具进行监督，具体方法是通过对关键控制点所对应的业务流程、管理权限、不相容职责和参数予以标准化，建立信息系统标准模板，并针对标准模板开发检查工具，通过定期运行检查工具、对比与标准模板的差异，逐步建立持续性监控的机制。 具体而言，通过对ERP系统管理权限进行检查，按照不相容职责标准，检查工具可以指出系统中哪些角色或用户同时拥有不相容事务，系统权限与角色或用户的岗位职责是否吻合;结合风险分级定义各项业务缺陆标准(可以将几个不符合要求的风险定义为一个缺陷标准)并固化在系统中，实现异常业务预警。对于报警的业务，总部可及时追查，如有必要，也可组织有关专家到现场检查。同时，对于确定了利用工具进行监督的系统自动控制业务，可以减少检查的频率，对于系统外手工控制的业务应作为检查重点，进行现场检查，对系统“自动+手工”控制的业务，可以两者结合进行检查。 (四)建立内控制度管理平台 内控制度管理包括根据内外部环境(市场、法律等)变化及时调整制度，与分(子)公司之间资料(包括国家有关法律法规、内控通知、内控考核信息、企业内控报告)和信息(包括企业实际执行中存在问题建议)的传递，相关业务流程和理论的探讨交流等具体内容，通过利用信息系统建立制度管理平台，可以极大提高办公效率，促进上下一体、公开公平、共同提高的良好制度环境的形成。 (五)培养内控信息化人才 要实现内控信息化，人才培养也是关键环节之一。培养一大批既懂内控、又懂信息系统，既了解熟悉应用控制、又了解熟悉一般控制，既熟悉业务流程、又清楚关键控制的人才。还应积极探索和借鉴国际上先进的内部控制理念与方法来不断完善有中国特色的内部控制体系，以促进我国企业内部控制信息化的实施与发展。转贴浅议如何实现企业内部控制信息化来源：中国论文下载中心 11-10-21 10:17:00 编辑：studa090420 摘要；当前企业信息化应用正逐步深入，财务管理软件、企业资源规划(ERP)、供应链管理(SCM)、客户关系管理(CRM)、电子商务(EC)等应用日益广泛。 关键词；内部控制；实现信息化 一、企业信息化对内部控制提出挑战及应注意的问题 在实现内控信息化的过程中，有相当部分的企业选择了ERP(企业资源计划)系统进行相关的信息处理。这是因为ERP系统立足于有效整合企业资源(包括采购、销售、项目、财务和人员)，统一调度、合理配置和管控，可以最大限度地发挥企业能力，提高核心竞争力。在此过程中，每一个模块都有严格的自动控制，例如没有预留(计划)就不能创建采购订单，没有采购订单就不能办理入库，入库立即自动生成财务凭证，等等。但同时ERP系统在满足企业内部控制要求的日常业务审批及专业管理方面;由于系统资源的限制还略显不足，导致修理费维修计划的审批、设备状态管理、一般物资采购供应商的选择、客户信用额度的确定等，仅仅依靠ERP系统是不够的。因此，企业往往还需要诸如办公自动化系统、电子商务系统、客户关系管理系统等与ERP系统进行对接，这些系统也是实现内控信息化的重要组成部分，发挥 着非常重要的作用。 企业自身如何实现内部控制信息化，关键应处理好以下几个问题: (一)正确认识信息系统的作用 从管理层角度看，信息化的自动化效应使得管理层大多都很重视信息化建设，但也往往将信息化仅看作一项技术，而忽视信息系统与管理思想的有机融合。 从操作层面看，业务不及时录入系统而事后补录，把系统仅当做是一个台账，或者忽视甚至设法回避系统自动控制(例如为了操作方便，互相交换进入系统的用户名和密码)的现象较为常见。这些都严重影响了内控信息化的效果，也毫无疑问影响了系统应用的效果，造成企业资源的浪费，影响了投入产出的比例。 (二)正确处理标准化问题 标准化是实现信息化的基础，没有标准化就相当于一个现代化的工厂没有统一的零部件，无法进行自动化生产。对于内控信息化采说，标准化的内容一般包括:组织架构、业务流程及相关表单、岗位职责和管理权限、职责分离、各种主数据(一般指ERP系统，包括物料、资产名称)的定义和编号等。实现了这些方面的标准化，也就把握了内控信息化的核心，信息系统上线的标准模板就有了扎实的基础。应该说明的是，标准化的历程是内控信息化难度最大且最需要下功夫的，尤其是对于特大型且拥有众多分(子)公司的集团企业，这需要管理层坚定的决心和操作层充分的精力投入。 (三)正确处理各种信息系统的关系 如前所述，企业存在着多种信息系统做好各种信息系统的整合似乎不是内控信息化的问题，但企业可以利用内控信息化的契机，梳理哪些信息系统是必须的、哪些业务审批可以利用其他已有的信息系统加以实现，以及如何形成以ERP系统为核心的管理系统，进一步集中系统控制，改善系统的设置，最大化地利用系统资源降低企业成本。 二、实现内控信息化有效途径 实现高效的内控信息化的途径，其具体的工作主要有以下几方面: (一)建立良好的信息化环境 领导重视且正确认识是信息化得以实现的前提。首先，管理者应将管理思想与信息化有机结合，在提出管理要求伊始就考虑其与所选择的信息系统管理思想是否吻合，且怎样更好地依赖技术手段加以实现，尽可能地减少人为因素的影响。其次，在信息化实现的过程中，应充分重视和支持信息化所带来的管理变革，尽可能改变现状以适应系统，而不是让系统“将就”，原状，只有这样，内控信息化才能起到应有的作用。再次，管理者应该带头操作系统并服从系统控制，不随便破坏系统控制的规定。试论中小企业信用担保体系可持续发展路径创新来源：中国论文下载中心 11-10-21 10:15:00 作者：李超 编辑：studa090420 摘要：当前，我国担保体系发展在金融领域内占重要位置，为中小企业融资担保、促进金融公平，尤其是为焕发金融担保市场多元主体活力，增加就业岗位，推动经济整体发展而实现的一种创新产物。 关键词：中小企业；信用担保；制度创新；可持续发展 改革开放以来，中小企业在满足居民个性化需求、实现社会化专业协作、进行科技创新、增加就业等方面发挥着日益突出的作用。 一、我国信用担保体系发展过程中存在问题 我国于上世纪90年代初开始信用担保体系建设的探索，初步确立“一体两翼”的信用担保体系框架。各地信用担保机构数量迅速增长，2000年底为203家，到2003年6月增长为966家，其中95.5的担保机构分布在地市级及以下地区，共筹集担保资金总额达286.5亿元，累计担保总额1179亿元。但是，各地在推进担保体系建设过程中，出现了一些共同的问题，如信用担保机构规模普遍较小，业务品种较为单一；担保经营不规范，担保机构面临的风险较大；政府干预较为严重，一些信用担保机构成为地方政府的附属物；相当部分担保机构勉强维持生存，出现社会效益与自身效益的矛盾。这些问题的出现，较大限制了信用担保体系作用的发挥。 出现上述问题的根本原因在于当前维持信用担保体系可持续发展的制度供给不足。 （一）政府监督约束机制缺失，以政府为主导的信用担保模式具有局限性。据统计，2003年6月底，在966家担保机构中，政府完全出资的305家，参与出资的321家，占机构总额的64.8%。财政出资的政府担保在整个体系中处于主导地位。在对政府行为约束机制缺失的情况下，地方政府为实现地方利益或集团利益，往往对信用担保机构进行直接或间接的干预。这导致了三种不利的后果：一是加重地方政府的财政负担，使担保机构的代偿风险最终转化为实际上的财政代偿风险；二是引发地方政府的道德风险，导致银行的债权损失，从而降低银行参与中小企业融资和融资担保活动的积极性，损害中小企业信用担保机构的长期发展。三是不利于担保机构自身形成有效的激励和约束机制，加强内部控制、改善经营管理和担保服务水平。 （二）担保风险控制制度存在缺陷，缺乏风险转移、补偿机制。一是缺乏风险分担机制。据调查发现，与国有商业银行有协作的担保机构不到担保机构总数的60，尤其是部分地市、县及乡镇的担保机构，国有商业银行与之协作的很少。而与贷款担保机构协作的金融机构中无论是国有商业银行、中小金融机构还是信用社，不与担保机构共同分担风险的也在60以上。二是缺乏风险转移、补偿机制。目前，许多省市尚未建成再担保制度，信用担保机构缺乏分散风险的渠道。三是缺乏严格的内部控制制度。一些基层担保机构由于没有建立健全的内部控制制度，存在严重的人情担保和“拍脑门”担保的现象。而人才的缺乏也使得这些担保机构对风险识别和控制能力较弱 （三）金融支持体系供给不足，信用担保的开展受到限制。我国金融资源主要掌握在大型国有商业银行，缺乏侧重对中小企业提供服务的银行和金融机构。国有商业银行实行一级法人体制，其业务政策及制度的制定和解释权均在总行，因此，对中小企业贷款压力较大的基层行要对现行制度有所突破，必须层层上报，由总行决定。这在不同程度上限制了基层行对中小企业的支持和与担保机构的合作。长期以来，国有商业银行建立起了与大企业相适应的企业评价体系。以这种评价体系来衡量、考察各种类型企业执行信用的能力，在很大程度上也将一大批效益好、有发展潜力的中小企业拒之门外。 （四）社会信用制度缺失，信用担保机构面临的信用环境较差。信用担保机构提供的是信用服务。因此，决定担保规模的是该地区的企业的总体信用状况。当受保区域内中小企业的信用状况不佳时，即使资本雄厚，也不能盲目扩大担保规模。然而，我国企业信用状况是令人担忧的。我国企业每年因为信用缺失而导致的直接和间接经济损失高达5855亿元，相当于我国年财政收入的37。造成这种现象的原因是信用制度建设滞后，无法适应市场经济发展的需要。 浅议知识经济在企业内部管理的应用内容摘要知识和技术创新是人类经济、社会发展的重要动力源泉。知识经济正在给中国的经济发展与社会发展注入更大的活力和带来更好的际遇。大力发展知识经济有利于优化经济结构、合理利用资源、保护生态环境、促进协调发展、提高人口素质、彻底消除贫困等，有利于在新的世纪里建设国家创新体系。关键词知识经济 企业管理 创新所谓知识经济，其实质是高新技术、高文化经济、高智力经济，以稀缺自然资源为主要依托的新型经济。也就是在整个生产系统中，知识产品的生产渐渐取代了物质产品生产的主导地位，脑力劳动成为人类劳动的重要形式。一、知识经济的特征 （一）知识经济直接体现为以知识为基础的智力经济 知识经济主要以知识和信息的生产、传播和应用为主体，它的发展主要靠知识和智力。在知识经济时代，商品价值不再是劳动者体力的简单转移，而更多的是劳动者脑力的对象化，所以知识经济也叫智力经济。随着科学技术的发展、信息的增长和网络的普及，知识经济中融入了知识、信息、网络等元素，这就需要不断地增加智力资本，逐渐形成以智力资源为基础，以高新技术为支柱的经济。 （二）知识经济是无形化和虚拟化的经济 这主要表现为资产投入的无形和虚拟。传动的工业经济需要大量的资金、原材料、固定资产的投入，而知识经济除了需要基本的资金外，主要依靠投入的知识、智力、网络、信息等无形资产起关键性的作用。在知识经济时代，无形资产投入的多少、好坏，决定了经济的发展前途。另外，虚拟的网络的出现和发展，实现了人们对虚拟市场的操作，扩大了经济的空间。 （三）人力资源是知识经济中的重要资源 在知识经济时代，知识成为生产要素中最重要的组成部分，而知识与掌握知识的人密不可分。因此，到了知识经济时代，人力资源成为社会的第一资源。 （四）知识经济是具有全球化的经济 从知识经济出现和发展的时间可知，知识经济是在世界经济全球化发展趋势的条件下产生和发展的经济。知识是没有国界之分的，国与国之间需要知识的相互补充、相互合作，以知识经济中知识、信息等主要资源的流动势必会加快经济全球化的速度。二、企业内部管理的发展趋势当前如何利用日新月异的信息技术固化内部控制、减少控制成本、提高控制效率，受到了企业界的广泛关注。财政部等五部委联合出台的企业内部控制基本规范对企业内部控制与信息系统的结合提出了要求:“企业应当运用信息技术加强内部控制，建立与经营管理相适应的信息系统，促进内部控制流程与信息系统的有机结合，实现对业务和事项的自动控制，减少或消除人为操纵因素”。企业内部控制应用指引第18号一一信息系统又进一步明确了促进企业有效实施内部控制，提高企业现代化管理水平，减少人为因素的主旨和各项具体内容。可见，利用信息技术手段实施内部控制，减少人为因素造成的错弊，提高内部控制的执行力和效率，是内部控制信息化的目标。笔者现根据日常工作实践就如何落实内控信息化的要求、处理好内部控制与信息技术的关系，作出相关的分析和探索。 现代企业组织内部管理的发展的趋势一是分立化，二是柔性化。 分立化趋势一般可分为两种形式：一种是横向分立，一种是纵向分立。横向分立就是企业将一些有发展前途的产品分离出来，成立独立的公司，选派有技术、懂管理的人去经营。纵向分立是企业不仅仅从事多品种经营，而且对同一种产品也进行上、下游分离。 实行分立化组织机构具有明显的优越性。一是增加了各公司的自主权，也增强了各自的进取精神；二是减少了企业管理层次，精简机构；三是信息传递快，具有较强的应变能力和较大的灵活性；四是各部门间平等，无上下级关系，有利于相互配合、协调，提高效率。 柔性化趋势通常表现为临时团队、工作团队、项目小组等形式。 所谓“团队”，就是让员工打破原有的部门界限，绕过原来的中间层次直接面对顾客和向公司总体目标负责，从而以群体和协作优势赢得竞争主导地位。临时性，往往是为了解决某一特定问题而将有关部门的人员组织起来的“突击队”。通常等问题解决后，团队即告解散。这种形式是对那种等级分明、层次多、官僚主义组织的强烈冲击。 现代企业普遍追求大型化、集团化，企业兼并风潮锐不可当。然而，庞大的现代企业虽然有了规模效应，却容易丧失灵活机制，造成组织臃肿，带来大企业病。这与瞬息万变的市场要求形成了尖锐的矛盾。外部市场化、内部计划化是许多大型企业的一贯思想和做法，但是80年代末，大型企业集团开始了一种新的组织形式“内部市场运行机制”，在各子公司之间形成厂商客户的关系，各自相对独立，单独核算。这就把原本像“大象”一样笨重的大型企业，变成了具有活力的“瞪羚”，创造了“瞪羚式管理”。此种管理方式的实质就在于着重大公司的重建和结构调整，趋势是向下级更多地授权和分散经营，增强企业的生机和市场反应能力。 因此，组织结构调整是企业总体战略实施的重要环节。三、企业利用知识经济增强管理创新能力的途径 1、建立创新型的企业文化 企业管理创新的主体是全体管理者和被管理者，他们都有可能成为管理创新的发起者和执行者，缺一不可。因此，必须在企业建立一种与时俱进、敢于创新的文化氛围，帮助员工培育和建立创新观念，让他们充分认识到企业要生存、要发展，就必须始终依靠创新。一旦企业全体员工建立起了乐于创新、勇于创新的价值观，企业的发展也就获得了源源不断的动力。例如，海尔连续14年以年均82.8的速度高速前进，就得益于其创新型的文化激发出的发展活力。 2、建立有利于管理创新的组织结构 从西方企业的创新实践来看，为了应对日益变化多端的外部环境和市场需求，增强管理创新和适应能力，其组织结构逐渐朝着三个方向发展：一是小型化。即对企业进行“化大为小”，把大公司分解为小公司或模拟小公司，鼓励小公司担负职责，激发创新活力。二是扁平化。随着企业的发展，管理层次不断增加，企业的管理呈现官僚式的低效率，因此目前很多企业开始在组织结构设计上采用管理层次很少的扁平结构。例如日本的丰田公司，从总裁到第一线基层管理员工之间只有五个层次。三是有机化。也可称为组织结构的柔性化。有机的组织结构类似一个生命有机体，这种组织结构在复杂多变的条件下显示出良好的适应性，可以及时地对外部环境的变化作出灵活而有效地反应。对我们国内的一些大型企业而言，在一味强调“做大做强”的同时，也应该向国外先进企业学习，吸收借鉴他们这些优化组织结构的做法，不断增强自身创新和适应能力，才能在复杂激烈的未来市场竞争中保持竞争力。 3、建立学习型组织和知识分享机制 21世纪是属于知识经济的时代，各种新知识、新技术、新思想不断更新，企业必须努力将自身打造成学习型组织，才能不断从外部吸取新知识、新技术、新思想，才能保持企业的知识、理念不至于落后。而外部不断更新的新知识、新技术、新思想，正是企业管理创新的源头。“问渠那得清如许，为有源头活水来”。企业管理创新的过程，实质