演示文稿4-2-1激励.ppt

教学单元4 2 激励 主讲教师单凤儒终身教授 情景与分析一 激励机制二 激励理论三 激励方法与艺术技能训练 主要内容 杨经理近期被频繁发生的售后服务投诉事件所困扰 公司的产品已打开销路 市场占有率正在稳步提高 可是 公司近期却不断接到顾客的投诉 而且这些投诉大部分集中在售后服务环节 经初步了解 产品本身没有什么大的问题 问题在于售后服务做得不到位 从而引发了顾客的强烈不满 致使顾客投诉不断 杨经理决定亲自到售后服务部蹲点 帮助售后服务部主任解决这一问题 怎样调动这些人的积极性 售后服务部是一个新组建的部门 该部门主任之前是做行政后勤工作的 现在由他来主持售后服务部的工作 他对下属要求很严格 一心想把工作干好 然而事与愿违 结果非但没有把工作做好 反而常常遇到员工与他 顶牛 该部门的服务人员一部分是由别的部门抽调来的 另一部分是新招聘来的大学毕业生 他们的技术服务水平参差不齐 而且其中有的对自己的工作根本不感兴趣 由于经常分散在外工作 接触较少 所以这些人相互之间也不太熟悉 这些员工缺乏工作热情 对为顾客服务时既不够积极也不够热情 有时对维修服务工作极不负责 碰到只需稍作简单调试便可解决的问题 却让顾客掏腰包换零部件 因此 常常引发顾客对本公司产品及其售后服务众多的不满和抱怨 事实上 为了鼓励员工提高售后服务质量 维修部主任也曾尝试过制定并实施一个考核与奖励方案 然而 由于售后服务的工作量不好考核 各种产品服务的工资可比性差 奖励的数额与差别不大等原因 使得该方案彻底失败了 到底怎样才能对这些员工进行有效激励 调动他们的积极性呢 杨经理对此也感到有些棘手 你知道什么是激励吗 它和调动人的积极性是何关系 你能分析这些员工的想法 需要与兴趣是什么 请你为杨经理 支招儿 怎样才能调动这些人的积极性 解决这类管理矛盾所需主要知识与技能为 1 掌握有关激励的理论 遵循规律 自觉指导激励过程 2 能深入分析员工的各种需要与环境因素 有针对性地加以满足 3 掌握并会灵活运用各种激励的方式与方法 实现有效激励 一 激励的作用与特点 二 激励过程 一 激励机制 一 激励的作用与特点 激励 管理中的激励 是指管理者运用各种管理手段 刺激被管理者的需要 激发其动机 使其朝向所期望的目标前进的心理过程 激励的特点 激励在管理中的作用 调动人积极性 内在驱动性自觉自愿性 激励的实质过程 是在外界刺激变量 各种管理手段与环境因素 的作用下 使内在变量 需要 动机 产生持续不断的兴奋 从而引起被管理者积极的行为反应 实现目标的努力 二 激励过程 图4 2 1激励过程模式 一 需要层次论 二 双因素论 三 期望理论 四 公平理论 二 激励理论 需要层次论是美国心理学家马斯洛1943年提出来的 人的需要的五个层次1 生理需要2 安全需要3 社交需要4 尊重的需要5 自我实现的需要 一 需要层次论 理论观点 1 只有低一层次需要得到基本满足之后 较高层次需要才发挥对人行为的推动作用 低层次需要并未消失 2 人的行为主要受优势需要所驱使 一 需要层次论 对管理实践的启示 1 正确认识被管理者需要的多层次性 片面看待下属需要是不正确的 应进行科学分析 并区别对待 2 要努力将本组织的管理手段 管理条件同被管理者的各层次需要联系起来 不失时机地 最大限度地满足被管理者的需要 3 在科学分析的基础上 找出受时代 环境及个人条件差异影响的优势需要 然后 有针对性地进行激励 一 需要层次论 二 双因素论 保健因素这属于和工作环境或条件相关的因素 当人们得到这些方面满足时 只是消除了不满 却不会调动人们的工作积极性 双因素论 激励因素这属于和工作本身相关的因素 当人们得到这些方面的满足时 会对工作产生浓厚的兴趣 产生很大的工作积极性 美国心理学家赫茨伯格于20世纪50年代提出来的 对管理实践的启示 1 善于区分管理实践中存在的两类因素 2 管理者应动用各种手段 如调整工作的分工 实行工作内容丰富化等来增加员工对工作的兴趣 千方百计地使员工满意自己的工作 3 在不同国家 不同地区 不同时期 不同阶层 不同组织 乃至每个人 最敏感的激励因素是各不相同的 应灵活地加以确定 二 双因素论 三 期望理论 美国心理学家弗鲁姆于1964年系统地提出了期望理论 这一理论通过人们的努力行为与预期奖酬之间的因果关系来研究激励的过程 基本内容这种理论认为 人们对某项工作积极性的高低 取决于他对这种工作能满足其需要的程度及实现可能性大小的评价 理论公式激发力量 效价 期望值激发力量 激励作用的大小效价 指目标对于满足个人需要的价值期望值 指采取某种行动实现目标可能性的大小 三 期望理论 对管理实践的启示 1 选择激励手段 一定要选择员工感兴趣 评价高 即认为效价大的项目或手段 2 确定目标的标准不宜过高 凡是想起广泛激励作用的工作项目 都应是大多数人经过努力能实现的 3 如果不从实际出发 不考虑员工的实际需要 只从管理者本人或上级主管的长官意志或兴趣出发 推行对员工来说效价不高 实现概率不大的项目 是不可能收到激励作用的 三 期望理论 四 公平理论 公平理论是美国心理学家亚当斯于1965年提出的 基本内容公平理论认为 人的工作积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响 更重要的是受其相对报酬的影响 这种相对报酬是指个人付出劳动与所得到的报酬的比较值 包括两种 1 横比 即在同一时间内以自身同其他人的相比较 2 纵比 即拿自己不同时期的付出与报酬比较 前者可称为社会比较 后者可称为历史比较 基本内容 四 公平理论 对管理实践的启示 1 在管理中要高度重视相对报酬问题 中国自古就有 不患寡而患不均 这种社会心理规律 分配 不均 会造成员工 增收 的同时亦 增怨 的现象 2 尽可能实现相对报酬的公平性 分配不公是激励的 杀手 3 当出现不公平现象时 要做好工作 积极引导 并通过改革与管理的科学化 消除不公平 四 公平理论 三 激励方法与艺术 一 物质利益激励 二 社会心理激励 教育激励 表扬与批评 感情激励 尊重与信任激励 社会心理激励 目标激励 参与激励 榜样激励 竞赛 竞争 激励 二 社会心理激励 表扬与批评 1 坚持以表扬为主 批评为辅 2 必须以事实为依据 3 要讲究表扬与批评的方式 时机 地点 注重实际效果 4 批评要对事不对人 5 要限制批评的频次 6 批评与表扬的适当结合 一天 曾被美国 电信 月刊选为 世界最佳经营家 的世界企业巨子斯通先生 通用电气公司总裁 正在美国旧金山一家医院里的一间隔离病房外面 与护士死磨硬缠地要探望一名因痢疾住院治疗的女士 却遭到护士的严词拒绝 其实 斯通探望的女士 并非斯通的家人 而是加利福尼亚州销售员哈桑的妻子 哈桑后来知道了这件事 感激不已 每天工作达16小时 为的是以此报答斯通的关怀 加州的销售业绩一度在全美各地区评比中名列前茅 老师讲故事 三 工作激励 适应性 丰富化 工作的意义与挑战性 完整性 自主性 扩大化 及时获得工作成果反馈 现身说法 目标与情景1 加深对现代激励理论的感性认识 2 提高有效激励 调动人的积极性的能力情景 售货服务部的人员激励调研与自学 1 查阅书刊资料 整理有关激励的理论 2 学习激励理论和现代激励方式与方法的知识 与杨经理一同决策 售货服务部的难题 情景决策 决策与运作请以杨经理身份 分析和处理单元开头的管理情景 1 请运用所学激励理论 分析该维修部员工工作积极性低下的各种原因 2 借鉴所学激励方式与方法 提出如何有效激励该部员工的建议与方案 情景决策 交流与评价1 交流 以公司或班级为单位组织研讨与交流 2 标准 能正确运用双因素论和需求层次论的观点解释说明 并联系国情进行分析 能正确分析员工的实际需求 并正确应用激励理论与教材所介绍的激励方法制定激励计划 具有有效性 可行性 3 评价 对每个人关于维修部激励问题分析与建议提纲 进行二分评估 根据在班级中开展关于学习激励讨论中的表现 进行二分评估 参见 管理学基础 第四版 实训教程 单凤儒编著 北京 高等教育出版社出版 2012 下同 训练4 2 1 情景决策 实践项目 激励他人与自我激励运用本单元所学知识与技能 实际处理身边的管理问题 目标与情景1 加深对激励理论的理解 2 提高实施激励的能力 情景 对他人或自己需要激励的实际状况 身边的管理 调研与自学1 搜集有关组织与管理者有效激励的案例与经验 2 学习激励理论以及现代激励方式与方法的知识 身边的管理 决策与运作1 对所选择的激励对象的简要描述 如身份 基本需要 性格特点 兴趣爱好等 2 所要运用的激励理论 3 拟采用的主要激励方式与手段 要尽可能明确具体 4 实际效果 身边的管理