项目管理读书摘要.doc

一一制定计划制定计划 2 1定义项目 2 01启动项目 2 02启动项目计划 3 03定义项目可交结果 3 2计划项目活动 4 01定义阶段和任务 4 02显示项目的组织结构 5 03估计任务工期 6 04排定项目任务的日程 6 05建立项目间的关系 6 3计划并获得资源 6 01首先收集一些信息 6 02创建里程碑 7 03估计工期 7 04输入工期 7 05中断任务的进行 7 06创建日历 7 07为任务分配日历 7 08添加任务的支持信息 7 4计划项目成本 7 01估计成本 7 02定义和共享成本信息 8 03为管理成本作准备 8 5考虑质量和风险因素 8 01在制定计划时考虑质量因素 8 02识别风险并制定应急计划 9 6针对通信和安全进行 9 7优化项目计划 9 01优化项目计划以保证完成日期 9 02就资源问题对项目计划进行优化 9 8发布项目计划 9 01以打印格式分发项目信息 9 02联机分发项目信息 9 二二跟踪和管理项目跟踪和管理项目 9 1跟踪进度 9 01设置要跟踪的项目 9 02记录进度及响应更新 9 2管理日程 9 3管理资源 9 4管理成本 9 5管理范围 10 6管理风险 10 7报告项目状态 10 三三结束项目结束项目 10 1审阅最终项目信息 10 一一制定计划制定计划 1定义项目定义项目 01启动项目启动项目 A定义项目目标 明确的项目目标是具体和可度量的 应避免 使用不明确的目标 项目的目标可以包括 项目可交付结果 可交付结果 为完成项目或项目的一部分而 必须生成的切实可度量结果 成果或项目 通常情况下 项目 工作组和项目风险承担者要在项目开始之前先就项目可交付结 果达成一致意见 的列表 项目最终完成及中间里程碑 里程碑 一个标志项目中的主要 事件 并用于监视项目进度的参考点 任何工期为零的任务都 自动显示为里程碑 也可以将具有任意工期的其他任务标记为 里程碑 的具体截止日期 可交付结果必须满足的具体质量标准 项目不能超过的成本限制 要使目标有效 所有项目风险承担者 风险承担者 主动参与 项目或者其利益受项目影响的个人和单位 都必须就这些目 标正式达成一致 通常情况下 项目经理创建的目标文档会成 为项目的永久组成部分 B确定项目假设 在项目的计划阶段 您可能有许多重要的问 题没有答案 其他项目或部门的交付 如果项目依赖于其他人员的工作 那 么他们是否认识到这种依赖性并同意交付日期 资源可用性和使用情况 包括人员 材料和设备 如果参与 项目的某些人员不属于您的管辖范围 那么谁有权管理他们 该管理人员是否同意您使用这些资源 任务工期 工期 完成任务所需的有效工作时间的总范围 通 常按照项目日历和资源日历的定义 为从任务的开始时间到完 成时间的工作时间总量 您的任务估计是基于实际信息还 是猜测 项目成本 成本 任务 资源或工作分配的计划总成本 或整 个项目的计划总成本 有时也称为当前成本 在 Project 中比 较基准成本通常称为 预算 成本对于项目的重要程度 谁必须同意您的预算 预算 在 Project 中通过比较基准计划 建立的项目的估计成本 或在必要时增加预算 可用时间 如果您正在按已知期限 期限 表明您希望完成任 务的目标日期 如果期限日期已过而任务仍未完成 Project 就 会显示一个标记 进行项目 能否以可接受的质量级别实际 地完成所有任务 可交付结果 您的一系列项目可交付结果是否与顾客和其他风 险承担者 风险承担者 主动参与项目或者其利益受项目影响 的个人和单位 的希望相符 如果必须就可交付结果达成妥 协 那么风险承担者同意先在可交付结果的哪些方面达成妥协 C确定项目限制 通常情况有 3 个限制 日程 日程 项目内任务的时间安排和次序 日程主要包含任 务 任务相关性 工期 限制和面向时间的项目信息 如 固定的结束日期或主要里程碑的期限日期 资源 资源 用于完成项目任务的人员 设备和材料 如 预先确定的预算 范围 范围 所有项目目标和任务以及完成这些目标和任务所 需工时的组合 如要求开发产品的三种模型 通常情况下 这些限制中有一个发生更改就会影响到另外两个 限制 并且可能会影响整体质量 例如 缩短项目工期 日程 可能会增加所需工作人员 资源 的数量 并会减少可包含在 产品 范围 中的功能的数量 然后 项目经理可决定是否接 受此折衷办法 这个概念称为 项目管理的三个限制 或 项目三 角形 在计划过程中 列出项目限制可以确保所有的项目风险承担者 都能意识到这些限制 并有机会对其作出评论 对于风险承担者来说 就如何响应项目中出现的意外限制达成 一致也是很有意义的 例如 如果劳动成本比预期高时 风险 承担者可能希望在特定的 预先确定的方面缩减项目范围 D准备范围管理计划 一份精心准备的范围管理计划可以作为 项目应变计划的基础 范围管理计划包括 对于范围更改的可能性 频率和程度的评估 如何确定范围更改并为其分类的说明 例如 在一个建筑项目 中 如果客户所要求的设计更改的成本低于 1 000 工头就 有权批准更改 但是如果更改成本高于该数 则项目经理和客 户必须根据成本 资源和其他因素来重新评估项目范围 有关在确定范围更改时执行什么操作的计划 例如 通知投资 人并发布合同更改命令 02启动项目计划启动项目计划 A决定是否需要项目 在开始一系列漫长的活动之前 应该询 问自己您所做的一切是否是项目的组成部分 B创建项目 C输入文件属性 文件属性 如项目标题或公司名称 可帮助 您和单位中的其他人识别和查找特定于项目的信息 D在 Project 中链接或存储与项目相关的文档 可以将与项目 相关的文档附加到项目文件 例如 您可能要将范围 范围 所有项目目标和任务以及完成这些目标和任务所需工时的组 合 管理计划或风险管理计划 风险管理计划 定义如何 在整个项目中进行风险管理的文档 它可包括已知风险 概 率 应急计划 实施应急计划的方法 以及在发生风险事件 时资源分配的策略 链接到项目以便于访问 单击以下 所有适用项 E设置项目日历的工作时间 设置项目日历的工作时间 F保存项目保存项目 03定义项目可交结果定义项目可交结果 A定义可交付结果 可交付结果具有风险承担者可交付结果具有风险承担者 有两种风险承担者 风险承担者 主动参与项目或者其利益受项目影响的个人和单位 接收 成品或服务的人员 如公司外部的客户 以及依赖可交付结 果执行他们自己的工作的内部工作组成员之类的风险承担者 可交付结果具有完成标准可交付结果具有完成标准 等级 等级 分配给材料资源的等 级或类别 表示功能性的使用而不表示质量级别 等级低的资 源未必是质量低的资源 和质量 质量 产品 过程或项目 的优秀程度或所需的标准 是要完成实现目标所需的可交付 结果的风险承担者必须同意的两项标准 例如 商定的新汽车 等级可能是廉价的通勤车 而不是豪华的私家轿车 质量是商 定等级内的缺陷度和工艺水平 例如 豪华私家轿车和通勤车 的等级可以不同 但是可以为这两种交通工具设置同样高的质 量标准 围绕可交付结果组织项目任务围绕可交付结果组织项目任务 项目可以只有一个可交付结果 也可以有多个可交付结果 可以按以下几种方法围绕可交付结 果组织项目的任务 任务 一种有开始日期和完成日期的操作 项目计划由任务组成 将每个可交付结果分配给项目的一个单独阶段 阶段 完成项 目主要步骤的一组相关任务 并使用里程碑 里程碑 一 个标志项目中的主要事件 并用于监视项目进度的参考点 任 何工期为零的任务都自动显示为里程碑 也可以将具有任意工 期的其他任务标记为里程碑 同时表示可交付结果和阶段的 完成 例如 某个建筑项目可能包含一个具有可交付结果 完 成建筑物外部装修 的阶段 而后一个阶段的可交付结果可能 是 内部装修 将相似的可交付结果或有相同风险承担者的可交付结果组合在 一个阶段 该方法允许您安排工作组执行项目的日程 直到取 得可交付结果 然后工作组可以转到其他项目中 例如 可以 根据所有日常维修任务的执行日期将其组织在项目的一个阶段 中 可以将维修工程师分配到包含他们要负责的不同维修工作 的多个项目中 将需要在相同时间阶段进行的可交付结果组合在以该时间为范 围的阶段中 这对于为了满足固定的完成日期 完成日期 任 务的计划完成日期 该日期基于任务的开始日期 工期 日历 前置任务日期 任务相关性和限制 而在可交付结果的范围 范围 所有项目目标和任务以及完成这些目标和任务所需工 时的组合 和质量之间达成折衷方案的项目十分有利 例如 如果工厂生产线的转换必须在第一个产品交付给供应商的日期 前完成 则可能会为完成日期前的每个月设置阶段 这些阶段 包含必须在该月开始或完成的任务 这样 进度落后 进度落 后 任务与其原始比较基准计划相比已经延迟的时间量 进度 落后是任务计划开始日期或完成日期与比较基准开始日期或结 束日期之间的差异 的任务将不会影响项目的总体进度 在 阶段结束时没有完成的任务通常在工做组移至下一阶段后单独 完成 B添加任务的支持信息 在任务 资源或工作分配中添加备注在任务 资源或工作分配中添加备注 以便将少量信息直接加 入项目中 此外 还可以将其他程序中的文件添加到项目备注 中 查看和上载支持文档查看和上载支持文档 可以使用 Project Server 完成 插入超链接插入超链接 以包括指向网页的链接 2计划项目活动计划项目活动 01定义阶段和任务定义阶段和任务 A定义项目任务 每项任务代表项目必须完成的一部分工作 正确的定义任务具有明确的开始时间和结束时间 定义任务 时注意以下几点 出于实用的目的 任务应至少为一天 最好按您所期望的任务执行顺序输入任务 有些项目可能需要 将类似的任务组合在一起 或者按执行任务的资源类型对任务 进行分组 如果您的单位通常使用某些类别查看工作 您可以 按这些类别对工作进行分组 请注意 将任务分组后 将无法 再为这些任务创建大纲 这是因为分组任务将构成另一类型的 大纲 任务列表的结构决定项目计划的详细程度 如果只列出项目的 阶段 而且每个阶段覆盖一个很长的时间段 您的计划将是项 目的高级视图 如果您事无巨细地列出了每项工作 您的计划 就太详细了 通常 您需要在这两个极端之间进行平衡 请考虑项目的重要性 获得和输入任务更新的频率以及为确保 项目正常进行需要对项目进行跟踪的程度 B将任务导入计划中 C向项目中输入任务 输入只发生一次的任务 输入周期性任务 D在项目中创建阶段和子阶段 E创建里程碑 通过里程碑可创建用于标记项目中某个主要事 件的参考点里程碑用于监视项目的进度 当为任务输入零工期 时 Microsoft Office Project 2003 将在当 天的甘特图 中显示里程碑 符号 有些里程碑可能需要工期 例如 您的项目在某个阶段 阶段 完成项目主要步骤的一组相关任务 的末尾有一个批准里程 碑 您知道批准过程将持续一周 若要将某项任务标记为工期 多于 0 个工作日的里程碑 请单击 任务信息 再单击 高 级 选项卡 在 工期 框中输入任务工期 再选中 标记为里程 碑 复选框 F添加任务的支持信息 02显示项目的组织结构显示项目的组织结构 A制定组织任务的策略 自上而下的方法自上而下的方法 最先考虑高级别 将项目的主要阶段作为一 个整体 并将它们作为摘要任务 摘要任务 由子任务组成并 对这些子任务进行汇总的任务 可使用大纲来创建摘要任务 Project 自动使用子任务中的信息确定摘要任务信息 例如 工 期和成本 输入 然后 输入子阶段 子阶段 嵌套在其他 摘要任务中的摘要任务 可使用 Project 大纲功能指定子阶段 作为摘要任务下面的子任务 子任务 摘要任务组成部分中 的一个任务 子任务信息可合并到摘要任务中 使用 Project 大纲功能可指定子任务 最后 在底层输入单个的任务 让 工作组成员为各个阶段填充任务作为其详细内容 这不仅可以 充实您的任务组织结构 还可以鼓励工作组成员为分配给他们 的任务而努力 自下而上的方法自下而上的方法 如果所有的任务都已输入并按照一种逻辑顺 序排列 您只需在任务逻辑分组中的最上面插入一项新任务 并使新任务成为摘要任务 集体讨论方法集体讨论方法 首先与工作组一起得出项目可能需要的所有任 务 此时不必考虑任务的排列顺序和组织结构 完成上述工作 后 将较高级别的任务编进摘要任务 再将相关的任务移动到 一起 并使用剪切和复制操作进行排序 删除所有的复制任务 并根据需要添加新的任务 B复制或移动任务 C创建任务列表结构 单击 视图 菜单上的 甘特图 在 任务名称 域中 单击要降级 移动到层次结构中的低一级 或升级 移动到层次结构中的高一级 的任务 单击 降级 将任务降级 单击 升级 将任务升级 D更改阶段和子任务的显示方式 在 视图 菜单上 单击 甘特图 在 任务名称 域 域 包含有关任务 资源或工作分配特定种 类信息的工作表 窗体或图表中的位置 例如 在工作表中 每一列都是一个域 在窗体中 域是已命名的框或列中的某个 位置 中 选择包含要显示或隐藏其子任务的摘要任务 单击 显示子任务 显示子任务 或单击 隐藏子任务 隐藏子任务 若要显示所有子任务 请单击 显示 再单击 所有子 任务 单击 工具 菜单中的 选项 再单击 视图 选项卡 在 大纲选项 下 选中或清除 显示摘要任务 复选框 E使用工作分解结构代码 在 视图 菜单上 单击工作表视图 如 任务工作表 或 资源工 作表 视图 若要使用 视图 菜单上没有的视图 请单击 其他视图 在 视 图 列表中单击要使用的视图 再单击 应用 选择位于要插入的新域的位置右侧的域 单击 插入 菜单上的 列 若要插入大纲数字域 请在 域名称 框中单击 大纲数字 若要插入大纲代码域 请在 域名称 框中单击 大纲代码 1 到 大纲代码 10 或任何自定义大纲代码域 若要插入 WBS 域 请在 域名称 框中单击 WBS 若要对齐标题 请在 对齐标题 框中单击 左对齐 居中 或 右对齐 若要对齐大纲数字 请在 对齐数据 框中单击 左对齐 居中 或 右对齐 若要将列宽设为与标题同宽 请在 宽度 框中为大纲代码键入 或选择宽度 或单击 最佳匹配 F使用大纲代码 在 视图 菜单中 单击工作表 工作表 一种用类似于电子表 格的方式表示任务或资源信息的方法 以行和列表示 每行 都分别指定一项任务或资源 每列 域 都指定一类信息 例 如开始日期或标准费率 视图 如 任务工作表 若要使用 视图 菜单上没有的视图 请单击 其他视图 在 视 图 列表中单击要使用的视图 再单击 应用 单击 工具 菜单上的 选项 再单击 视图 选项卡 在 大纲选项 下 选中 显示大纲数字 复选框 G添加任务的支持信息 03估计任务工期估计任务工期 04排定项目任务的日程排定项目任务的日程 05建立项目间的关系建立项目间的关系 3计划并获得资源计划并获得资源 01首先收集一些信息首先收集一些信息 自己的经验 利用您完成本项目或其他项目中的类似任务时积 累的经验 工作组成员的经验 咨询负责特定类型任务的人员 如果您的 工作组成员已经到位 可以让他们自己为本项目中分配给他们 的任务制订工期 这可以看作是负责完成该任务的人员的承诺 以前的项目 查看您或其他项目经理已经建立和跟踪的项目 记录的任何实际工期非常有用 行业标准和基准 查找与所在行业相关的工期信息 在书本 杂志以及网站上 您都能够找到带有建议工期的任务列表 所 在行业的专业机构也是查询此类信息的好去处 在项目中建立缓冲时间 由于无法预见可能使任务延迟的每一个问题 即使最精确的工 期也需要一些灵活余地 这也为项目提供了一种风险管理的方 法 可以使用不同的方法为项目建立缓冲时间 为每个工期添加百分比 如果您认为一项任务实际将花费 40 个小时完成 则增加 5 的缓冲时间 缓冲时间 考虑到完 成任务或项目所需的实际时间可能会增加 因而为任务或项目 的计划工期添加的额外时间 即可将其工期更改为 42 个小 时 增加 10 的缓冲时间可将其工期更改为 44 个小时 额 外时间将计入到日程中 以备急需 如果不需要 该缓冲时间 也可以使后继任务尽可能提前开始 添加缓冲任务 在项目的每个关键阶段添加一个合适的 缓冲 任务 或者在整个项目中添加一个适当大小的缓冲任务 如 果您发现某个进度落后的任务需要额外的工作日 您可以删除 缓冲任务 并将它的时间添加到进度落后的任务中 从而使该 阶段或该项目的总体完成日期保持不变 02创建里程碑创建里程碑 03估计工期估计工期 在 视图 菜单上 指向 工具栏 再单击 PERT 分析 在 PERT 分析 工具栏上 单击 PERT 项工作表 在 乐观工期 预期工期 和 悲观工期 域中为每项任务分别 输入乐观工期 预期工期和悲观工期 04输入工期输入工期 若要关闭以后创建的任务的估计工期标记 请在 工具 菜单上 单击 选项 再单击 日程 选项卡 清除 新任务具有估计工期 复选框 05中断任务的进行中断任务的进行 如果您需要中断某项任务 任务 一种有开始日期和完成日期 的操作 项目计划由任务组成 上的工作 则可拆分该任务 使它的某个部分在日程中的晚些时候开始 在 视图 菜单上 单击 甘特图 单击 任务拆分 在任务的甘特条形图 甘特条形图 表示任务工期的 甘特图 视图图表部分上的图形元素 上 在要拆分的日期处单击条 形图区域 并将第二部分条形图拖至希望工作重新开始的日期 06创建日历创建日历 07为任务分配日历为任务分配日历 08添加任务的支持信息添加任务的支持信息 4计划项目成本计划项目成本 01估计成本估计成本 A审阅历史数据 按任务查看成本 在 视图 菜单上 单击 其他视图 在 视图 列表中 单击 任务工作表 再单击 应用 在 视图 菜单上 指向 表 再单击 成本 查看 总成本 域 域 包含有关任务 资源或工作分配特定种 类信息的工作表 窗体或图表中的位置 例如 在工作表中 每一列都是一个域 在窗体中 域是已命名的框或列中的某个 位置 按资源查看成本 在 视图 菜单上 单击 资源工作表 在 视图 菜单上 指向 表 再单击 成本 若要显示摘要的资源总成本 请在 分组依据 框中 单击 工时 与材料资源 查看 成本 域 注释 如果已经在 Microsoft Office Project 2003 中使用大纲代 码 大纲代码 为任务或资源定义的自定义标记 与 WBS 代码或大纲数字不同 您可使用大纲代码来显示项目中任务的 层次结构 在项目中最多可创建 10 套自定义大纲代码 创 建成本代码 您可能会更愿意按成本代码分组 以便查看摘要 的资源总成本 按项目查看成本 B输入成本信息 C审阅计划成本 D优化成本 02定义和共享成本信息定义和共享成本信息 03为管理成本作准备为管理成本作准备 5考虑质量和风险因素考虑质量和风险因素 01在制定计划时考虑质量因素在制定计划时考虑质量因素 A确定适当的质量标准确定适当的质量标准 组织的质量策略 质量策略代表组织对质量的承诺 它描述 了组织希望它的员工提供什么样的质量成果 如果您的组织没 有质量策略 那么可以为项目建立一个质量策略 对项目提供的产品或服务的详细说明 对产品或服务的条理清 晰而全面的说明提供了可供遵循的蓝图和参照目标 这样就可 以将实际执行情况与之进行比较 项目提供的产品或服务所特有的任何标准 许多产品和服务 都有行业标准 例如 如果您生产小汽车 就必须遵守由汽车 行业组织和政府部门制订的标准和规章 请找出与项目有关的 标准 并确保工作组遵守它们 项目可交付结果的说明 项目的可交付结果 可交付结果 为完成项目或项目的一部分 而必须生成的切实可度量结果 成果或项目 通常情况下 项 目工作组和项目风险承担者要在项目开始之前先就项目可交付 结果达成一致意见 是您交付给客户的有形成果 它们必须 满足客户需求 可交付结果说明包括项目工作组同意交付的各 项结果的类型 数量和质量 B确定质量影响范围的方式确定质量影响范围的方式 考虑范围对质量的影响 您可能需要缩小范围以满足完成日期 或预算 预算 在 Project 中通过比较基准计划建立的项目的 估计成本 的要求 或者 在设计好项目计划之后 您拥有 的时间或资金可能比预计的要多 无论在哪种情况下 都可以 改变项目的范围 在决定是否更改以及如何更改项目范围时 要考虑到质量和范围是紧密相关的 如果缩小范围 就可能必 须接受质量的下降 如果增加范围 就有可能提高项目及相应 产品的质量 更改任务范围 在削减范围时 通常会删除任务或缩短任务的 工期 工期 完成任务所需的有效工作时间的总范围 通常按 照项目日历和资源日历的定义 为从任务的开始时间到完成时 间的工作时间总量 删除的任务可能不会影响可交付结果 但会影响可交付结果的内在质量级别 如果缩短某些任务的工 期 可能意味着资源没有足够的时间来完成高质量的工作 类 似地 如果时间或预算比预计的要多 则可以增加任务或延长 任务工期 增加任务或延长任务工期可以提高项目的质量级别 更改资源质量 如果试图削减成本以满足预算要求 那么可以 用相对便宜的资源 资源 用于完成项目任务的人员 设备和 材料 来替换较为昂贵的资源 高质量的资源 无论是人员 设备还是材料 通常也更为昂贵 用便宜的资源替换它们意味 着较慢工作速度 较