商业银行客户经理制的借鉴与制度选择.doc

商业银行客户经理制的借鉴与制度选择客户经理制是从市场和客户的需求出发 , 营销金融产品 , 提供全方位金融服务的经营模式和组织制度。商业银行建立和实施个人客户经理制 , 是实现“以产品为中心”向“以客户为中心 ” 经营模式转变的一项重要举措，具体由客户经理对客户实行 ” 一对一 ” 、 “ 面对面 ” 、 “ 一站式 ” 的专职服务。但是，目前我国商业银行在客户经理制的组织模式、管理模式和运行模式方面尚处在探索阶段。因此 , 学习借鉴香港银行业比较成熟的金融产品、服务创新、市场营销、客户经理制度柜架等办法和经验，对商业银行进一步推行客户经理制等方面都是十分有益的。一、香港商业银行客户经理制运行现状及特点香港商业银行客户经理制起源于 80 年代初的外资金融机构。他们开始是将资产负债管理的内容与客户密切联系起来，并根据客户的需要，提供个性化服务，把金融产品的营销与商业银行的收益结合起来，达到金融产品营销的最佳配置与组合。随后发展为以客户为中心、以市场营销为主要内容的制度建设、管理方法、金融产品创新。经过近二十年的不断完善，目前客户经理制已成为香港商业银行普遍采用的一种管理制度。香港商业银行客户经理制一般具有以下几个主要特点：1 、客户经理制的制度条件比较成熟。香港商业银行客户经理制度之所以运行比较成功，主要得益于香港商业银行在以下三个方面所进行的体制创新与转变： 一是在银行文化 ( 企业文化或公司文化 ) 方面实现了从业务导向客户导向的转变；二是在银行业务发展体系上实现了从各部门相互扯皮向相互协调、整体联动的转变； 三是在银行内部业务流程上实现了从各分支行营业网点分散运作向总、分行中心化管理的转变。2 、客户经理的职能定位比较明确。客户经理的主要职能是：一是开拓银行业务 ( 主动进攻型 ) 。这是客户经理的基本职责。大力挖掘优质新客户；全方位地开发新业务；不断创造客户需求，提出产品创新思路。二是加强现有客户关系管理。 三是受理客户授信申请。四是参与审批工作。五是搞好贷后监控工作。 六是收集反馈信息。3 、客户经理的服务手段比较先进，营销技巧比较高超。客户经理处在市场竞争的最前线，必须充分运用现代化的服务手段来掌握资讯，利用资讯才能在市场竞争中抢占先机。为此，香港商业银行大都为客户经理配备了最先进的服务手段，如配备了现代化的通讯工具， 建立了现代化的客户资料中心，建立了现代化的业务运作流程。另外，香港商业银行客户经理在长期激烈的市场竞争中积累了许多丰富的营销经验。4 、对客户经理的管理比较科学。香港商业银行对客户经理管理已形成了一套比较科学的管理制度。 一是对客户经理的任职资格即基本素质要求较高，包括道德素质、性格素质、学历素质、业务素质。二是客户经理的选拔途径包括内部招聘、向外招聘和从大学招聘。三是通过多种方式对客户经理进行持续培训，使这支队伍始终处于高素质状态。四是赏罚分明，严格兑现。二、我国商业银行客户经理制存在的问题分析1 、关于客户经理的认识问题。 客户经理制的经营理念和经营模式作为舶来品，长期以来缺乏深入的理论研究和认真的实践，对客户经理制认识的主要表现在：一是受制于传统思想的影响，大多数员工思想保守、安于现状，对客户经理广阔的职业前景认识不足，面对挑战心存疑虑，没有足够的勇气应对挑战。二是对客户经理的认识仅停留在表层上，对客户经理在职责、工作目标、客户关系管理等深层次内容认识不足。三是在人员的配置上仅仅是将原有相关部门的外勤人员或者其他部门整合下来的富裕人员充实到客户经理队伍，人员来源单一、层次低、素质不高。四是对客户经理的管理缺乏总体规划，存在一定的盲目性和随意性，难以形成相应的管理文化。2 、关于客户经理的组织管理问题。 客户经理制以客户需求为中心，需要由客户经理以及相应的后台部门为客户提供多功能、全方位的服务。然而，目前我国商业银行仍以金融产品为中心，各科室之间条块分割，业务互不交叉，业务人员分割于不同的科室，每个人只负责自己的具体一项业务，对其他科室的业务并不熟悉，很难为客户提供全方位的服务。况且，即使把客户经理培养成全方面的复合型人才，没有组织结构上的相应调整，客户经理的归属以及科室间的协调配合仍然是个问题，最终仍将制约客户经理制的深入推行。3 、关于客户经理的业绩评价问题。 由于受人数多、品种多、核算成本高等因素制约，难以形成以个人为单位的效益核算点，因而只能下达产品数量指标，难以同时下达产品收益率指标，也就是说客户经理个人收益一般与产品数量直接相关，而未与产品收益水平直接相连。受此导向，实践中只关注产品数量而忽视收益水平。目前，对客户经理及管户数量虽有配置标准，但实践中具有较大的随意性。在此方式下，各业务部门之间、业务部门内部之间、各客户经理管理的客户规模、数量均存在较大 “ 区位 ” 差异。由于客户经理管理的客户规模、数量及营销产品种类不尽相同，加之客户规模与客户经理劳动量的大小，并不存在正比关系，在无统一评价标准的条件下，也使各客户经理的贡献度大小难以直接比较，难以形成科学的业绩评价机制。4 、关于客户经理的素质问题。 客户经理应当具有较好的金融知识和丰富的金融从业经验。客户经理需要对金融产品了解 “ 全面 ” ，需要熟悉客户所不知道的各种金融产品和服务，为客户提出各种金融服务的建议和一揽子服务方案。另外，客户经理需要比客户知道得更 “ 专业 ” ，各种金融产品具有什么特征，适合什么样的客户，有何限制条款，有何种风险，价格如何，办理手续如何，客户经理都必须清清楚楚。这些都是客户经理开展主动营销的必要前提。但目前的情况往往是客户听说有某个金融产品后，上门来咨询，我们才就此金融产品做出解释，不了解的还得介绍到别的产品部门。有些客户经理对现有的部分金融产品一无所知，根本谈不上主动走出去营销，更甚者还会受到客户的嘲弄。5 、关于客户经理的道德风险问题。 许多营销要依靠客户经理与客户之间的私人关系，而且，由于客户经理直接与客户接触，对客户了解比较深入，客户也对自己的客户经理建立了信赖关系，因而客户经理不宜频繁更换。但这又随之产生另外一个问题，就是道德风险。客户经理与客户的关系太近，且长期不进行轮换，很容易为 “ 内外勾结 ” 创造条件。为解决这个问题，就必须在客户经理制中设立相应的制约机制，包括流程上的制约，如贷款审查中的贷审会机制、定期的内控检查制度、离任稽核制度等。除此之外，最重要的是要将客户经理的营销与业务的审查以及最后的放款分开，采用不同的业绩考核机制，使其间可能滋生腐败的利益关系彻底分离。6 、关于客户经理的培训问题。 长期以来客户经理的培训缺乏一种制度保证，难以形成有计划的持续的培训机制。一方面，客户经理的培训主要由分行的相关部门或支行组织选派，缺乏统一规划，不能对客户经理的培训提出明确的目标和课程设置，因而员工的培训随机而零散，员工素质的提高比较慢，很难适应客户经理制的要求。另一方面，理论学习与实践脱节，难以通过安排轮岗，使每一名客户经理都能熟悉信贷、结算、代理、电子银行等各项银行业务，尽快成长成为复合型的客户经理。三、我国商业银行推行客户经理制的制度选择实行客户经理制是商业银行“以客户为中心，以市场为导向，以效益为目标”经营原则的具体表现，客户经理作为银行与客户之间联系的桥梁，在业务发展与市场竞争中发挥着越来越重要的作用，这已形成大家的共识。尽管我国商业银行与香港的商业银行所面临的金融环境和客户资源有很大的区别，我们不能照搬香港银行的运行模式，但是香港银行客户经理制的管理与运营机制经过几十年的探索与发展，有许多的成功经验值得我们学习与借鉴。在此基础上，认真分析我国商业银行的现状，探索适合我国商业银行客户经理制的思路与构想。1 、构建多层次客户经理的组织模式和运营模式。我国商业银行经过几年的机构改革与整合，市区已实行扁平化管理，机构仍以产品为中心设置，实行条条管理，个人金融产品分布在个金部、房贷部、信用卡部、电子银行部等部门，尚未形成“大个金 ” 经营格局，客户经理也相应的分布在上述产品部门。目前，机构、产品、人员、渠道面临整合与重组，推行客户经理制尚处于过渡阶段。因此，应分层次构建客户经理的组织模式与管理机制，以市分行为中心，在渠道整合和市场细分的基础上，分行设立高级客户经理，负责全行重点业务的营销策划和客户经理的管理与培训。在支行和理财中心设立客户经理小组，负责市场营销、业务开拓和信息收集等工作。2 、构建精干、高效的客户经理队伍。 为适应市场竞争的需要，应从以下几个方面着手构建一支精干、高效的客户经理队伍。一是把好客户经理的进入关，要高标准，严要求。在全行范围内公开竞聘，由本人申请，面试考核，择优聘用。把具有良好职业道德和心理素质，较为全面的业务素质及较强分析问题和解决问题的人输送到客户经理队伍中，可以说客户经理队伍就是商业银行优秀人才的集合体。二是加强领导，为客户经理创造良好的工作环境。在组织领导上，分行、支行领导自上而下都应担负起客户经理的职责，直接介入重大项目、重点客户的开发，及时研究解决市场开展工作的情况、新问题嵌钥突硎敌卸芾恚顺龌啤钥突兰酆凸饕导喜畹目突恚适碧蕴鼍郑谷瞬耪嬲鞫鹄础?3 、构建网点考核为基础与专项补贴为补充的绩效考评机制，逐步推行和完善专职客户经理绩效挂钩的考核机制。目前，我国商业银行的考核机制仍然是上级行给下级行下达具体的产品营销计划，实行综合计分，按分计酬，尚未考虑收益率和贡献度等因素。这就决定了对客户经理的考评只能在网点采用定性考核与任务指标完成率相结合的考核机制，这样很难反映客户经理的实际贡献度，极易挫伤客户经理的工作积极性。因此，在没有建立以利润为中心的考核机制之前，分行应设立客户经理专项补贴， 如交通补助、通讯补助等，以稳定客户经理队伍，提高专职客户经理的积极性。随着我国商业银行经营机制的改革，逐步推行以利润为中心的考核机制，实现以业绩轮英雄，凭贡献拿报酬，按表现定去留的考评机制。4 、构建专职客户经理的培训机制，不断提高客户经理的业务素质和营销技能。 对客户经理进行全面培训是提高客户经理综合素质的重要途径，金融产品的营销工作是一门系统工程，对业务水平、综合素质、工作技巧具有较高的要求，需要一个不断的学习、实践、再学习的过程。一是注重培训的层次性，对不同层次的客户经理制定不同的培训目标；二是注重培训的经常性，要求员工强化自我学习，利用休息时间，自学自练，使营销人员的业务技能随时能适应新业务发展的需要；三是通过营销调查会和分析会的形式，以会代训，交流辖区内客户动态信息，集思广益，就营销中遇到的突出问题，定