物流与供应链管理（学习笔记）.doc

物流与供应链管理第一章：物流、供应链和竞争策略1.1 供应链管理的概念比物流管理的概念更宽泛在订单处理过程中，供应链上的各个组织都需要保有缓冲库存(buffers of inventory)供应链管理的目标之一就是通过共享需求信息和现有库存水平来减少甚至消除缓冲库存这就是共同管理库存（co-managed inventory,CMI）的概念供应链管理的焦点是通过管理相互“关系”，为整条链中的所有成员带来更多的利润，但当把“供应链”作为一个整体来考虑其利润最大化时，就可能出现链中某个成员收益减少的情况，这是供应链管理面临的难题。1.2 竞争优势成功的企业或是拥有成本优势，或是拥有价值优势，或者两者兼有。成本优势能通过低成本带来高额利润；价值优势针对产品，以竞争对手的供给品位基础，赋予自己的产品或服务一些截然不同的价值。价值优势产品和价值获得价值差异就是通过“加之细分”，价值细分可以这样来理解，整个市场中，不同客户群对利益，价值的需求重点不同，不同的群体之间对需求也存在差异性，使得创造并满足特定群体需求成为可能，这也就是“价值细分”重要所在。以汽车为例，福特蒙迪欧汽车的市场定位不仅是“欧洲中档汽车”，同时还针对一些特定群体，延伸到了某些特定式样上。于是就有了我们所见到的两种不同的车型，一种是小引擎、两开门的，而另一种是四开门的、高性能的。在这两款车型之间，还有可以满足不同需求的各种。由此可见，附加值是缔造差异性的要点。要想在市场中成功获得对手无法轻松赶超的优势，就是考虑这个有力的手段。 对于每一个企业都希望自己既拥有成本优势又拥有价值优势的位置上。下面用一种简单而有效的方法-矩阵来逐一分析处于各个位置的企业。高服务领先者成本和服务领先者商品市场成本领先者低 高对于那些处在矩阵左下方的企业来说，这个世界实在不够美好。一方面企业所提供的产品或服务于竞争对手大同小异，另一方面他们又不具备成本优势。这就是“无差异商品市场”的典型状况，在这种情况下，只有两条路可走，一是向上移动成为服务领先者，一般而言，成为成本领先者这条路比较简单，但是作用且不大，特别是在那些增加市场占有率很困难的成熟市场中，因为利用新的技术虽有机会降低成本，但竞争对手同样可以这么做。成本领先者制定策略的基础都是由销售量带来的规模经济效益。为了使企业处于右上角，则必须通过物流管理和供应链管理在提高生产率方面能做的事情很多。物流与供应链管理能最大限度的发挥企业能力，降低库存水平，为按计划与供应商建立一体化提供保障。另外，我们不应低估优质的客户服务所能带来的价值优势。总的来说，物流管理和供应链管理代表着；应该把从原料到客户的物料流通，作为一体化的系统进行计划和协调，而不要像过去那样将管理物料流通作为一系列独立的活动。只有加强营销，网络系统配送，制造过程、采购活动的联系，才能以更低的成本实现更优质的服务，要取得竞争优势，必须从降低成本和提高服务质量两方面下功夫。1.3 供应链成为价值链企业需要注意价值链上的每一项活动，评估自身是否可以通过该项活动获得真正意义上的竞争优势。如果不能，企业就应该考虑将这项活动外包给可以童工成本优势或价值优势的合作者。1.4 物流管理的使命从原料管理到最终产品送货，物流深深渗透到企业中。过去的十年里许多新方法被逐步引入，其中包括柔性制造系统(Flexible manufacturing Systems,FMS)，给予物料需求计划(Materials Requirement Planning,MRP)和及时制(Just-in-time,JIT)的库存管理方法，以及最重要的全面质量管理(Total Quality Management,TQM)理论。1.5 变化的竞争环境竞争的新规则现在，我们已经进入了“供应链竞争”时代。与以往的竞争最更本的不同之处在于：企业不再单独作为一个整体同其他企业竞争。现在需要的创建价值传递系统。因为它在面对快速变化的市场是反映更迅速。同时，在传递价值需求上，对供应链整体关注的目标而言，也更加牢靠。企业要为客户和消费者创造更令其满意的价值，具体方法是：比竞争者更好的管理核心业务。在现今的市场上“以服务为基础”比“以产品为基础”更容易获得订单。竞争的基础可以描述为一个公式：竞争优势=产品完美度*过程完美度价格下跌压力全球竞争环境中的一个主要变化就是价格的下跌幅度前所未有，很多环境造就了这种新的市场环境。第一，新的全球化竞争进入市场，它们的制造成本相当低廉。中国成为主要消费品制造就是很好地解释。第二，交易无障碍化的和市场反常性加速了这一变化的步伐，使得新竞争者能够能够快速在市场中占据一席之地。但这导致的直接结果是：生产过剩。生产过剩意味着供大于求，又致使产品价格进一步下跌。价格下跌还有一个更深层的原因：网络的出现使客户对比价格变成了一件较容易的事情。同时，网络还是拍卖和交易功能的延伸，也有令价格下跌的作用。管理伴随供应链竞争时代的来临，出现了很多指导供应链管理者的理论。总结起来，就是“4R”-快速响应(Responsiveness)、可靠性(Reliability)、弹性(Resilience)和相互关系(Relationships)。未来企业必须以需求推动生产而不好预测进行生产，即应依靠敏捷来进行交易。可靠性公司保佑安全库存的原因是“不确定性”的存在。提高物流可靠性的要点之一是提高供应链可视性。弹性富有弹性的供应链也许不是成本最低的，但一定具有更好应对不确定环境的能力。富有弹性的供应链有许多特征，其中最主要的是在他最易受到伤害的地方投入更多的关注。相互关系 企业间相互依存。供应链管理就是对复杂网络中企业关系的管理。恒定的互助互信和双赢的解决方案支撑着供应链的成功，这与以往流行的企业间关系模式不同。第二章：物流与客户价值2.1 实现客户价值客户价值=四个要素可以言简意赅的定义如下：质量-产品的功用、性能以及技术规格。服务-可得性，客户支持以及对客户的承诺。成本-包含价格与生命周期个成本在内的客户交易总成本。时间-对客户需求做出反应的时间，比如陪送的前置时间。2.2 什么是客户服务客户服务可以从三个方面来检查：l 交易前要素l 交易中要素l 交易后要素客户服务的“交易前要素”涉及企业的政策和方案，如关于服务政策的书面文件、组织的结构性能和系统灵活性等。“交易中要素”是指那些直接行使物流功能的要素，如产品和投递的可靠性。“支持后要素”大体上是指产品付诸实用后的支持性措施，如产品保证书、零配件和维修服务、顾客投诉程序和产品退换等。客户服务的要素交易前的要素例如：u 客户服务策略的书面文件（是在外部交流还是内部传达？是否被充分了解？是否足够具体、足够量化。）u 已接近性（是否容易联系和进行交易？联系渠道是否单一？）u 组织结构（是否设置了客户服务管理体系？对服务过程的控制水平如何？）u 系统灵活性（是否能够随机应变的调整配送系统，以迎合特定顾客的需求？）交易中要素例如：u 订单周期时间（从收到订单到投递时多长时间？可靠性/变化性如何？）u 库存可靠性（对于每支男，多大比率的需求可由库存直接提供？）u 订单完成率 （在固定的前置时间内，有多少订单被成功完成？）u 订单状况信息（对于那些被要求的信息，做出恢复的时间多长？是我们同志客户相关问题，还是他们联系我们）交易后要素例如：u 备件可得性（维修配件的库存水平有多高？）u 上门服务时间（维修人员到客户所花费的时间？首次呼叫成功率？）u 产品追踪/保证（能否确定客户以前购买单个产品的具体位置？是否可以按照客户期待的服务水平维持/颜昌我们的保质期限？）u 客户投诉、索赔（对客户投诉和退换作出迅速反映的程度？是否用反应灵敏读来衡量客户满意度？）2.3 缺货的后果在缺货的情况下：一般有31%的顾客会去别处购买同种商品。 一般有15%的顾客会延迟购买 一般有19%的顾客选择统一品牌的替代品 一般有26%的顾客会选择其他品牌的商品 一般有9%的顾客会不再购买物流与客户服务队市场营销的影响市场营销效益 供应链效率消费者特权客户特权 * * = 品牌价值 客户服务 灵活性 市场份额 企业形象 合作关系 降低的资产规模 客户保持可得性 快速反应 低成本供应商 高投资回报率2.4 客户服务与客户保持客户保持的重要性可以通过客户终身价值的概念来表现出来客户的终身价值按如下方式计算：客户终身价值平均交易额年购买频率客户寿命期望任何客户战略的首要目标都应该是增强客户维持2.5 市场驱动的供应链现在，从“客户导向(customer backwards)”方式来设计供应链逐渐取代了以前的“产品导向(factory outwards)”方式。这种新的方式来不再将客户视为供应链的末端，而是将其置于伊始位置。实际上，这是“供应链管理”与一种或者可以被更合理地称为“需求链管理”之间的理念差异。下图提出一组合理的行为序列，来创建市场驱动的供应链，将客户价值和供应链相结合识别价值点 客户看重的是什么 确定价值的实现战略 怎样将这些需求转化到商品中确认市场优胜者 怎样在市场上取得成功发展供应链战略 如何实现这种战略2.6 确定客户的服务目标供应链及物流管理的全部目的在于，保证供应链总成本增幅较小的同时，按客户要求提供服务。引进“完美订单”（perfect order）概念，能帮助我们理解“服务目标”。完美订单是指：企业完全满足了客户的需求。计算完美订单常用的指标是“准时率”、“全部完成率”和“准确率”，最后一个要素涉及文件管理、标签粘贴以及产品或是包装的损坏程度。运用“完美订单”来衡量世纪服务水平，要求计算出上述每一个要素数值，再把这些值相乘。例子：如果某企业最近一年来所有订单的完成情况如下所示：准时率：全部完成率：无错率：那么世纪的完美订单率应为：也就是说，这一年里，该企业完成的完美订单数仅占订单总数的。2.7 设定客户服务优先级任何一个物流系统都需完成待定目标：按一定水平为客户服务。因而，有必要设定服务优先级 ，帕累托原理或80/20法则，给出了一个设定优先级的基本方法，可用来制定出更具成本效用的服务策略。最前面的产品或客户为A类，接下来的50%为B类，剩下的30%为C类。利润而非销售额或销售量，使划分类别的指标。因为销售额和销售量不能反映出成本，会使人分不清成本的类别。依据产品利润率高低将产品划分为A、B、C类，这种分类法可用于：库存控制。 我们需对A类产品提供高质量的服务（可以体现为一定量的安全库存）， B类产品服务水平稍低，C类更低。这样，我们的库存持有策略就可与下述情况相似： 产品种类 存货可用性 A 99% B 97% C 90%三类产品的库存策略有所不同。A类产品需对客户具有高可得性,故一定要持有此类产品较高库存水平。B类产品则可依靠供应链的能力实现其可得性。一般，减少B类和C类产品库存量所节约的成本，足以弥补以更快的运输方式 （如通宵送货）将产品送达客户手中所增加的额外成本。管理产品服务水平最好能兼顾产品对利润的贡献程度和单个产品需求情况。下面的举证融合了这两项内容。销量（以库存单元计） 成本有待降低 确保高可得性复查集中存储 低 高 利润贡献度（以库存单元计）象限一：成本有待降低此类产品销量很高，经常都有需求。但是，他们对利润的贡献却很小，故需重新检查这些产品的生产和物流过程，看还有没有降低生产和物流成本的空间。象限二：确保高可得性此类产品需求量大，且能带来高利润。对这类产品，我们一定要提供最有服务，使他们对客户具有尽可能搞得可得性。毕竟，需要我们采取此种策略的产品为数不多。象限三：复查如果产品属于此类，我们就的考虑是否要将他们剔除出去，不再一作为产品组合的一部分。因为他们既不带来利润（即使有利润，也只是少得可怜的边际利润）又没有多大的销量。因此，若非战略需要。完全可以放弃它们。象限四：集中存储这些产品利润路高，却卖得慢，我们应该对他们实行集中管理，即为了实现浇地供应链库存总成本，应将这些产品集中存放于某处，再用快捷的交通工具将他们直接送达客户手中。计算服务优先级方法：临界值分析法。 临界值分析法产品 利润率等级 重要度 等级*重要度 订单的服务优先级 1 2 3C 1 * 3 1P 2 * 4 2=R 3 * 6 5B 4 * 4 2=X 5 * 5 4Y 6 * 18 8Z 7 * 14 7H 8 * 8 6J 9 * 27 10K 10 * 20 92.8 确定服务标准由客户制定的标准最为有效。因此，需要进行客户调查和竞争性标杆研究，以便设计出每一种是市场细分的客户服务标准。某些重要领域必须制定标准。l 订单周期l 库存可得性l 订单规模限制l 订货便捷性l 送货频率（客户要求“及时制”更加重视，还体现在他们对送货频率上，他们希望送货频率高，送货间隔的时间窗更短，这就要依靠配送系统响应需求的弹性作为基础，制定服务绩效标准。）l 送货可靠性l 文档质量（发货单，提货单，同客户的通信记录错误率由多高？）l 索赔程序（趋势原因是什么？处理客户投诉和索赔的速度快吗？有“补救服务”的机制吗？）l 订单完整性（完全执行的订单比利时多少？退回或部分送货的订单比率为多少？）l 技术支持（货物售出后提供哪些技术支持？外出修理响应时间和首次修复的标准恰当吗？）l 订单状态信息（是否有热线电话解决客户疑难？能否守及客户的库存克的星火送货方面的潜在信息？）企业应该建立标准，并且利用这些标准检查各项客户服务措施。比如，若是划分了交易前，交易中，交易后三个过程，那番具体反映每一过程服务绩效的有效指标如下：交易前：l 库存可得性l 交货期目标l 出巡响应时间交易中：l 订单完成率l 准时送货l 退回订单数l 延期送货l 替代品数交易后l 首次修复率l 客户投诉l 退货/索赔l 但据错误l 配件可得性第三章 物流成本与预绩效的衡量3.1 物流与盈亏线企业看重投资回报率(Return On Investment, ROI)就无可厚非了。投资回报率是指净利润与产生这一利润的所用资本之间的比率。因此 ROI=这一公式可以扩展为： ROI=*投资回报率是由两个比值所得：首先是利润/销售额，通常我们把其看成边际利润；其次是销售额/所用成本，称为资本周转率或资产周转率。因而，为了提高投资回报率，必须提高这两比值中的一个或全部。通向情况下，为了提高投资回报率，许多企业将主要精力放在了提高边际利润。但是，利用资本周转率的提高而产生的财务杠杆作用提升ROI不失为更有效的手段。例如，许多成功的零售商已经认识到，若资本效率非常高，则很低的净利润也可以产生理想的投资回报率。美国零售巨头-沃尔玛(Wal-mart)，凯玛特(Kmart)，塔基特(Target)，好事多(Costco)，西尔斯(Sears)。3.2 客户收益分析 客户收益矩阵就是一个简单的客户分类模型。客户收益矩阵利润保持区成本优化区起步区危险区客户账户净销售额 高 低（低 高）服务成本起步区这类客户的服务成本低廉，且净销售额也低。在这种情况下，没有成本的加倍投入，何来销售量的提高呢？我们的销售团队能否通过收益率更高的销售组合来影响客户的购买量呢？危险区这类客户要慎重考虑针对他们的对策。在中长期远景中，能否提高净销售额或降低服务成本？是否有继续保持这些客户的强大动力？当从他们身上获取的利润很低时，我们是否需要他们的订货？成本优化区如果能够降低服务成本的话，我们可以从这类客户身上获取更多的利润，成本降低是否还有富余的空间？是否能够统一送货？如果在同一区域开发客户，是否能让送货更加经济？是否有一种更廉价的手法（如运用网络）来收集这些客户的订单？利润保持区域净销售额高、服务成本低的客户简直如黄金般珍贵。如何让这类客户放弃选择其他供应商事谋划策略的关键。同时，在严格控制成本的前提下，我们应当继续寻找增加这些客户购买量的机会。第四章 建立快速反应的供应链敏捷，正如我们所说，与精益的含义不同，但却可以建立在精益的基础之上。精益基本含义就最少的投入得到最大的产出，它来源于丰田汽车生产系统，专注于减少或消除浪费。精益生产以平衡的生产计划为特征，也就是说，后期的计划要确保资源利用的合理化。敏捷 精益精益思想适用于商品需求量大，但是种类，且可预测的情况。敏捷制造适用于可预测性低，但产品种类要求高的情况。 高多样性低 低 高 数量根据每种产品的供给和需求情况，下图说明了4种普遍的供应链战略。供应链战略前置时间长前置时间短 精益生产计划及最优化战略 混合策略通过延迟来分离产品坎班持续补给 敏捷快速反应在需求可预测，补给前置时间短的情况下，看板方式是比较适宜的，这是一种持续补给的概念，这种思想被发挥到极致就是每一件产品被卖掉或用掉时就能立即得到补充。上图左上角方格显示，在前置时间长但需求可预测的情况下，采用精益方式比较适合，。原料、零部件或者产品在需求确定之前都可以预先定购，这样生产和运输设备在成本和设备利用率上达到合理化。相反，右下角则是适宜采用敏捷供应链的区域，该区域的需求是不可预测的，且前置时间要求较短，这就要推行快速反应策略-最极端的情况就是街道订单后再立即生产（要求时间极短）。右上角方格显示的是一种较有意思的情形：前置时间较长而且需求是不可预测的。在这种情况下，最先做的是尽力去压缩前置时间，因为多变的需求在绝大部分情况下是不受企业控制的，缩减前置时间就可以采用敏捷方式。然而，如果不缩减前置时间，第二个选择就是寻找一种精益/敏捷的混合方法。这些混合方案要求供应链通过持有原料或者半成品的战略储备实现“分离de-coupled”,一旦知道真正的需求便能迅速的提供最终产品，这是典型的延迟战略。当产品的最终无力组合不能被推迟时，另一个可替代的延迟战略方法就是通过将产品储存在为数不多的库房（甚至是一个）来延迟产品的实际配送。一旦知道真实的需求，用快地的方式把产品运送到终端市场或使用现场。战略库存胡和策略的目标是在精意思想的平台上建立敏捷反应，他从精益生产开始，过渡到分离点，在这点后又采用敏捷运作。图表示如下： 精益制造 敏捷制造 一般水平的预测 需求驱动 经济订货批量 本土化配置效率最大化 效率最大化 4.1 产品“推动”与需求“拉动”独立需求可以用用传统方法进行预测，而依赖需求则要基于物流链中低一个层次的需求计算出来。4.2 敏捷的基础通过对那些组成供应链的流程的详细审查，不可避免的要强调这样的一个事实：从供应链的一端到另一端的很大一部分时间是“非增值”时间。换言之，时间被花费在只会增加车根却没有为客户带来利益的行为上，如花费在库存上的时间就是“非增值时间”的典型例子。供应链的流程图揭示了这些无价值的时间在那些环节产生，要想找到这些环节就需要复查那些“非增值时间”之前和滞后的工序，这些工序消耗的时间直接与库存量有关。业务流程再造（Business Process Re-engineering，BPR）,技术经常用于简化和重塑组织活动，其目的是在更短的时间内用更少的是成本达到想要的结果。供应链中的许多流程都很长，因为各项活动都是一系列的形式组合的，以他们是线性的，一个接一个的运作。这种流程形式通常能被重新设计，从而使那些相同的活动可以“平行”的运作，也就是同步进行。延迟产品的最终配置/组装/配送延迟是指把产品最后配置或送达最终地点的过程尽可能长时间的推迟。一旦产品的最终外形或包装在获悉客户需求之前就被决定下来，就不可避免地会出现提供的产品可能不是客户想要的。最理想的情况是，在最初设计规划时就应用延迟的理想，产品就是根据脑子种产品最后的形状进行设计的。产品在土过程中保持原始特征的时间越长，供给的灵活性也就越大，从而可以更好的确保“在正确的时间内，把正确的商品运送到正确的地点”。第五章 前置时间的战略管理5.1 前置时间的概念从客户的角度来说，前置时间就是从发出订单到收到货物的这段时间。很明显，随着越来越多的市场开始重视时间竞争，前置时间已经成为一个关键的竞争环节。然而这支描述了前置时间的一个侧面。另一方面是从供应商的角度来看，前置时间就是从接受订单到收回现金的时间，也就是指从最开始用生产资金购买原材料到最后收到客户支付货款的总时间。5.2 物流渠道管理成功控制物流前置时间的关键是实施物流渠道管理。渠道管理要求把生产与采购的前置时间同市场需求联系起来。物流渠道管理的目标包括：l 更低的成本l 高高的质量l 高强的灵活性l 更快的反应速度增值时间是指为客户创造某些价值（而且客户愿意为此支付）而耗费的时间。非增值时间是指，及时取消掉也不会影响客户利益的某些活动所消耗的时间。区分增值时间与非增值时间，对于理解如何改进物流流程具有决定性的意义。供应链的效率使用产出效率来衡量的。他的计算公式是： *100%如果产出效率低到10%，就意味着供应链的大部分时间都是非增值时间。渠道管理包括如何剔除渠道中导致库存增加和反应时间延长的各种障碍。造成这些障碍的原因包括：过长的生产准备时间或转产时间，瓶颈因素，过多的库存，连续的订单处理和渠道的可视性。为了优化物流过程，需要我们将前置时间看成一个整体，而不是分割成各个独立的部分，尤其要仔细检验各个要素之间的联系，它们为物流的流程再造提供了充足的空间。5.3 前置时间差采购生产配送物流前置时间客户订货周期订单履行前置时间差物流前置时间大于客户订货周期时间是因为存在订货信息不精确，垂直时间多等要素造成，因此要缩短“前置时间差”就要从延长客户订货周期、减少垂直时间、进行瓶颈管理和提高需求的可见性等方面着手。客户订货周期是指客户发出订单到客户收到商品所需要的时间长度，是订单履行的最长时间。显然，除了产品的性质外，市场竞争状况也会影响到客户愿意等待的时间。在传统的组织中，填补物流前置时间（就是完成从进向物流到产品配送过程所花费的时间）到客户订货周期（就是客户等待送货时间）只见时间差的唯一办法，就是通过持有库存。存活的多少通常需要预测。因此，大多数企业要解决这一问题的办法就是通过预测市场需求，然后提前准备存货。遗憾的是，我们的经验表明，无论预测技术多么成熟，预测的准确性总是不够完美。据了解，预测中所有的误差最终都归结为库存问题-库存太多或太少。能够妥善处理物流前置时间和客户订货周期之间矛盾的企业，就不需要预测，也不需要库存。为了缩小前置时间差，首先要缩短物流前置时间（从供应链的一端到另一端的时间），同时需要通过提高需求的可见性，尽量把客户订货周期调整到与早期得到的需求信息更接近。缩短物流前置时间由于企业常常无法较好的管理供应商与最终客户之间的原料流和信息流，所以提高过程效率方面还有很大的潜力。时间分为水平时间和垂直时间。水平时间就是旨在过程中消耗的时间，包括在途时间，制造时间，装配时间和花费在生产计划或加工过程中的时间等。水平时间不包括那些已经创造了客户价值但工作仍在继续的时间。垂直时间，是指什么也没有发生，物料或产品作为存货以静止状态所消耗的时间。垂直时间没有增加价值，只有成本支付。绘制供应链图为重新规划物流项目提供了一个强有力的基础。因为通过供应链土，我们能够清楚了解总过程和与之相关的库存，那些缩减非增值时间的机会也很明显了。在许多情况下，供应链中都存在着很多非增值时间，他们是由于强加的活计成的一些规章制度所造成的。这些规章制度主要有：经济批量、经济订货批量、最小订货规模、固定存货甚和周期、生产计划周期和预测审核周期。瓶颈管理所有的物流过程组成一个网络，要优化这个网络，必须要通过调整总体运营时间才能得以实现，而单纯通过优化个别要素或过程中个别活动只能得到一个次优化的结果，Goldratt创立的生产技术优化理论（Optimized Production Technology，OPT）对于我们正确审视物流过程作出了巨大的贡献。OPT理论的实质是把一个物流链中的所有活动或分为瓶颈类或非瓶颈类。平静是指整个链中最慢的活动，它可以是一台机器，也可以是向订单处理一样的信息流的一部分。总体系统的产出时间是由瓶颈活动决定的。遥想缩短总体系统的产出时间，就必须重视瓶颈活动，尽可能提高产能，缩减生产准备的环节和时间。然而，同样重要的是，对待非瓶颈活动不应采取同样的方式。没有必要提高非瓶颈活动的产出，因为这只会导致在瓶颈处积压更多的库存。因此，必须通过所服务的瓶颈活动需求来约束或控制那些增加瓶颈活动的非瓶颈活动的输出。OPT思想对于重新规划物流系统具有深远的意义，新系统的目的是在减少总库存的同时，改善总体运营时间。OPT的目标是为提高生产效率而管理瓶颈活动，这意味着在关键点上批量更大、环节更少；而在非瓶颈处，及时引入更多的环节，也要尽量使批量最小化。这对于加速在制品的流动，增加瓶颈处的加工批量，从而加快在瓶颈处的流速具有很大的帮助。因此，不必计较在非瓶颈处多耗费一些时间。实际上，如果有利于减少积压在瓶颈处的在制品，那么这种耗费反而使被提倡的。“鼓-缓冲器-绳”（drumbufferrope）思想适用约束理论发展起来的。“鼓”敲打出系统整体的节奏。在瓶颈前放置“缓冲器”，以确保系统中的这一制约因素能够始终满负荷工作。至于“绳子”则是用来确保整个供应链步调一致协调工作的，这就好讲一对行进中士兵的领导与速度最慢的士兵用绳子连接在一起，从而保证队伍步调一致。在供应链中，这根“绳子”的作用是通过原材料、零部件的捕获数量与供应商的沟通等手段来实现的。提高需求的可见性 事实上，我们并不是要真的缩短订货时间，延长客户订货周期意味着我们应该寻求更早的获得客户需求信息。我们常常发现：第一，需求渗透点总是位于供应链的末端；真正的需求性具有内隐性，我们所能看到的只是订单。我们需要对需求渗透点和客户真正的需求点作进一步的解释，首先我们要理解需求渗透点的概念。简单来说，需求渗透点是指在物流链中需求与计划达成一致点。余册或者计划驱动着需求渗透点上游的活动，下游所作的就是对客户需求做出反应。很显然，理想的境界是我们所作出的一切都是有需求驱动的，只有存在确定的需求是，我们才会采购，生产和运输。物流管理的关键活动是寻求一些辨别方法，通过这些方法可以将需求渗透点尽可能的推向上游。延长客户订货周期，同时寻求缩减物流前置时间，但是双管齐下的办法仍然不能完全消除前置时间差。然而，越来越多企业的经验表明：如果在反应速度和及早捕捉需求信息两个方面能有很大的改善的话，就可以达到一更低的成本为客户提供更好的服务的最终目的。影响供应链速度和可见性一些关键驱动要素反应延迟合作计划精简工序 缩减非增值时间简化瓶颈管理接近真是需求速度缩减批量缩减进向前置时间同步供应战略外包合作计划事件管理接近客户过程管理可 见性内部集成接 近供应商信息共享第六章 同步的供应链6.1 信息在虚拟供应链中的角色虚拟供应链或企业的实质是建立在信息增值交换基础上的一系列合作伙伴。控制职能客户服务水平供应上绩效承运商绩效系统绩效计划功能存货管理-以产品/客户为标准-以区位为标准需求预测站略规划合作功能生产排程原材料需求计划营销/销售计划 数据库外部数据-客户订单-进货内部数据-生产-库存客户服务于共同功能客户订单状况库存可得性-以产品为标准-以储存区位为标准出货状况 下图：物流信息系统的功能 下图：一体化的物流信息系统产成品发运仓库布置 发运促销计划收货库存调整经济发货单位分等级发货处理报告网点服务范围存储规则 最少订货批量最大订货批量经济订货批量捡货量预测需求可用库存实际需求补货需求需求估计到货时间执行计划需要计划 信用能力给予信贷发出账单按单发货账单处理 信贷需求信息 流生产排程采购需求流管理预测 库存布局产成品库 存状 态产成品仓 储运 输促销计划库存规划库存成本核算网络规划运输规划 路 径承运人分级 6.2 对物流的启示物流外包和物流分包不相同，外包是将企业的一些复杂物流活动包给专业物流公司作， 而分包是指将简单得把业务交给专业化的企业来运作。有时间有利于供应商的管理和对市场的快速反应，缩短前置时间，将供应商分等级，然后将一级供应商散布于企业的组装厂的周边。供应链的同步化的基本原则就是确保链上所有组织活动成为一个统一体，因此，必须尽早的明确运输量和补货需求，其中最重要的是要有出色的组织规划。在一条同步供应链上，对原材料的进向物流管理是一项重要的工作。进向物料的流动是至关重要的，特别是集货作业，应当优先进行研究。我们可以想象，一家供应商将一系列小批量货物送到一个客户的过程较简单，而将来自多个供应商的订单合起来进行一次集中送货就要复杂得多。一些提供专业物流服务的第三方物流公司近几年增长势头迅猛，我们没必要为此大惊小怪，因为这种现象恰恰与同步供应链的管理理念不谋而合。这些第三方物流公司为供应商提供管理原材料和零部件的拣选的服务，他们利用集散中心或转运中心对这些原材料和零部件在进行拣选和集货作业，以供应他们的客户。第三方物流公司也可能提供一些增值服务，如质量控制，装箱、排序包装以及流通加工等活动。“零库存配送中心”和“直接换装”概念实现了产品从生产地到零售商仓库高频率、高效率的补货。目前，物流服务上所采用的直拨技术(cross-docking)，虽然形式简单，但是功能强大。其流程大概是这样的：各零售商店将销售数据传递到公司总部，他们以此来决定其仓库补货量。然后，这些信息直接被传递到供应商那里，供应商将来自不同零售商的订单进行汇总，然后再拖盘活集装箱贴上条码（或者更先进的电子标签）。根据预先的计划，这些货物有物流服务商统一运往转运中心（直接换装设施）（或许转运中心本身就属于物流服务商），在这里再把从不同供应商那里订购的货物在此拣选，然后再分别配送到各个零售商店。这样可以实现及时制配送，使销售商的库存得以保持在最低水平，同时运输费用也已包含在集货作业中。6.3 “快速反应”物流快速反应减少库存需求缩短前置时间减少供应链库存减少安全库存减少预测错误电子销售点（Electronic Point Of Sale, EPOS）技术，条码等相关技术使快速反应系统运行成为可能。快速反应系统使物流活动形成一个良性循环规模经济追求的是单一的大批量生产，而范围经济则讲求小批量多品种并根据市场需求的变动不断做出调整。6.4 供应链中的协作下图描述了一辆普通汽车的成本构成情况，其中制造商购买原材料的费用占总成本的85%。进一步分析，可以看到对于一个零配件供应商来说，原材料价格大概占总成本的40%，其余60%（“供应商增值”）中的80%被认为是日常经营管理费用，这其中有大约30%的物流成本（库存、生产准备费用、运费、仓储费等）。所以在一辆汽车的原材料成本中，有大约12%是由于供应商的物流活动所引起的（85%*60%*80%*30%）。当汽车厂商意识到正是由于缺少供应链一体化与供应商的合作导致如此高的成本时，他们就有机会从这方面寻求解决问题的方法。物流成本对汽车总成本的影响增值15%原材料成本（85%）供应商增 值（60%）原材料成本（40%）日常开支与间接费用（80%）物流成本（30%）第七章 全球供应链管理7.1 供应链的全球化趋势在指定成本合理的全球物流战略时，需要考虑哪些成本之间的权衡问题，在这其中，很明显市场对服务的需求是考虑的重点之一。下图为国际化物流的权衡。 成 本 本土化 全球化运输成本（从采购地到用户的运输过程）原料成本库存成本生产成本耐克公司的总部位于美国俄勒冈州一个叫比弗顿的城市里，耐克公司几乎把它所有的鞋类生产全部外包出去，哪怕是具有专利权的耐克气壤系统。许多企业实施全球化物流战略时，寻找到以下三条途径。集中生产企业在过于仓促的决定通过更大规模的生产来降低制造成本时，一些重要的物流内部权衡问题较容易被忽略，最明显的就是例子便是运输成本和运输前置时间之间的权衡。当有本地包装的需要时，集中生产面临的一个本土化包装的问题，例如，对于同种商品，标签使用的是不同的语言甚至是不同的商标名字，产品的外包装也不尽相同。当然，这个可以通过接近销售点是延迟最后的包装来克服。另一个问题是，当客户在一张订单上从同一家公司订购多样的产品时，这些产品却由分布不同地区的工厂进行集中制造，要想解决这些问题，我们可以建立运输式转换获知把运作平台，从不同地方或产地运来的货物在该平台集合后直接运输给客户。由于高科技公司的成本中只有10%是直接用于劳动成本的，这样一来，选择在海外生产的决策只是简单降低了劳动成本，而对于因此给供应链其他环节带来的损失，他祈祷的弥补作用十分有限。库存的集中化管理全球化促使企业将他们的产品更合理的分配到更少的厂房进行生产，于是也相应的英气了库存集中化这一发展趋势。数据表明，把库存整合到少数几个地方能有效的降低库存需求。利用这一统计结果，许多企业开始逐步关闭国家级别的仓库，取而代之的是把他们集中到几个区域配送中心（Regional Distribution Centers, RDC），而这些配送中心能为更广阔的地区提供服务。尽管集中化听起来似乎无懈可击，但人们逐渐认识到，把库存战略性的发该靠近用户端或生产端进行统一管理和控制，与机械的将库存进行集中化处理，两者相比，前者收效更为显著。这也就是“虚拟库存”或“电子化”库存的概念。这种思想的内涵在于，通过充分的利用信息，企业同样可以减少库存，他与库存机械的集中化有异曲同工之处，而且与后者相比，前者通过库存本土化能达到更大的弹性空间。与此同时，物理层面的库存集中化所带来的作业也将大大的降低，即重复装卸搬运的作业成本，更高的交通费用，供应链延长等问题都能得到有效地解决。集中库存的优势可以用“平方根原则”来进行解释，尽管是近视值，但经验表明，通过减少库存的储放场所能有效减少总库存需求。该法则指出，整个系统的库存的减少可由存集中化处理前后的仓库数的平方根求出。于是，假设某公司先前有25个库存场所，而现在减少到只有4个，那么集中化前后库存量值之比是，即5：2，也就是集中后库存量减少了60%。产品延迟策略和本土化问题延迟策略正在被越来越多的企业所接受。产品的延迟或说推迟所依据的原则是：使用公共的制造平台、相同的零件或模板进行产品设计，但只有明确的最终用户市场或客户需求时，产品的最后组配或个性化加工得以进行。延迟策略的优点显而易见：第一，可村的状态是原始的，一般化的，这就减少了库存环节中的可变因素，总体库存也相应下降；第二，由于库存的一般化，其灵活性有所增强，这意味着相同的零件，模板或平台能组成的产品千变万化；第三，对产品初始状态（在延迟战略时，产品的最终状态需要进行进一步组合或包装加工等活动）需求的预测比最终状态的预测要容易得多。在全球市场上，对地方的需求的预测远不如对世界范围内的预测准确度高（世界各个地方的需求不一定相同，但是总体可以相互平衡），此时，延迟战略的最后一个优点显得尤为突出。进一步说，本土化定制产品（延迟战略，最后根据本土需求去由初始产品来产生最终产品）也就意味着能以更低的总成本提供更多的个性化服务，这就是“大规模定制”原理。为了充分利用延迟战略的各种优势，我们需要“本土化设计”这样一个理念，产品和流程应该被设计成这样一种形式，即在尽可能少的标准化模板或零件基础上，半成品经过组装，配置和成型，能给客户提供更多的个性化产品。7.2 透视全球供应链供应链突发事件管理（Supply China Event Management , SCEM）是一个新兴的概念，它可以有效地将纷繁复杂的全球供应链变得更加透明，让人一目了然。它指的是按照供应链计划好的活动次序进行过程监控，随后对在这个计划执行过程中引起的误差进行报告。理想状态下，SCEM还能够有预见性的甚至是自动地对出现的偏差作出快速反应。企业应先在他的供应链上找出一些可以单独测量的点，然后安装“探针”。接下来企业需要编制出SCEM应用软件的应用程序，其目的是为了对计划和实际的供应链运作过程进行监控，同时设立最高和最低的限制范围。当其中的任何一个条件超出了范围，或是发生了异常情况，应用系统便发出警报以便于该部分的管理人员能够及时做出适当的纠正。突发性事件管理系统关键之处在于，能够和整条供应链（包括企业内部，供应商和客户）上个实体的系统建立联系，以便个实体能够遵从已经设置好的控制系统，然后当有突发事件发生时，他们的真实情况便会流入突发事件管理系统，记录位数据档案。当某个事件没有按期执行或过度完成时，系统便会自动发出警告，并通过一系列过程把该信息上传给控制该供应链的管理人员，要求控制人员采取行动。目前来讲，突发事件管理系统还不呢股额定哪些是最合理的运作方案，也不具有优化能力，但是，将来更新换代后的供应链突发事件管理系统可能具有这种能力。7.3 构建国际化物流体系构建国际化物流体系的一些基本原则：l 关于组织和全面控制物流的流程，其战略的制定务必要更集中化，已达到全球总成本最优。l 针对特定的市场需求，客户服务的控制和管理必须达到本土化以确保获得和维持竞争优势。l 除了核心竞争力仍大权在握，企业其他业务外包的趋势逐渐增强，因此对国际间合作协调的要求也越来越高。l 在寻求全球成本最优的同时，要想满足本土化服务的需求，其先决条件就是拥有一个全球物流信息系统。第八章 供应链风险管理8.1 为什么供应链越来越脆弱关注效率不重视效益在稳定