安信快递公司案例.docx

案例:安信公司是一家有十年历史的快递公司，三年前开始发现跨市快递业务不错，业务迅速增长，因此决定将大力发展跨市快递业务，取得了一定的效果。但从去年开始公司发现整体经营业绩有所下滑，流失了不少老客户，公司因此对业务流程，人力资源等进行分析。安信公司对于运务员的绩效体系分为两部分，采取底薪+提成的薪酬方式，市内快递业务所有运务员的绩效标准都一样，使用计件工资制，每件计一份提成，不封顶；跨市快递业务根据业绩目标决定提成比例，总共有3个等级，完成一定相应等级对应的业务，则提成上升一级，运务员的提成由每月财务统计快递单据后，提交人力资源部结算，对于行政管理人员公司采取不超过一个月工资的奖金模式，根据公司经营业绩决定，每年支付一次，次年一月支付。问题：1、安信公司绩效考核体系存在哪些问题？2、运务员在快递公司属于什么角色？3、为安信公司的运务员设计一套绩效考核体系。津FACRM道天+1对快递业务内部的运作流程不是太懂，直观上看：1.快递业务是贴近市场与客户的，因此，绩效指标应首要反映在客户满意度上2.从运营上看，快递公司经过了快速发展，那么当单量特大时，快递员的薪酬收入会很高，而当业务下滑时，由于单量下滑而导致的薪资下降，会严重挫伤员工的积极性，这一点不仅涉及薪资的整改，同时，绩产工资这一块同样涉及考核维度问题，建议增加员工成就型的级差与年功，同时在绩效维度上，增加业务技能、服务态度以及效率维度，而对管理人员应增加企业文化指标3.应进行一次全面客户调查与员工调查，针对不同区域的客户诉求以及存在问题，应在考核维度权重不一4.越看越不懂，题里面提到绩效体系了吗5.绩效体系的涉及，应首先设定企业战略目标着手再来：1.安信公司的绩效体系是不全面的，假如从BSC角度来讲，不仅是流程与业务的角度，还要有财务与学习培训指标2.从绩效体系建设上看，是自上而下的分解，单纯人运务员来分析，不仅不全面，也脱离了公司的经营3.应全面进行一次客户与员工调查，找出诉求，发现分析问题，然后在明确方向与考核内容4.对业务员考核仅从财务指标上考核，指标单一5.从内容上看，绩效指标包括KPI、职责指标、胜任特征指标与态度指标等，而以客户为中心的业绩考核，更应该增加态度维度，相信在职责里，应该有效率与准确率指标6.子骞说得好，考核周期应根据特点进行重新安排打完，收工，总感觉别扭上海-制造-Joy 我认为他的绩效考核体系不全面.没有考虑到组织架构他认为跨市的利润高，因此决定了大力发展这个业务，忽视了绩效管理有中战略目标的设置，一味追求利润.他没有从客户层面考核湖北-商贸-子骞1、业务员提成上考核上重视数量的数量，忽视客户满意度，行政管理类人员没有考核制表，奖金模糊，发放周期过长，起不到及时激励作用。2、快递员纯粹是搬运工的角色。3、将客户满意度纳入快递员绩效考核，市内快递提成改为阶梯式递增，跨市与市内快递专员采取轮岗制；完善行政管理人员绩效考核，缩短奖金计算周期时间。另外，作为消费者的角度思考，客户的流失无非几点，1、效率；2、服务；3、价格。所以客户的流失不一定是员工的原因，公司层面也要做好市场调研。佛KKVQL木头问题1：安信公司的这个所谓的绩效考核体系，从题目表述的情况来看，只是简单的业绩考核，而不是绩效考核；绩效考核管理体系属于公司人力资源管理体系升华后的一种管理工具，绩效管理的目的是内部的管理改善，从表面来看，该公司似乎以一线运务员的业绩目标改善为目的修订了业绩考核和薪酬分配模式，我做个假设来看，如果说公司的阶段性目标仅仅只是业绩目标的话，目标的分解和构成是不是包括但不仅限于运务员的业绩要求呢；依个人之见，一般情况下，阶段性目标和战术性目标不明确的时候，没有整体的绩效目标设置，没有循环改善的机制，这个绩效是个笑话；从薪酬的角度来说，缺乏调查，缺乏工资总额的控制，也就没有人力成本一说了。上海-制造-Joy我现在很想明白运务员是什么角色，类似公司销售吗.安信的考核体系不全面，只是在业务量这块有考核，如果要重新设计考核体系，应该了解这个职位的工作职责，没在快递一行做过，不了解深YKZEJ-Jacky快递行业来说，有如下几个方面对于组织的发展至关重要：1.网络的覆盖范围；2.网络内部的运营效率；3.配送的安全及时效性；所以，安信公司，一家有10年历史的快递公司，起初仅仅是一家市内快递公司，3年前才进入区域快递市场，而当下感受到运营情况不佳，这个和快递员的关系不大。而是快递行业的快速发展对于上述3方面的要求日益提高，而安信公司无法满足客户需求而导致的。1.从绩效角度来说，针对快递员而言，没有必要将市内件和区域件进行区别对待，合并为宜，快递员关心的就是最终的收入。2.快递员本质上来说，相当于生产线上的工人，要承担收件还要承担派件的职责；（服务好，客户信赖，是会有一定的销售职能，但是整个快递公司的网络有问题，客户也一定会流失的。所以，快递员的销售职能不需要过多关注）3.综上所述，快递员的绩效就按照“底薪+提成”的计件工资来进行就哦了。上海-制造-Joy如果重新给运务员设计绩效体系，不仅在业务量这块，还要从顾客满意度，内部营运的一个流程，还有学习成长方面，运务员在一个职位久了，如果看不希望，就会离开，绩效的目的之一是激励，所以合理的竞级机制就由为重要了浙-餐饮-欣宝+1这套绩效考核体系，写起来有点长的1、考核体系跨期太长，不适合短期激励运务员；2、运务员在快递公司属于一线员工，是公司的生产力，没有运务员或运务员人力不足的情况下，对公司的业务发展都是很致命的；湖北-商贸-子骞Jacky:1、如果市内和跨区不分开计算薪酬，如何防止快递员舍远求近，导致跨区件派送不及时。3、快递员代表公司与客户接触，如果其服务态度得不到客户的认可，直接影响的是客户对公司的满意度。所以我认为快递员绩效加入满意度考核非常必要。浙-餐饮-欣宝+1看到这个案例，我首先会想如何激发运务员的激情，和留住运务员，需要营造大的软环境，这就需要调配好这套体系。应该对业务进行承包协作，充分调动员工的积极性，那样的话，一个员工或能抵十个员工的，快递就是这样的。要会画一个美丽的大蛋糕，然后再想办法怎么样去切这个蛋糕。上海-制造-Joy欣宝，你这样是业务的分割吧我看现在的快递都是一个人或几个人负责一个片区湖北-商贸-子骞刚才好像有人提到增设网店，我觉得也是个办法，在市外开设分店，这样市内的员工工作中心就集中在市内快递的派送上，人员和效率都能得到优化，还可以解决薪酬不一问题。深YKZEJ-Jacky呵呵，一般快递公司都是实行区域管理的，每个片区有1到2个快递人员。快递的业务也有几种：1.电商类快递（大件和重货的电商类一般都是走公路运输的物流商）2.商务件（一般都是很轻的泡货）3.重货；（一般在15KG-300Kg之间的）所以，不同类型的快递业务的特点也不同。快递员对于客户的吸引和维护有一定的作用，但更重要的是整个网络的覆盖、内部运营效率以及所快递货物的安全和时效性。快递公司对于快递员的差错率会有考核的。浙-餐饮-欣宝+1分店只是运作中的一个延伸深WHVEN-红尘问题1：这个案例，并没有明确的说出安信公司的绩效管理体系是如何的，但从内容中，我们还是可以看出一些信息A，安信公司的将考核对象有两种。一种就是行政人员，行政人员采用的是年度考核的方式。另一种就是针对运务员的考核，采用的单纯业绩主导的方式。B，安信公司的前年进入跨市业务运作。而去年发现老客户在大量流失。这里可以看出，这里的老客户多是指市内的客户。C，安信公司的市内运作提成方式与跨市运作的提成方式是有区别的，虽然没有说出其数值的大小与多少。但我们可以看出来，市内运作的激励方式是单一提成式的，而跨市运作的激励方式则是递增式提成式的。D，安信公司的整体绩效表现是：业绩有所下降，流失了不少老客户综合以上四点我们可以看出，安信公司的绩效管理体系存在以下的问题点：A，行政管理人员的考核周期过长，不利于月度或者季度的公司绩效的管控。行政管理人员，承担着企业经营管理责任，根据层级不同，其考核的周期不应该单一的采用年度来进行操作。公司总经理亦属于行政管理人员，他可以承担年度的。但中层管理人员，也采用年度考核的方式，就有点失调了。B，激励手段失识：从企业的业绩结果来看，老客户流失过多，也即是说，市内客户流失过多，这说明了一个问题就是，运务员在工作中，多偏重于跨市运作的业务去了。根据运务员的激励手法，我们也大概可以看出来跨市运作的人员激励力度明显大于市内的。他是以递增式的方式来提成，这样的情况下，作为一个运务员，把精力完全的放在跨市运务中，累计产量，争取拿最高的一种提成等级，就成了他们最佳的一种选择的了。C，指标单一：运务员在快递公司，他相当于一个业务员成单的作用。这样的一个角色，单纯的采用单一指标：成单量（案例中叫业务量）。这是不对的。运务员的运务达成量是一个重点考核的指标，但单一考核这个指标，对于公司而言，必会造成一定的影响，所以，针对运务员，我们要将其指标全面化。可以采用底薪+提成，提成针对业务量，但必然要导入其他指标核算，比如客户投诉，老客户流失等等。以上是针对安信公司的绩效问题做出的一些分析。针对这些问题，即可以很好的针对运务员做出一套绩效考核体系的了。京ADMPR梓博他让你为运务员设计一套绩效考核方式，答案里肯定就是明确的考核指标和考核权重。他要的就是你的其他指标深WHVEN-红尘大小姐啊，我这个没有设计方案，我只是回答了前二个问题。我那里有那时间来设计一个方案出来啊，我把问题分析出来了，方案的设计就自己来思考呗。不可能我把很多都全面性的回答出来吧，以上是针对安信公司的绩效问题做出的一些分析。针对这些问题，即可以很好的针对运务员做出一套绩效考核体系的了。这最后一段话是这样说的了，浙-餐饮-欣宝+1真正的分析，不是看看几个文字就能搞定的，是需要现实中的所有结构，这就叫做调研。一时半会也说不清上海-制造-Joy很多私营企业，很想把绩效体系做好，他们也知道这个体系的重要性，但他们有一些又和绩效相悖，你觉得这样怎么做呢津FACRM道天+1运务员是什么角色，从运营层来讲，是执行层，从客户角度说，他是一个服务提供者，从考核角度上说，是被考核者，拿不准.不明问题初衷沪BSZPF-星继续改善绩效体系，使之更合理上海-制造-Joy我们招过专门的绩效专员，绩效不是人资一个部门的事，很多部门不配合，认为这个工作是多余的，不产生价值，浪漫时间，上级对下级的考核也是应付，使绩效很难做的,浪费时间陕TDZWF-老男人呵呵，你们企业的人力资本管理还停留在人事管理的高度，换绩效考核专员意义不大沪BSZPF-星上海-制造-Joy很多私营企业，很想把绩效体系做好，他们也知道这个体系的重要性这里有程度问题可能只是老板认为重要，还不是公司认为重要，老板认为重要不等于公司认为重要 绩效考核是很重要，无论是老板、企业、还是被考核人。现在考核实施不下去，并不是表面看的问题。浙-房产-慧 其实我有一个疑问 绩效与薪酬是必然的联系的吗 为什么大家的论述都与薪酬体系挂钩 薪酬是对叫结果的利用啊 陕TDZWF-老男人 这只能说明公司整体管理还有待提升、企业文化还有待优化。皖MHCEE-无言 薪酬是绩效的载体陕-农科-luck绩效的结果可以在薪酬中体现，这只是绩效的作用之一啊陕TDZWF-老男人 如果我没有猜错的话，公司目前全面预算没有完全开展、公司还没有形成良好的企业文化、应该是创业期向高速成长期过度的初期陕-农科-luck 我比较赞同老男人的观点,绩效的实施需要很多支持性的工作.不是独立开展的1. 预算管理 是必须开展的2. 沟通机制完善程度也直接影响绩效开展深WHVEN-红尘 上海-制造-Joy 第一，他们并不知道体系的重要性，他们重点的把绩效考核当成了绩效管理，把奖金扣发当成了绩效考核了。也就是说，从认知上，私营企业的最高管理者就存在误区了。当我们要搞一个管理变革时，对于变革目的都存在认知不足时，下面的东西就很难操作的了。在这样的情况下，绩效万能性与绩效无用论就显得有了市场了，第二。绩效管理是一个PDCA的循环。是一个长期的管理动作，他是深植于企业的正常管理之中的，也即是说，绩效管理具有成本性，长期性，沟通性，基础性等特点，但在实际的管理过程中，包括一些绩效操作人员，都没有认真的做好这几个基本点。更不要说，企业的管理层了，产生一种行为上的相悖，就太正常的了。第三，绩效的方法与工具不匹配，很多企业一味的去整高新的东西，比如，连战略目标都不清晰的情况下，死活去弄什么BSC，死活的要把BSC下到员工层面，死活要量化，这都是对于工具的一种误用。第四，绩效的结果运用。这个东西，常被中国老板给乱用了，直接拿来发奖金啥的。第五，其他的一些，比如，绩效的方法与文化的匹配，企业的平台，能否直接导入正式的工具等等。所以，要做好绩效。要注意几点，一，思维，兵马未动，粮草先行，这里的粮就是指思维传递，你要做一件事，你必须统一认知，上下同欲者胜。做不到全员工认知统一，那你至少要保持行动要统一，要保持关键人员的认知要统一。二，工具要选好，中小企业，不一定要搞得多正式。能够做下评估就行了。关注几个重点指标就行了。与薪酬的挂钩不宜过大，造成一定的导向性就OK了。三，要有不停试错的一种思维，绩效管理体系的完善不是一下就到位的，他是一个不停修订与完善的过程。四，结果运用要适当。五，如果要搞这个，请一个专业点的吧，绩效这玩意，是一把双锋剑，不是一个专员能承担的。陕TDZWF-老男人绩效考核有很强的导向性。被考核人和单位部门反弹越大，越说明1、考核标准过高、2、强制导向性和目前公司运作习惯相违背，也就是说和企业文化不匹配。如果想继续进行考核并使考核结果得以应用，人力资源管理的基础工作需要完善。浙-房产-慧我还有一个疑问是不是公司的每个阶段绩效体系都是自上而下的呢比如创建初期深圳-地产-李符不一定每间公司的问题和情况都不同，但建议最好是从上至下这样推动的阻力会小一些浙-房产-慧我也觉得不一定.甚至我觉得这个案例都可以不是自上而下的或者说他这里自上而下的效果并没有那么如意佛KKVQL木头感觉绩效体系不是这个样子的吧深WHVEN-红尘原则上，绩效管理可以认为是企业的目标管理。这种管理是基于企业的总目标分解出来的。也就是说，原则上来讲，企业的绩效管理他应该是企业的战略目标形成分解战略目标目标落到岗位岗位上形成指标体系。这是一种常规的也是目前流行的一种考核思路但在现实中，我们可以看出来，绩效考核指标有时对应的目标，并不是由企业的总目标分解而出的，也就是说，这种指标对应的目标，虽然他的完全是可以促进企业的整体目标的达成，但直接关联性并不大的，比如，一个任务性的指标，这样的指标，就可以直接由任务产生的。也就是说，不用由上而下，还有一种就是，企业的目标分解体系并不清晰，而企业的目标达成关系是构建于企业的组织架构中的，这样的情况下，岗位的考核指标就自