中小企业管理期末复习201106(贾老师提供的去年参照模板).doc

中小企业管理期末复习 （适用于20102011学年第二学期）一、 考试题型试卷分第卷和第卷，第卷（客观题部分）在答题卡上答题，第卷（主观题部分）在试卷上答题。 卷题型1 单项选择题（每题1分，共20题，满分20分） 2 多项选择题（每题2分，共5题，满分10分，备选答案中，至少有两项是正确的。多选、少选、错选均不得分） 3 判断题（每题1分，共10题，满分10分，只需判断对错，在答题卡相应题号处正确填涂A，错误填涂B，若全涂A或全涂B，该大题不得分） 卷题型1.简答题（每题6分，共18分，简答题不需展开过多论述，一般回答每个问题不超过句话）2.举例分析题（本题14分，题目要求先结合相关理论进行分析回答，再举例说明或论证，一般理论回答部分分或分，举例说明或论证部分分或5分，举例时只需举一个例子）3.材料分析选择题（第1题2分，第2、3、4题各4分，共14分）阅读所给材料，完成4道选择题，其中第1题为单项选择题；第2、3、4题为多项选择题4.材料分析问答题（本题14分）阅读所给材料，并回答问题，一般有3个问题。二、复习范围：（一）单选、多选及判断题的复习范围：请参考总校版网上课堂章节自测题（第一章自测到第十一章自测中的单选、多选和是非题） 多项选择题知识点复习1. 推动中小企业发展的现实动因2. 小企业是一个相对的概念，这种相对性表现在哪些方面3. 企业价值的分析和评估方法主要有哪些？4. 购买现存企业的好处5. 对创业者的素质要求6. 企业不同的法律组织形式7. 合伙人可自愿退伙的几种情况8. 中小企业界定的定量标准9. 购买现存企业存在的问题10. 直线制组织结构的缺点11. 特许经营的优势12. 企业愿景包括哪两个方面13. 部门化的类型有哪几种14. 80年代以来的“企业再造”使企业组织表现出哪些特征?15. 中小企业选择分销渠道的原则16. 通过网络化和虚拟化，改变中小企业与其它合作企业或竞争企业之间的关系的形式有哪些?17. 中小企业薪酬设计时需要考虑的内部因素有哪些？18. 电子商务的特点？19. 采取多品牌策略的好处包括哪些？20. 中小企业确定资金结构时需要着重考虑哪些方面的因素21. 中小企业采用借用品牌策略的原因22. 风险识别常用的方法有哪些？（二）基本知识点复习（掌握基本概念和基本理论为主，不需要过多展开分析） 第一章1. 掌握为中小企业的生存和发展提供支持的理论。P2-3（掌握四个理论的名称）2. 能够运用产业组织互补理论说明中小企业存在的合理性。P3 3. 能够根据我国相关法律规定，阐述政府对中小企业的资金支持主要包括哪些内容？P18第三段 第二章1. 掌握收益能力分析。P292. 特许经营的费用包含的内容。P40 几种费用及其简要说明3. 掌握特性经营的优势。P34-35 相关要点。4. 掌握企业使命的含义，掌握企业使命包含的内容。P44 第四章 1. 中小企业管理中集权的弊端。P84 知道集权的三个弊端并能简要说明。2. 能够阐述什么是矩阵制组织结构。P893. 掌握中小企业组织变革的基本途径。P94 能够阐述中小企业组织变革的两个基本途径。 第五章1. 掌握愿景规划的含义，并会分析愿景规划对中小企业的作用。110111第七章1. 掌握项目投资可行性评价的贴现指标。P159-160 两个指标定义及分别的判断决策标准2. 掌握风险资本的主要用途及其特征。P166-167 第八章1. 掌握顾客让渡价值的概念。P1862. 中小企业创新的主要方式。P196-198 (掌握四种创新方式的名称) 第九章1.能够分析中小企业通过电子商务，在缓解资金紧张上能够获得哪些好处。P230-231（三） 以下四个知识点要求能够结合实际情况分析。1. 能够分析虚拟运作可以从哪些方面产生效益。P982. 知道中小企业的五种差异化战略，并能简要阐述。P114-118 3. 掌握影响顾客满意度的因素？能够举例说明中小企业应如何提高顾客满意度？187-188相关要点4. 电子商务能从哪些方面提高中小企业的效益？请举出实例说明。P229231 229页第三段，以及229页至231页相关要点加盟还是自营： 三个判断依据(1)南方报业新闻 时间: 2009年08月17日 来源: 21世纪经济报道文徐曙光 格林豪泰酒店创始人兼董事长创业的个人英雄主义一直被人歌颂，但市场的规范化运作也越来越需要合作。创业者如果自身具备一定的条件，例如拥有一定的资金和资源，究竟应该是自己单干还是有选择地加盟?创业前，首先应借鉴很多好的分析方式，如4P，4C，SWOT等，做好市场调查，确定自己的定位和方向。如果市场上没有任何类似的产品或者服务，那么可以考虑开拓一个新的领域，成为一个先驱者，但是同时要明白，第一个吃螃蟹的人未必会成为最成功的人。如果市场上已经有比较成熟的加盟品牌，那么选择加盟他们，可以在短时间内获得他们长期积累的成功经验和失败教训，将您的资源优势和他们的标准和系统结合起来，更容易取得成功。判断一:选择做大概率事件数据显示，美国90%的单店存活时间不长于5年，而80%连锁企业的存活时间长于5年，台湾也是类似，自行创业的中小企业，没有加入连锁加盟体系，能挺过3年的存活率大约只有两成，而加入连锁加盟系统的存活率却有八成。中国同样如此，在私人办公司很发达的温州，当地工商局曾经做过调查，在2003年-2006年度被吊销、注销的2410个中小企业中，有44.52%的中小企业生命周期不超过4年，其中个人独资企业的生命周期最短，仅1.99年。从上面的统计数据看，尊重大概率事件就一定要选择做加盟。当然，成功或失败并没有绝对，但就做决策来说，我们应该选择成功概率大而失败概率小的事件，亦即大概率事件。正如投资一样，30年累计，7%年利的投资回报是4倍，12%年利的投资回报则是30倍，虽然利息只差5%，但是日积月累，成功的优势就会突出很多。树木只有在树林里才能长得又高又直。以台湾的统一超商为例，1978年，统一企业集资成立统一超级商店，开了几百家，但一直处于亏损状态。无奈选择加盟美国7-ELEVEN，通过使用国外先进的管理系统，学习国外经验，7年后终于扭亏为盈，并迅速成长为全球7-ELEVEN第三大连锁便利体系，自1990年开始持续成为台湾零售业霸主，截至2007年9月，统一超商总店数已达4762家。个人创业成功的英雄故事大都是不可复制的，因为很可能你只看到浮出水面的1个成功者，而被水淹死的99个创业者你永远都看不到。但选择一个可以参照和复制的加盟系统，我们就可以复制别人的成功，这是比较稳妥、风险较小的一条路。加盟还是自营：三个判断依据(2) 南方报业新闻 时间:2009年08月22日 21世纪经济报道 文/徐曙光判断二：加盟成败在于品牌选择，更在于自己的努力。“女怕嫁错郎，男怕入错行。”特许经营在中国发展了20多年，截至2006年底，中国的特许体系数量已经超过2600个，主要集中于第三产业中的零售业、餐饮业和服务业。但大多数都是不成熟的、规模比较小的特许体系。 今年4月，北京市消费者协会特地针对加盟创业中的陷阱发出消费警示，提醒创业者“加盟创业、特许经营陷阱较多，一旦造成经济损失难以追回，建议创业者投资、签约合同需谨慎”。因此，辨别甄选好的加盟品牌，对于投资创业者来说至关重要。考察一个品牌是否具有加盟价值分以下几个大的方面：1)品牌本身代表的产品和服务是否有发展前途？ 现在市场上好的，并不代表就具有生命力，现在市场上刚起来的，并不代表没有生命力。品牌更需要与时俱进。2)品牌的经营者是否具有诚信、稳健、坚持不懈、扎实的企业文化和经营风格。3)品牌的经营模式是否适合于您的需求，是否和您的资源互补，是否能给您带来额外的附加价值。4)加盟的成本和其他的条件是否适合于您。加盟投资切忌走进另外一个误区，即认为只要加盟某品牌，该品牌就有义务和能力给自己送客上门。加盟商从品牌商那里获取的应该是品牌标准、管理系统，及必要的管理人员。仔细的研究这些资料，吸收其中的养分，有了这些经验作为后盾，才是能成功的基础。但还并不能保证客人一定会源源不绝，就好像同样的老师教出来的学生也有良莠不齐，加盟企业的成功离不开自身的努力，师傅领进门，修行在个人。其实，一言以蔽之，加盟如读MBA，学校可以教你如何选择正确的航线，如何避免前方的暗礁，并有标准的操作手册教你如何驾驭你的团队。只有努力掌握这些知识、融会贯通继而付诸实践，才能赢取成功。创业初始之路只有两条，要么自己去碰得头破血流，要么就从其他人手上取得现有的经验和教训，特别是那些可以复制的成功的标准和系统。加盟还是自营?(3)南方报业新闻 时间: 2009年08月31日 来源: 21世纪经济报道 文/徐曙光判断三:先直营,后加盟特许经营看上去很美，真正实践起来并不那么简单。全球著名特许连锁企业麦当劳公司的70%都是加盟商，在成为麦当劳之前,这家快餐厅名为麦当劳兄弟。1948年，麦当劳兄弟因大胆改革使生意有了不错的进步。为了使生意做得更大，他们产生了以特许加盟的方式经营连锁店的想法。1953年，一个名叫尼尔福克斯的人支付1000美元取得了麦当劳兄弟的特许经营权，并先后批准了十几家特许加盟店。结果因为这些加盟店没有义务遵循麦当劳的经营管理制度，使麦当劳的形象和声誉都受到了损害。1961年，雷克罗克买下了麦当劳公司的所有权，并大刀阔斧地改进特许加盟和连锁经营制度，才使得麦当劳得到迅速的发展。麦当劳进入中国的发展采取的就是先直营，后加盟的发展模式。它自1990年在深圳开了中国的第一家餐厅，直到十几年后，也就是2003年8月，麦当劳的第一家加盟店才在天津开业。在这期间，麦当劳已经有成熟的直营店模式可供借鉴，建立起了稳定的供应系统，在消费者心目中具有较为深入的品牌形象，并提供完善的员工训练。加盟系统的管理方式，和直营系统的管理方式存在很大的差别。一个企业要建立一个成熟的加盟管理系统还是直营管理系统需要做出一个比较重要的考量。直营有直营的好处:效率高，管理控制力度大，发展起来也会快，但是对于财务资源的消耗大，收益和风险都比较大。特别适合一个企业初期的发展并且是在市场欣欣向荣的时候的一种最佳选择。但是直营模式，其它企业很难模仿和复制。加盟有加盟的优点:加盟商的资源优势和品牌优势有效的结合起来，形成1+12的局面，可以加快公司的拓展，形成多赢局面，减少双方的风险。但是由于一个点的加盟费相对一个点的直营收入比较少，所以整体的收益小。另外，加盟管理需将各个方面的利益都要考虑在内，否则就会形成失控局面，给整个品牌带来致命的影响。一荣俱荣，一损俱损的经验方式，很难掌控。加盟模式的社会责任更大，需要服务好更多的投资者。建立直营的管理系统相对比较简单，涉及到的因素比较少，并且大多数在自己的掌控范围之内。但是加盟管理系统牵涉到的范围比较广泛，涉及到的因素比较多，还有一些不在自己的掌控范围内。(完)分析：这个案例让我们对特许经营有了清醒的认识。一个硬币都有两面性，特许经营与自营比较各有优劣，相对于中小企业，特许经营有着借船出海的优势。先将给出的案例进行总结，总结词句在100字左右。对于特许经营的评述参见书本32页至40页。张明晖的提拔张明晖是南方机械产品公司生产总经理职位的几个候选人之一。这个企业在最近几年扩张得较快，已有五个制造工厂。张明晖自从在某名牌大学获得机械工程学位之后来到该公司，最初在制图室当制图员，后来由于他总能主动而且出色地完成工作，有时甚至在周末去制图室 ，使图纸达到最精确的规格，一年后他被提拔为组长，主管十个制图员。在他任组长期间，他们组的图纸是公司中准确性最高的。在图纸被呈送给部门领导之前，张明晖总要对图纸进行全面而彻底的审核，不止一次重新绘制下属的图纸。几年后，他升任研究实验室助理经理，由于他工作努力，几个重要产品得到改进。干几年研究工作后，他到一个工厂担任主管生产部门助理经理，在他的监督下，这个制造部门的生产成本总是全公司最低的。五年后，工厂经理退休，张明晖由于工作能力出色以及对公司的忠诚成为了该工厂经理。张明晖担任经理后，作业效率虽然只稍有提高，但管理费用大幅度降低，工厂的盈利也提高了。但是他担任工厂经理后，厂里不再召开每周的干部会议，他告诉各部门主管人员，如果有什么改进工作的好主意应该直接找他。另外，他改变了过去各主管人员可在公司工薪计划规定的范围内批准本部门工程师的工薪的做法，由他来批准所有的工薪变动。他还批准所有的加班，不管是一般管理部门的，还是生产部门的，而这通常是工厂助理经理的管理职责。同时他控制成本计划，而原来各部门负责人可在年度预算范围内自行管理，现在则由张明晖一人掌握。所有的费用报告不经部门负责人而直接送给张明晖，他要求每天电话员报告所有长途电话的情况。许多部门主管对张明晖独揽大权颇有微词。有一次张明晖要求一个部门的下属工作人员去他办公室，汇报以便考察他们的工作，激怒了该部门主管，不久他辞职离开了公司。在总公司的会议上，几个主要的领导人对生产总经理职位的几位候选人进行了讨论。有一部分人认为张明晖的工作能力强，在每一个所在职位上都做出了突出贡献，说明他能够胜任领导工作；但是也有几位领导人员认为一个不能成功地下放权力的经理需要慎重考虑。本案例可以分析中小企业在进行组织结构设计时应注意的问题。分析：这个案例涉及到中小企业的管理组织问题，经验式和随意性管理会使小企业面临倒闭的危险，百分之九十的企业是因为经营管理不善导致的。管理不善关键是组织结构与设计，这是核心问题。张明辉在工作能力上有目共睹，高效率能力强。但是犯了取消公司治理层级的通病，使得越权成为了合法性措施，让下属面临着无权威的风险。管理企业在管理层次和管理幅度都是有其天然的范围，超越或者缩小都会导致无谓的管理风险。参见书本75页至91页。美特斯邦威的虚拟经营之道1995年，靠开办服装厂赚取第一桶金的浙江商人周成建就受到这样一个问题的困扰：市场上类似于自己产品的成衣，在贴上著名商标之后，价格立马就成倍提高。拥有自主服装品牌的梦想由此在他心中扎了根。美特斯邦威由此开始长达12年之久的“虚拟经营”之路。 美特斯邦威采取了被称作“哑铃式结构”的虚拟经营模式：即其本身并不生产成衣，而是充分整合和利用社会资源和国内闲置的生产能力，走专业化分工协作的路子，将生产外包给社会上具有成本优势的厂商。此外，还将大部分的销售业务交给了全国各地的特许经营商，自己则将全部精力用于设计产品与营销管理。周成建十分乐意讲述美特斯邦威“借鸡生蛋（OEM代工）、借网捕鱼（特许加盟）”的故事。“美特斯邦威是靠着虚拟经营逐步发展起来的品牌。即选择厂家将生产外包，借助特许经营搭建销售网络，集中优势资源打造设计、品牌等价值链的核心环节。”到2007年，美特斯邦威通过OEM的方式已整合了以长三角和珠三角为中心的300多家生产厂家，让其进行定牌生产。这些企业具有年生产近5000万件（套）的生产能力，美特斯邦威通过对生产过程的严格把关和对最终成品的严格检验来确保产品的质量。在创建初期，美特斯邦威欲扩大销售网络，但资金实力又显不足，于是公司决定采取特许经营策略开设连锁店，利用社会闲散资金来进行销售网络扩张。美特斯邦威通过契约的方式，将特许权转让给加盟店。加盟店根据区域不同分别向美特斯邦威交纳5万35万元的特许费。 2007年，通过特许加盟经营的方式，美特斯邦威在全国的专卖店已达2000家，除去很少部分直营店外，其余都是特许连锁经营专卖店。而这些如果由自己来投资经营，至少需要超过15亿元的成本。公司依靠虚拟经营为企业扩张节省下的资金，大量投在经营管理、服装设计、质量控制、品牌提升等核心业务上，并得到迅速发展，为企业进一步发展奠定了基础。这也正是美特斯邦威的核心竞争力所在。把产品交给相关企业制造后，美特斯邦威在产品设计和企业管理上没少下工夫。在产品设计开发上，公司培养了一支具有国际水准的设计师团队，并与法国、意大利等地的设计公司保持长期合作，设计团队每年向市场推出3000多个服装新款。在品牌形象提升上，公司运用品牌形象代言人、极具创意的品牌推广公关活动和全方位品牌形象广告投放，结合开设大型品牌形象店铺的策略，迅速提升品牌知名度和美誉度。在营销管理上，美特斯邦威利用不断提升的品牌效应，积极吸引加盟商加盟，拓展连锁专卖网络，并对专卖店实行包括物流配送、信息咨询、员工培训在内的各种服务与管理，与加盟商共担风险，共同发展，实现双赢。 本案例可以说明中小企业可以采用虚拟运作或虚拟经营的方式实现自身的发展壮大。分析：中小企业组织变革的途径一个是内部途径，即企业再造。一个是改变与其他企业之间的关系，主要通过网络化和虚拟化实现。通过网络化和虚拟化，可以改变中小企业与其他合作企业或竞争企业之间的关系。参见书本98页至100页。均瑶走出“中国制造”发展新路在上海，有这样一家民营企业，3年来先后成为奥运会、世博会、黄金联赛、女足世界杯、NBA、F1等国际赛事或大型活动的品牌运营商，其代为开发设计的产品已达到1900多款，年利润率超过10%。走出传统的“中国制造”发展模式，让创意设计“联姻”世界品牌，这就是上海均瑶文化传播有限公司（以下简称“均瑶”）所坚持的特许经营之路。传统的中国制造企业往往遭遇两大发展难题：或者沦为国际品牌的加工商，完全按照对方的产品样本代为制造，由于没有“智力参与”，只能拿到微薄的加工费。另一类企业虽然生产自己的商品，但没有品牌效应，只能以低价打入国内外市场，结果在价格战中越陷越深。在劳动力成本不断上升、消费指数下降的大背景下，这两类企业无疑将陷入更大的危机。如何提高“中国制造”的含金量？打造有世界声誉的自主品牌，攻占高端消费市场，当然是首选。但这样的战略一需要大量资金做市场推广，二需要一定的时间积淀，对于中小企业来说难度太大。利用特许经营商的身份，“借壳”世界品牌，推销自身创意设计，便成为一条企业发展的捷径。据均瑶总经理史飞介绍，自2005年以来，均瑶已先后获得第三届全国体育大会、世界田径黄金联赛上海大奖赛以及北京2008奥运会的官方授权，成为这几项大型赛事产品的特许生产商。2006年底，均瑶又获得了F1官方产品大中华地区独家供货商和独家销售代理商的权利，还获得2007中国女足世界杯授权产品的开发、生产和销售权利，与国际足联就2010年南非世界杯的合作谈判也在顺利进行中。去年，均瑶成为首批“中国2010年上海世博会标志特许产品生产高级赞助商”，承担世博会包括玩具、礼品等在内的6大类特许产品的设计和生产。2008年，均瑶文化公司又与NBA牵手，成为其在华的合作伙伴。国际品牌由此成为均瑶产品的核心竞争力。有了品牌附加值，商品价格涨了几倍，顾客群却越来越多。3年来，均瑶文化公司总收入达到8亿元，并在上海、北京等地开设了大批特许产品专卖店。当然，想要成为国际品牌的合作者，没有硬功夫可不行。用均瑶人的话来说，NBA加杯子不等于NBA的杯子。道理很简单，NBA只是一个抽象的品牌理念，要把这三个字母开发成一系列受市场欢迎的相关产品，就必须有一支充满创意的产品设计团队。目前，均瑶文化传播公司拥有40名创意设计人员，在京沪两地都有设计中心，并经常与中央美院、香港设计院等专业机构开展合作，保证了产品设计的质量。至今，均瑶开发的各类国际品牌产品已近2000种，仅为奥运会开发的各类玩具、纪念品就达700多款，而且大多受到市场青睐。本案例可以用来说明中小企业可以采取怎样的品牌战略。中小企业在自身创建名牌的条件还不是十分成熟的条件下，应该如何走出一条适合自己的发展道路？分析：企业发展战略很多，但中小企业投入产出规模较小，资本和技术构成较低，导致竞争能力、抗风险能力低下。很大一部分企业集中在技术含量低，生产工艺简单的行业，无力实施低成本战略，因而采取差异化战略是中小企业首要的发展战略。所谓的差异化战略是为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。可供选择的差异化实施方式有五种。114页这个案例是依附战略的典型。依附战略有好处也有不利方面。参见书本114-116页。三诺：配角的平衡术深圳市三诺电子有限公司，这家主营音响设备的公司，迄今为止尚不为大众熟知，但它却在2004年，被全球竞争力组织授予了“中国中小企业500强”。即便在深圳本地，之前也没有多少人真正关注过三诺。在音响行业，行家们把它撇出了一流品牌的阵线，而在IT领域，更多的人只把它和“配件”、“代工”相联系。不过，这种模糊的认识，恰恰准确反映了三诺的定位。以音响这一“配套产品”为切入点，这家公司事实上已经进入了包括汽车、电视、电脑、手机、音乐播放器等主流产业。以“配合平板电视的平板音响”为例，三诺董事长刘志雄说，“现在电视的音质都不够好，但配上一套大音箱又不符合现代人的需求”，根据“小、轻、薄”的原则，三诺为之度身定制了“平板音响”，“不仅可以作为平板电视的配套音频产品，还可以直接播放IPOD，存储卡等多种媒介的音频信号”。刘志雄特别强调，三诺是一个“反应灵活”的配套厂商。但在音响领域，刘志雄并不愿意仅仅充当一个“按客户图纸生产”的“加工商”。在他看来，深圳已经聚集了太多这样的企业，而这些工厂只是大品牌们的“制造基地”。虽然，三诺在深圳有着5万平方米的生产基地，具备1200万台的产能，但大量的“加工”订单却被刘志雄拒之门外。“去年沃尔玛在DVD方面有三四千万美金的订单，但三诺没有接”，因为，“像DVD这样的产品，除了外壳是让模具厂来做，里面的解码板、光驱、芯片的专利权，都控制在别人手里，要支付高昂的专利费”。但“音响领域大有可为，不像DVD，没有专利权控制在谁手里”。三诺今天的定位，与刘志雄的早年经历紧密相关。刘志雄17岁时便到深圳寻找赚钱机会，进入了模具行业，“做塑胶模具，比如手机壳等产品”。最初，“一块材料怎么变成一个手机外壳，前盖和后盖怎么拼合”等等，都曾是刘志雄的兴趣所在，但他很快发现，“很多电子产品，除了开模，里面的部件都是标准化产品”，工厂“只需要去拼装”。1997年底，完成早期积累的刘志雄，选择了音响这个“还没有标准化”的行业。在他看来，“这个行业里需要差异化、个性化的产品”。并且，“大企业对这种单价不高，又不容易形成规模的产业，没有太大关注，而小企业则缺乏设计及技术”，“这就是机会”。 以“声音”为主轴，做成一个配套产业集团，是刘志雄最初的梦想。“声音无所不在”，在他看来，与多媒体音视频紧密相关的产业规模将逐步扩大，“相信这里有几千亿的市场，等待我们去进入”。今天，三诺对于自己提供的价值已经有了更加清晰的认识。“工业设计不只是设计音箱外壳那么简单。主机的声频和音箱怎么互动，等等，才是我们设计链条中的核心环节，也是给客户提供的核心价值。”麦锡总经理郑宇说，“最好的喇叭未必能制造出最好的声音，喇叭、电路、元件等如何结合，考究的是整体的声学系统。”麦锡是三诺旗下的工业设计公司。这家公司的任务，就是搜集世界各国的流行趋势，了解客户需求，并完成设计。郑宇早年曾是TCL工业设计部门的组建者。刘志雄称，“工业设计是我的情结。如果没有工业设计，我们就变成加工工厂了”。他确信，这种工业设计“情结”已经成为了三诺的现实竞争力。“我第一次接触沃尔玛的采购人员时，对方第一句就问你有什么竞争力。”刘志雄清晰地记得2005年初的那一幕场景：这个在国内从来不缺供应商的采购巨头，一开口就咄咄逼人。当时，刘志雄的回答是“我们工厂的模具做得不错，成本也不错”，但被对方用两句话堵了回来：其它的供应商也能开模具，价格一样便宜。最初，刘志雄并没有与沃尔玛叫板的魄力，但当他看了其它供应商的产品后，“心中有了底气”，“一看就知道我们有空间，因为他们的产品比较标准，没有太多特色。”刘志雄提出，新的季度采购开始时，三诺会拿出新产品的设计方案，供沃尔玛选择。之后的情形是，从一些小的数码产品开始，直到音响主打产品，沃尔玛陆续把订单交给了三诺。“它先把些小东西给你做，比如配MP3的小音箱，2005年，沃尔玛的生意我们只做了50多万美金。但2006年，沃尔玛给我们下了900多万美金的订单，50多万套主力音箱”。刘志雄清楚记得这一产品的型号“HT3917”，以及它在沃尔玛的售价“39.9美元”。今天，三诺在海外市场已经拥有了沃尔玛、百思买、创新科技、罗技等世界级客户，在国内也拥有了海尔、TCL、联想、方正等国内客户。到目前为止，三诺还很“依赖”于来自大客户的订单。“我要求自己的客户结构要平均。如果单个客户给我们的订单占到我们总营业额的25%以上，我们就需要谨慎评估了。”刘志雄说，“我不希望出现某个客户的业务占据80%的局面”。2006年，三诺公司完成了5000万美元的销售额，并且，过去几年间，三诺均以40%左右的速度增长。其官方预计，未来几年“仍将保持40%的增长速度”。本案例可以说明在激烈的市场竞争中，中小企业应采取何种发展战略获取自身的竞争优势。分析：中小企业具有规模小、市场适应性强、市场反应快捷、富于创新精神等优势；另一方面，也面临技术力量薄弱、管理水平落后、竞争能力差、经济效益低下、资金和人才缺乏等严重问题。中小企业生存和发展面临更为复杂多变的环境和激烈的市场竞争。中小企业必须根据市场需求，分析市场竞争态势，制定出适合中小企业自身特点和长期发展的经营战略。其中包括差异化战略和品牌战略。案例中三诺定位正确，符合小而专、小而精战略，拾遗补缺战略。参见书本114-115页，116-117页。盛大集团的“游戏式管理”盛大集团是一家成立于1999年的互动娱乐传媒企业。2009年4月，盛大员工小徐刚刚转正，就坐直升机般，从“初级”快速晋升为“主管”了。而在2008年，他只是一名普通应届大学毕业生。晋升，只因在参与设计的游戏项目中，小徐提出了一个让游戏变得更有乐趣的创意，被评估为“将大大提升该游戏的未来收益”，额外嘉奖经验值1万点。小徐获得升职的背景，正是盛大集团于2007年开始实施的一套企业组织和人力资源管理系统“游戏式管理”。 “游戏式管理”将游戏中用户的体验，通过真实的环境进行了还原。围绕企业发展战略和目标，建立一个经验值管理系统，采用实时记录的方式，让所有员工犹如游戏中完成各种任务一样，完成自己的工作，既充满乐趣，又促进员工的自我激励和自我管理，实现员工个人价值和企业价值的完整统一。在“游戏式管理”中，盛大采取的主要绩效考核指标被称为“经验值”。具体来说，就是效仿网络游戏的管理运作模式，员工新进公司，将根据其任职岗位，确定起始经验值。就像游戏里的法师、武士，因不同本领拥有不同起点。完成日常工作，能获得依据每个岗位价值贡献所预设的“岗位经验值”，类似于游戏的日常“练级”；如工作未达标，则会被问责，经直接上级及经验值管理部两级审批后扣经验值，类似于游戏中任务失败。积极参与并完成额外项目后，还会获得项目经验值。每季度一结算，只要经验值达到相应职级的标准，员工薪资和级别就会实现自动升级。这在盛大为员工提供的游戏式管理攻略中都有清楚解释。“晋升”不一定是指“升官”。盛大施行双梯发展模式，即专业岗位职级和管理岗位职级。前者从初级、中级等直至资深专家、首席专家，原则上没有名额或编制限制；而后者从主管、副经理等直至总裁、首席执行官，这则与组织架构相关，有编制限制。当然，有升就有降，被问责次数多，经验值扣得多了，也会被降级。在盛大的“员工作业平台”上，页面最上方即“血条”（游戏中的称谓），有多少经验值，血条上就会显示出多少血量；最左边是“成长进度条”，显示经验值增加的速度。在这个平台上，当前经验值、离更高一级还差多少经验值、每天完成日常事务可攒的经验值、参与不同项目可挣的经验值、经验值排名英雄榜、福利假期、事务通知一览无遗。值得注意的是，平台上还有个“升级助手”，可以自动告诉你如果仅赚“岗位经验值”，还要多久能晋升或加薪，也可计算要做哪些事能更快晋升或加薪。2008年第一季度，游戏式管理开始在盛大员工中培训推广。这群平均年龄为26岁的年轻人，容易理解并乐意接受。实施一年后的今天，这套系统已从1.0版本不断打磨优化为3.0版本。“游戏式管理”推出后，基于信息化系统的构建，员工的绩效被忠实记录，同时在第一时间快速反馈给员工。从此，盛大再没有为员工每季考评开过会，因为有资格晋升加薪的人，早已一目了然。可以说盛大的“游戏式管理”已初见成效。说明：本案例文本改编自陈汶鑫、林环没人可以决定加薪，除了你自己员工平均年龄26岁的盛大首创“游戏式管理”，解放日报2009年5月5日第5版分析：企业的人力资源管理的重要性已经为大多数企业管理者认可，中小企业人力资源现状人力资源管理机构设置的不合理，管理人员配备的不合理，管理制度的制定与实施不合理，人力资源存量现状的不合理。究其落后的原因，管理方式、管理理念、管理机制都有欠缺。本案例在管理方式、管理理念和管理机制上做出了创新，“游戏式管理”成为了企业保持活力和竞争力的源头。中小企业的绩效考核和薪酬管理是事关企业生存发展的关键，而“游戏式管理”使得这些复杂的制度变得透明和简单。参见书本127-131页，144-148页。好孩子集团的产品创新之路江苏昆山好孩子集团是一家从事童车生产的企业，产品销往70多个国家和地区。在北美、欧洲和中国这三个主要市场，平均每销售1000辆婴儿车，就有400多辆来自“好孩子”。好孩子集团的前身是一家校办工厂，1989年，时任厂长的宋郑还独创的一款集推车、摇篮、学步车、座椅为一体的多功能婴儿车，挽救了负债80多万元濒临倒闭的工厂，使“好孩子”第一次尝到了产品创新的甜头，也为今后事业的持续发展打下了基础。以市场为导向的产品研发在发展过程中，好孩子集团将产品研发从最初的技术导向和客户导向最终转向了市场导向：技术导向阶段，“好孩子”是用自己的智慧去敲击市场的大门。客户导向阶段是由客户向“好孩子”提供市场需求，“好孩子”用更好更新的设计去满足这种需求。到了市场导向阶段，则是由“好孩子”直接去收集市场信息，研究客户和消费者需求，设计适销对路的产品。1996年，好孩子集团瞄准国际市场研发出一种带摇篮功能的秋千式婴儿车，它根据孩子父母的不同臂力特点，独创了平行、弧形两种秋千式的摇摆方式。当这款获得5项美国发明专利和外观设计专利、被称为“爸爸摇、妈妈摇”的温馨童车呈现在消费者面前时，美国市场一下子便打开了。仅用3年时间，“好孩子”童车就成了美国婴儿车市场的销量冠军。从此，美国成了“好孩子”的主要市场之一。打开美国市场之后，“好孩子”童车凭借着拥有自主知识产权，并以美观、适用、便利的鲜明特色，走进了五大洲70多个国家和地区。满足不同层次需求的产品线2008年，由于受金融危机的影响，美国市场对童车消费需求层次明显下降，中低价产品需求开始变得日益迫切。由于“好孩子”在美国的主要竞争对手无法承受低毛利压力，已经退出中低价产品市场，而“好孩子”庞大的产品线囊括了从10美元到近千美元不同价位的童车，好孩子集团由此成为了沃尔玛等世界零售巨头所能选择的主要合作对象。2008年11月，沃尔玛找到“好孩子”，要求专门为其设计一款低价位的促销主打童车，订单将不少于200万辆。经过一个多月的努力，好孩子集团的研发团队开发完成了最新一代童车。此款童车不仅车型美观，而且每辆车节约成本超过一成。于是，在其它企业纷纷受到金融危机的不利影响时，好孩子集团的大客户和大订单却源源不断。设立研发中心为了保持研发上的竞争优势，好孩子集团除了在昆山设立研发大本营外，还分别在美国波士顿、荷兰阿姆斯特丹、日本东京建立了自己的研发中心，集聚了一批行业精英，负责研究产品的发展方向，规划适合当地市场的产品，然后由昆山研发中心将规划变为具体的产品。截至2009年初，好孩子集团每年的研发投入占其销售额的3至4，每年诞生780多项设计，平均每天2.1项，共拥有国内各类专利3275项、国际各类专利52项。注重保护创新成果靠创新和专利起家的“好孩子”，也面对着如何保护知识产权的问题。“好孩子”保护知识产权的办法就是两个字“进攻”。即：一方面以市场为导向，快速、持续地开发创新产品，让仿冒者永远跟不上自己的步伐；另一方面则坚决拿起法律武器，捍卫自己的权利。“好孩子”的自主创新之路，实际上是一条不断自主创新并坚决保护自主知识产权的道路。好孩子集团已形成具有活力的自主创新长效机制。依靠这套机制，“好孩子”在国际金融危机中从容应对挑战。 本案例可以说明中小企业如何进行产品创新。分析：中小企业如何发展壮大自己立足于市场，寻求生存和发展的空间，必须根据自身的特点采取有效的营销策略。我国中小企业在营销方面的优势就是产品创新能力强。本案例体现的非常明显。中小企业管理者比较精干，有强于大企业的革新动力；中小企业宽松的管理环境使得个人的主动性和创造力得以发挥，有利于创新活动的开展；中小企业把创新作为竞争力战略的核心，对创新表现出极高的热情。参见书本184页。194-199页。与大企业相比，中小企业在开展技术创新活动方面有着迥然不同的特点。熊彼特和加尔布雷思的研究表明，大企业在技术创新方面最为突出的优势就是拥有丰富的研究与开发（RD）资源。经济合作与发展组织（OECD）有一项调查表明，OECD范围内全部工业RD的2/3左右是由雇员超过1万人的大公司完成的。然而，美国学者谢勒、哈姆贝勒等的研究表明，在推动技术创新的作用方面，中小企业的作用可能更大。尽管中小企业在信息收集与传递、技术研究与开发、资金筹措与周转以及抗风险能力等方面都不如大企业，但由于它具有灵活性、专业化以及面临较大竞争压力等特点，在技术创新方面又具有独特的优势，即组织机构安排灵活而富有弹性，在竞争压力下易于接受创新，在创新效率和创新时间上明显优于大企业。美国学者盖尔曼曾对美国进入市场的635项创新项目进行研究，发现相对其雇用人数而言，中小企业创新数量高于大企业2.5倍，将创新引入市场的速度比大企业快27。在引入风险投资基金后，大量高新技术项目更是以中小企业的形式出现，使其在创新速度与效率上进一步超过大企业。一旦中小企业的创新机制被激活，其所激发出的创新动力与活跃程度是大企业无法比拟的。网上销售：中小企业新生意新选择目前，我国直接参与网上销售的生产企业正在扮演着越来越重要的角色，在它们当中，中小企业占据了绝对多数。 中小企业以网络零售方式直接销售产品的理由很直接。一是成本。浙江义乌轩臣地毯有限公司总经理吴轩算了一笔账：如果垂直开设实体店，在二级城市一间100平方米的店面，1年仅房租水电费就要7万至8万元。另一个重要方面是，许多中小企业只生产单一或单一系列产品，目标消费群相当狭窄和分散，利用传统渠道很难推广销售。在网络零售的热潮中，浙江走在了最前面。据统计，目前浙江开展电子商务的中小企业比例已高达20.8%，远远高于全国2%的平均水平。网购为生产型的中小企业带来了什么？又改变了什么？带着这样的问题，记者走访了义乌和杭州两地，亲眼目睹了一家小网店如何靠卖地毯月营业额超过8万元，也看到了某款网购销售达数千件的衬衫。网购不但使中小企业创新了营销方法，同时也在转变它们的经营思路。 改变之一：创新营销方法记者找到杭州新妙帛服饰有限公司的营销总监李云时，他正在公司旁边的居民小区里指挥着员工拍摄“韩至”品牌服装夏装新品的照片，这些照片过几天就会上传到公司的网店页面。“一开始我们都是在室内拍摄衣服的图片，因为光线原因总会偏色，现在拿到户外来拍，消费者就比较认可。”李云说，“搞网上零售，可不是只有价格便宜就行，这里面的门道多着呢。”把照片拍得更好看、更准确只是众多门道之一。和李云一样，在网络零售市场中摔打过一阵的生产企业纷纷意识到，过去和实体店或者代理商在线下打交道的“窍门”，拿到网上零售来，统统都不灵验了，李云们开始琢磨：究竟哪里不一样呢？一是顾客心理需求不同。消费者网购的动力是便宜和方便。针对前者，许多中小企业都会在自己的网店中定期开展促销活动，将某几款商品以成本价甚至低于成本价销售。“消费者通常用搜索寻找产品，你价格低，就会排在前面。而考虑到运费，许多人除了买促销款，还会在你的店里顺手买些别的。”吴轩说。针对后者，网上交易突破了时空限制，但因为消费者不能直接看到实物，所以如何能方便地和客服人员沟通获得商品细节信息，就成了关键。“你的客服10秒钟内不能及时回答，也许顾客就打开别的店铺的页面了。”梦圆圆梦玩具有限公司的甘伟感叹。他的公司里人数最多的部门就是客服，有9个人，每人都可同时和20个以上的顾客沟通。目前大部分中小企业都采取各种措施，保证从早上8点半到晚上12点，随时解答顾客的问题。二是网络零售的推广方法也不同。“我们在网络零售中注意到一个有趣的事实，在线下做服装，一款新品肯定是头批生产的最多，然后补货慢慢减少。”李云说，“可是线上正好相反，一件衣服如果畅销，头单做500件，补货往往达到2000至3000件，买家好评多的商品会越卖越畅销，和实体店不同，顾客会看到一件衣服的销售数量和之前买家的评价，口碑是网络销售最有力的武器。”口碑会吸引新顾客，也会为商家留住老顾客。甘伟的玩具公司在网上销售的是单价比较贵的木制玩具，主要是大城市里上班工作的父母买给孩子：“这样的顾客其实数量不多，所以我们很看重老顾客，他这次满意了，就会一直购买你的产品，毕竟买家也担心网购中的风险。” 怎样提高顾客满意度，是网购中小企业营销策略中重要的一环。为此，网店们十分注重服务态度，在“韩至”服装的客户中心的墙上贴着这样的标语：“1、客户永远是对的；2、客户如果有错误，请参看第一条。”同时，这些企业努力为客户着想，吴轩说，他们比较过很多家快递公司，最后选中了最快最便宜的一家，江浙沪地区1公斤货物快递费只需1元钱，目前发货最快纪录，是客户下午4点钟确定购买，第二天早上9点就拿到了地毯。现在他们开始根据顾客的需要设计新产品，甘伟的玩具公司之前做外贸，玩具木马的腿都是高密度板的，后来客服人员发现国内的顾客更喜欢全实木产品，“我们就生产了一批实木玩具木马，专门用来进行网络零售。” 众多受访的中小企业异口同声地表示：“对我们这样的专业卖家来说，捞一把就跑的网购暴利时代早已过去了，我们十分珍惜网店的声誉。”改变之二：转变经营思路 我国中小企业的网络零售通常都不自建网站，而是依托于淘宝、易趣、拍拍网这样的第三方平台开展。一方面，由于单一中小企业没有更多的前期预算投入和足以支撑一个独立网站的丰富产品；另一方面，因为第三方平台不但汇聚了众多买家，而且也能提供更被消费者信任的支付方式。 但正因如此，作为卖家的每一个中小企业必须面对第三方平台上众多的竞争者。“当你在淘宝做到最高级别的皇冠级卖家，或者每天有上万元营业额的时候，你就会开始考虑，怎么能一直在自己的行业中处于领先的位置。”在思考这个问题的过程中，在网购中得心应手的中小企业开始尝试转变自己的经营思路，向更现代化的企业经营思路靠拢。 这些中小企业开始有了品牌意识。比如“韩至”就完全是新妙帛服饰有限公司针对网购开发出的品牌，它不但有和商场购买的服装一样精美的包装盒和提袋，甚至在叠衣服的时候也会像大品牌的服装那样在中间衬一张薄纸，“我们是有意在强化自己的品牌，现在顾客往往要看到一件衣服已卖出几百件才能下定决心，将来我们希望他们能看到韩至这个牌子就放心了。”李云表示。 上个月，“淘宝商城”改版，要求加盟的商家必须有注册商标，保证商品100%原厂正品，同时必须向顾客提供足额发票，并且承担“7天不满意无条件退换货”的义务。吴轩毫不犹豫地加入其中，尽管他过去的C2C（个人对个人）网店是完全免费的，现在要向淘宝缴纳一定的费用。“哪怕花几万块钱，我希望借这个机会，打出自己的品牌，这也是为企业长远发展考虑。国内网购人群比较年轻，在C2C平台上，消费者多半是怀着淘便宜货的心情来网购的，如果你有了品牌，就能在B2C平台上吸引到那些从来没有参与过网购，年龄层次更高更有消费能力的群体，拓展自己的顾客群。” 案例选自2008年5月15日经济日报 本案例可以说明中小企业应如何创新营销方法以及电子商务给中小企业的带来的优越性。分析：电子商务就是利用计算机网络进行的商务活动。表现在市场全球化，交易快捷化、交易虚拟化、成本低廉化、交易连续化。参见书本228-233页。中小企业要在市场竞争中长期获胜，必须树立以顾客价值为中心的理念，发展和维持顾客的忠诚度。顾客满意度是建立顾客忠诚度的关键。参见书本186-191页。自测题一 一、单选题 1. 按照SBA的定量标准，员工人数在（）以下的企业为中小企业。A. 200人 B. 300人 C. 400人 D. 500人 2. 按照SBA的定量标准，销售量在（）以下的企业为中小企业。A. 200万 B. 300万 C. 350万 D. 400万 3. 中小企业促进法于（）起施行。A. 2002年1月1日 B. 2003年1月1日 C. 2003年9月1日 D. 2004年1月1日 4. 政府在财政税收方面对中小企业的支持主要采取的是（）的措施。A. 给中小企业财政补贴 B. 减免中小企业的所得税 C. 制定宽松的财政政策 D. 制定对中小企业有利的法律法规 5. 我国明确规范中小企业组织和活动的基本法是（）。 A. 小型企业租赁暂行条例B. 中小企业促进法 C. 出售国有中小企业暂行办法 D. 私营企业暂行条例 6.