任务二激励概述及激励理论.ppt

Page 1 课前复习 1 领导者采用何种领导风格 应当视其下属的 成熟 程度而定 当某一下属既不愿也不能负担工作责任 学识和经验较少时 领导对于这种下属应采取如下哪种领导方式 A 命令型B 说服型C 参与型D 授权型2 属于领导者个人的权力的是 A 强制权B 奖励权C 专长权D 法定权3 某部门主管将注意力几乎都放在了对任务的完成上 而对下属的心理因素 士气和发展很少关心 根据管理方格理论 该主管的领导作风属于 A 贫乏型B 任务型C 中庸型D 战斗集体型 管理学基础 Page 2 世界上惟一能够影响对方的方法 就是给他所要的东西 而且告诉他 如何才能得到它 戴尔 卡耐基 明察秋毫而不见车薪 是不为也 非不能也 孟子 公孙丑 扪心自问 除了我们是组织的成员这个事实以外 在没有其他诱因的情况下 我们甘愿为组织服务的热情有多大 能持续多久 任务二激励概述与激励理论 广州珠江职业技术学院经管系 管理学基础 Page 4 目录 案例导读 组织思考 课堂讨论 学习要点 Page 5 助理工程师赵一 一个名牌大学高材生 毕业后工作已8年 于4年前应聘调到一家大厂工程部负责技术工作 工作诚恳负责 技术能力强 很快就成为厂里有口皆碑的 四大金刚 之一 名字仅排在厂技术部主管陈工之后 然而 工资却同仓管人员不相上下 夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房 对此 他心中时常有些不平 厂长张二 一个有名的识才的老厂长 人能尽其才 物能尽其用 货能畅其流 的孙中山先生名言 在各种公开场合不知被他引述了多少遍 实际上他也是这样做了 4年前 赵一调来报到时 门口用红纸写的 热烈欢迎赵一工程师到我厂工作 几个不凡的颜体大字 是张厂长亲自吩咐人秘部主任落实的 并且交代要把 助理工程师 的 助理 两字去掉 这确实使赵一当时工作更卖劲 两年前 厂里有指标申报工程师 赵一属于有条件申报之列 但名额却让给一个没有文凭 工作平平的若同志 他想问一下厂长 谁知 他未去找厂长 厂长却先来找他了 赵工 你年轻 机会有的是 去年 他想反映一下工资问题 这问题确实重要 来这里其中一个目的不就是想得高一点工资 提高一下生活待遇吗 但是几次想开口 都没有勇气讲出来 因为厂长不仅在生产会上大夸他的成绩 而且 曾记得 有几次外地人来取经 张厂长当着客人的面赞扬他 赵工是我们厂的技术骨干 是一个有创新的 哪怕厂长再忙 路上相见时 总会拍拍赵工的肩膀说两句 诸如 赵工 干得不错 赵工 你很有前途 这的确让赵一兴奋 张厂长确实是一个伯乐 此言不假 前段时间 他还把一项开发新产品的重任交给他呢 大胆起用年轻人 然而 最近 厂里新建好了一批职工宿舍 听说数量比较多 赵一决心要反映一下住房问题 谁知这次张厂长又先找他 还是像以前一样 笑着拍拍他的肩膀 赵工 厂里有意培养你入党 我当你的介绍人 他又不好开口了 结果家没有搬成 深夜 赵一对着一张报纸的招聘栏出神 第二天一早 张厂长办公台面上放着一张小纸条 张厂长 您是一个懂得使用人才的好领导 我十分敬佩您 但我决定走了 赵一于深夜讨论 赵一为什么会走 张厂长他采取的激励措施主要是哪方面的 有什么需要改进的地方 案例导读 Page 6 2 1 1 1激励的概念 心理学角度 激励 motivation 是激发人的动机的心理过程 也就是在某种内部或外部条件刺激的影响下 使人产生或维持一种兴奋地精神状态 管理学角度 激励是指管理者运用各种管理手段 刺激被管理者的需要 激发其动机 使其朝所期望的目标前进的心理过程 思考 请问惩罚是激励吗 为什么 Page 7 1 动机 推动人们从事某项活动的内在驱动力 构成激励的核心要素2 需要 是人们对某种目标的渴求和欲望 激励的起点与基础 3 外部刺激 管理者为实现目标而对呗管理者所采取的管理手段 激励的条件 4 行为 人们因动机驱使所采取的实现目标的一系列行为 是激励的目的 Page 8 2 1 1 3激励过程 人的一切行为都是由动机支配的 动机是由需要引起的 行为的方向是寻求目标 满足需要 未满足的需要 紧张 动机 有目的的行为 目标行为实现 受挫 满足 不满足 防范 进取 反馈 刺激物 Page 9 管理学中激励过程的核心阶段及作用 员工判别需要 员工寻找满足需要的途径 指向目标的行为 员工采取行动 员工受到奖励或惩罚 员工修正需要 激励的作用 1 需要的强化 2 动机的引导 3 提供行动条件 Page 10 课堂练笔 在一次管理知识和技能培训班上 就如何调动企业员工积极性的问题展开讨论时 学员们众说纷纭 莫衷一是 这里归纳四种不同的主张 假如四种主张都能切切实实做好 你认为 应成为首选的主张 A 成立员工之家 开展文体活动 增强凝聚力B 从关心员工需要出发 激发员工的主人翁责任感 从而努力做好本职工作C 表扬先进员工 树立学习榜样D 批评后进员工 促使其增强工作责任心 Page 11 2 1 1 4激励的作用 是实现组织目标的需要 可以开发员工的潜在能力 可以吸引和留住优秀人才 2 1 4 1 2 1 4 2 2 1 4 3 2 1 4 4 可以造就良性的竞争环境 Page 12 中国许多民营企业为员工提供有归属感的中长期激励保留并激励核心人才 腾讯 12 页脚 Page 13 2 1 2 人性 的假设 经济人 的假设 社会人 的假设 自我实现人 的假设 2 1 2 1 2 1 2 2 2 1 2 3 2 1 2 4 复杂人 的假设 Page 14 人性的假设 激励理论的出发点 1 经济人 假设 或称为 理性经济人 假设 这种假设认为人的一切行为都是为了最大限度地满足自己利益 工作动机是为获得经济报酬 2 社会人 假设 这种假设认为社会性需求的满足往往比经济上的报酬更能激励人们 所以组织应更加注意从事工作的人们的要求 重视员工之间的关系 培养和形成员工的归属感 提倡集体奖励制度 3 自我实现的人 假设 这种假设认为人们除了物质和社会需求之外 还有一种想充分运用自己的各种能力 发挥自身潜力 实现自我价值的欲望 4 复杂人 假设 这种假设认为任何假设都不能适用于一切人 由于人是复杂的 人的需求随着各种变化而变化 因此要求管理者根据不同的人灵活采取不同的管理措施 即用 权变理论 做指导 来达到激励人的目的 综合这些假设 可以把以下两点认识作为激励工作的依据 第一 人的需求是复杂的 第二 人的需求是变化的 Page 15 生理的需要 安全的需要 自我实现的需要 受人尊敬的需要 感情的需要 人际关系学说 复杂人假设 权变管理理论 以工作的合理安排满足其需求 以社会承认满足其需求 以金钱满足其需求 经济人假设 X理论 社会人假设 参与管理理论 自我实现人假设 Y理论 激励理论的出发点 Page 16 为了激励业务员更好地完成销售目标 营销总监发布了这样一项奖励措施 年终销售业绩前两名 奖励九寨沟双飞旅游一次 这项激励政策在小张 小李和老王三个人身上就产生了不同的反应 小张刚刚大学毕业一年多 别说九寨沟就是出远门的机会都很少 而且更没有坐过飞机 听到这项决定后 小张非常兴奋 暗地里发誓一定要努力工作 争取圆满完成任务出去风光一趟 在三个人当中他成功的可能性是50 小李是一位工作了将近五年的业务员 全国各地他跑了不少地方 飞机也坐过了 可是九寨沟却一直没有去过 九寨沟风景美丽他早就知道 也想着什么时候有机会去游览一番 凭小李的能力和经验 在三个人中他成功的可能性是80 老王是一位老业务员 是三位中资历最老也是业绩最出色的一个业务员 全国各地几乎没有他没有去过的地方 九寨沟他已经去过两次 而且 他老婆刚刚动了一次大手术 并因此欠了不少债 人们都知道老王现在最缺的是钞票 可以看出 九寨沟对他已经失去了价值 思考 这个案例说明了什么问题 Page 17 2 2激励的原则与方式 激励的因素 激励的原则 激励的方式 2 2 1 2 2 2 2 2 3 Page 18 2 2 1激励的因素 外在性激励因素物质性激励因素 奖金 住房 工资 其他各种福利待遇社会性激励因素 信任 表扬 尊重 荣誉等内在性激励因素过程型激励因素 工作的趣味性 挑战性 培养性及交往机会成果型激励因素 工作带来的自豪感与成就感 对社会 国家的贡献思考 对于一个普通的基层员工 物质激励和精神激励应以哪个为主 说说你的理由 Page 19 2 2 2激励的原则 个人目标与企业目标相结合的原则 目标是员工产生动力的源泉 是最好的激励公平的原则 激励的关键在于公平公正及时性的原则 把握好激励的时机 机不可失 时不再来能级适应的原则 通过考核 调查保证员工时时处于一个最合适的岗位 以发挥其最大的潜力按需激励的原则 奖惩结合 引导为主 精神激励与物质激励相结合 Page 20 2 2 3激励的方式 物质激励奖酬激励生活关怀处罚社会心理激励目标激励 教育激励 表扬与批评 感情激励 尊重激励 参与激励 榜样激励 竞赛激励 工作激励工作适应性工作的意义与挑战工作的完整性工作的自主性工作扩大化与丰富化及时获得工作成果反馈 Page 21 2 3激励理论 Page 22 2 3 1内容型激励理论 马斯洛的需要层次理论 赫兹伯格的双因素理论 奥尔德弗的ERG理论 2 3 1 1 2 3 1 2 2 3 1 3 2 3 1 4 麦克利兰的成就需要理论 Page 23 2 3 1 1马斯洛的需要层次理论 生理需要 指人类满足自身生存的一种最原始 最基本的需要 如衣 食 住 行 性 休息 健康等需要 安全需要 指生存和工作的安全性 如劳动安全 职业安全 环境安全 生命安全 财产安全 心理安全等需要 社交需要 也称归属需要 指人们进行社会交往 与朋友保持友谊 与家人享受天价之乐 被一些群体接纳和认可等 尊重需要 指个人获得他人的承认 信赖 尊敬而产生的一种自信 自立 自爱的思想感情 自我实现需要 指个人发展潜能 实现自己的理想 成就一番事业的需要 Page 24 马斯洛的需要层次理论 Page 25 马斯洛的需要层次理论 五种需要像阶梯一样 由低到高 按层次逐级递升 其中生理需要 安全需要和社交需要属较低层次的需要 尊重需要和自我实现需要属较高层次需要 人的需要由低到高逐层发展 只有某一层次的需要获得满足 才会产生更高层次的需要 任一需要都不会因为高层次需要的发展而消失 只是对行为的影响大大减弱 也就是说 只有未满足的需要才会产生激励力量 同一时期一个人可能会存在多种需要 但只有一种需要占支配地位 主导需要 对行为产生决定作用 Page 26 2 3 1 2赫兹伯格的双因素理论 Page 27 赫兹伯格的双因素理论 保健因素 是使员工感到不满意的因素 这些因素的改善只能消除员工的不满意 而不会导致满意 激励因素 是使员工感到满意的因素 这些因素的改善能够激励员工的工作热情 从而提高生产率 Page 28 赫兹伯格的双因素理论 公司政策与行政管理技术监督系统上 下级 同事之间的关系工作环境或条件薪金个人的生活职务 地位工作的安全感 Page 29 赫兹伯格的双因素理论 激励因素的满足可带来工作满意感 它的不满足并不导致不满意 保健因素的欠缺带来不满意 它的满足并不带来满意 对员工的激励应主要考虑激励因素的满足 如工作的成就感 挑战性 晋升的机会等 保健因素在适当的条件下可转化为激励因素 因此要注意创造条件使得一些保健因素转化为激励因素 从而起到激励的作用 Page 30 2 3 1 3麦克莱兰的激励需求理论 权力需要 needforpower 影响或控制他人且不受他人控制的需要 社交需要 needforaffiliation 建立友好亲密的人际关系的需要 成就需要 needforachievement 争取成功 希望做得最好的需要 Page 31 麦克利兰的成就需要理论 高成就需要者希望通过自己的努力完成合理的挑战性目标 喜欢独立工作而不是团队工作 选择具有一定风险的任务 渴望明确的反馈和对他们成功的认可 金钱的激励作用很小 高权力需要者希望控制他人 保持他们的领导地位 经常依赖说服式沟通 在会议上提出很多建议 公开评价一些事物 高关系需要者希望和他人建立积极的关系 试图为自己设计一个好的形象 并让别人喜欢 积极支持他人 尽力化解会议或一些社交场合的冲突 对主管人员来说 成就需求比较强烈 该理论常用于对主管人员的激励 Page 32 2 3 2过程型激励理论 弗鲁姆的期望理论 亚当斯的公平理论 波特和劳勒的 波特 劳勒模式 2 3 2 1 2 3 2 2 2 3 2 3 Page 33 弗鲁姆的期望理论 个体行为倾向的强度取决于个体对这种行为可能带来结果的一种期望度 以及这种结果对行为的个体来说所具有的吸引力 用公式表示为 激励力量指产生行为动机的强度 即激发个体潜力的强度 目标价值也称效价 指个体对某种结果的效用价值的判断 即某种目标 结果对个体的重要性程度评价 期望值 指个体对通过自己努力达成某种结果可能性大小的预期和判断 激励力量 动力 M 目标价值 V 期望值 E Page 34 弗鲁姆的期望理论 努力与绩效的关系 人们预期通过努力一定能够达成绩效 绩效与奖励的关系 人们预期达成绩效就一定能够获得奖励 当然这个奖励是综合的 既包括物质上的 也包括精神上的 奖励与满足个人需要的关系 人们预期所获得的奖励一定能够满足个人的需要 上述三个关系之间的联系如下 个人努力 个人绩效 组织奖励 报酬 个人需要 Page 35 弗鲁姆的期望理论 管理者应该抓多数组织成员认为效价最大的激励措施 设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值 适当加大不同人所得效价的差值 加大组织期望行为与非期望行为之间的效价差值 适当控制期望概率和实际概率 Page 36 5 3 2亚当斯的公平理论 当一个人做出了成绩并取得报酬以后 他不仅关心自己所得报酬的绝对量 而且关心自己所得报酬的相对量 因此 他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理 比较的结果将直接影响今后工作的积极性 有两种比较方式 横向比较 社会性比较 和纵向比较 历史性比较 Page 37 亚当斯的公平理论 将自己获得的报酬 包括金钱 工作安排以及获得的赏识等 与自己的投入 包括教育 努力 时间 精力及其他无形损耗等 的比值和组织内其他人做社会性比较 只有相等时 他才认为公平 当比值不等时 会出现两种情况 当自身的比值小于比较对象的时 要求增加报酬或减少投入 要求减少比较对象的报酬或让其增加投入 改变比较对象以达到心理平衡 当自身的比值大于比较对象的时 受到激励自动增加投入 但久之觉得心安理得 恢复到以前的激励水平 Page 38 亚当斯的公平理论 将自己现在获得的报酬与投入的比值和自己过去获得的报酬与投入的比值做历史性比较 只有相等时 他才认为公平 当比值不等时 会出现两种情况 当现在的比值小于过去的比值时 人也会有不公平感 可能导致工作积极性下降 减少投入 当现在的比值大于过去的比值时 人并不会因为现在比过去多拿了报酬而产生激励 他会认为这理所当然 Page 39 努力 个体判断的奖酬的效价和获得奖酬的可能性决定了个体的努力程度 工作绩效 个体的努力程度 完成任务的能力和对角色的理解程度决定了个体达成绩效的程度 奖酬 达成绩效后必然导致内在的奖励和外在的奖励 而奖励的公平性影响满意感 内在奖励能带来真正的满足 满意 满意感会给个体带来进一步努力工作的动力 波特和劳勒的 波特 劳勒模式 Page 40 5 5 1波特和劳勒的综合激励模式 Page 41 2 3 3调整型激励理论 强化理论 归因理论 2 3 3 1 2 3 3 2 Page 42 强化理论 人类为了达到某种目标 本身就会采取行动作用于环境 当行为的结果有利时 这种行为会重复出现 不利时 这种行为就会减弱或消失 这种现象叫做强化 只要刺激和控制人的外部环境中的两个条件 就能引导和控制人的行为 实现强化的目的 这两个条件是 在行为产生前确定一个具有刺激作用的客观目标 在行为产生后根据工作绩效给予奖或惩 或者既不奖也不惩 Page 43 强化理论 Page 44 强化理论 正强化 是指在期望的行为发生后提供令人快乐的结果 即对期望的行为进行奖励 负强化 当某种不符合要求的行为有了改变时 减少或消除施加于其身的某种不愉快刺激 从而使其改变后的行为再现和增加 自然消退 一是对某种行为不予理睬 表示对该行为的轻视或否定 二是对原来用正强化建立起来的行为不再给予正强化 惩罚 一些行为出现后施加一些令人不愉快或不如意的事件 使这种行为以后尽可能少地发生 Page 45 强化理论 强化实施的技巧 Page 46 归因理论 把行为归结为外部原因还是内部原因人们获得成功或遭受失败的归因倾向人们获得成功或是遭受失败可以归因于四个要素 努力 能力 任务难度和机遇 内因或外因 努力和能力属于内因 任务难度和机遇属于外因稳定性 能力和任务难度属于稳定因素 努力和机遇属于不稳定因素可控制 努力是可控制因素 能力在一定条件下是不可控因素 但人们可以提高自己的能力 这是是可控的 任务难度和机遇是不可控的 Page 47 课堂讨论