项目管理流程及模版-项目管理流程及规范管理办法.doc

深圳市鹏海运电子数据交换有限公司项目规范管理办法1. 目的确保公司采纳符合公司最大利益项目，确保新开发项目的有序、合理；规范项目的可行性分析、效益预测、技术开发等各关节，减少项目风险；保证项目实施过程可控，确保项目按照计划实施。2. 适用范围公司正在实施项目及新开发项目。3. 项目组人员组成及工作职责3.1 人员组成项目经理、技术负责人、业务需求分析员、系统分析员、开发技术人员、网络技术人员、市场营销代表、财务人员等3.2 项目经理职责负责组织、协调项目的市场调研、技术研发、项目前期试运行等相关工作。3.3 技术负责人协助项目经理完成用户需求分析说明书、用户需求规格说明书的编写，负责组织项目技术研发的相关工作。3.4 业务需求分析员协助项目经理和技术负责人完成用户需求分析说明书、用户需求规格说明书的编写；沟通、协调客户和公司技术研发机构需求变更的确定，负责项目文档的收集整理等文秘工作。3.5 市场营销代表了解项目总体及实施进展情况，为下一步市场营销安排做准备。3.6 财务人员负责项目的经济效益分析，负责项目实施过程中的费用监控。3.7 其他人员 承担项目相应环节的分管工作。4. 项目规范管理流程项目执行分四个阶段：项目策划、技术实现、项目验收、项目终结。4.1 项目策划管理4.1.1 定义分预立项和立项两个子阶段。策划阶段项目组须完成预立项报告和立项报告。4.1.2 项目预立项流程1） 公司相关人员依据市场经验或者客户要求，向策划部门提出项目开发建议，并将开发建议交到综合办公室备案。2） 策划部门初步分析建议项目，认为可行则向总经理提交项目建议书和工作计划安排，建议预立项项目经理人选，经总经理批准后成立预立项项目小组，任命预立项项目经理。综合办公室下达项目执行通知单。3） 预立项项目经理开展市场调研活动，编写预立项报告。4） 预立项项目经理将预立项报告提交给相关部门审核，经各部门会签后，交总经理审批。5） 审核结果安排：a.不可行，取消立项，资料整理，交综合办存档；b.需求存在不明确的问题，需修改预立项报告后重新评审；c.评审通过，建议任命项目经理。6） 审核结果通过后，由综合办下达项目执行通知单，项目进入完成立项报告阶段。 4.1.3 项目立项流程1） 项目经理依据预立项报告，组织项目组成员收集市场资料、分析客户需求、获取政府机构或者客户的授权等工作。2） 技术负责人依据收集到的客户信息，完成用户需求分析说明书和用户需求规格说明书，提交给项目经理。3）项目经理组织编写立项报告。4）项目经理将立项报告以及获取的政府机构或客户认可的授权材料（如合同、可行性分析报告等），提交给各部门审核，经各部门会签后，交总经理审批。5）审核结果安排：a.不可行，取消立项，资料整理，交综合办存档；b.立项存在不明确的问题，需修改立项报告后重新评审；c.评审通过，进入项目技术实现阶段。6） 评审结果经总经理或者董事会批准后，由综合办下达项目执行通知单。4.1.4 相关文件项目建议书预立项报告立项报告用户需求分析说明书用户需求规格说明书项目执行通知单其他政府机构或客户认可材料*4.2 技术实现管理4.2.1 定义技术部依据立项报告、用户需求分析说明书、用户需求规格说明书和业务需求变更单进行技术开发，保证开发进度；测试组完成产品测试，提交测试总结报告。4.2.2 技术实现流程1） 项目经理向技术部提交立项报告、用户需求分析说明书和用户需求规格说明书。2） 项目组技术负责人依据提交的文件和公司技术开发状况，提议采用自行或外包的开发方式，经总工程师、项目经理批准后实施。如需要外包，则按照4.2.3项目外包管理实施。3） 项目组技术负责人依据立项报告、用户需求分析说明书和用户需求规格说明书组织编写完成概要设计说明书、详细设计说明书、数据库设计说明书、开发进度计划表等技术文档。4） 项目组技术负责人将概要设计说明书、详细设计说明书、数据库设计说明书、开发进度计划表等设计文档提交到总工程师，由总工程师组织技术评审。评审的内容包括：l 该设计能否满足规定的功能和性能要求；l 设计是否满足相应的设计规范；l 设计是否满足下一阶段工作的输入要求；l 在进入下一阶段工作前，所有已发现的错误或缺陷是否均已消除，或虽未消除但继续进行工作的风险已弄清楚。5） 评审结果a.技术评审合格，“无需修改”或者“需要轻微修改但不必再审核”。b.技术评审基本合格，需要作少量的修改，之后通过审核即可。c.技术评审不合格，需要作比较大的修改，之后必须重新对其评审。6） 技术评审通过后，经项目经理核准，由总工程师依据公司规定组织相关人员对项目的技术开发工作进行工作量评估。7） 项目组技术负责人负责协调系统分析员、开发技术人员、网络技术人员等人员进行技术开发，并对开发人员进行管理与考核（PTC）。8） 开发过程中项目经理、业务需求分析员等发现用户发生需求变化时，按照4.2.4需求变更管理实施。9） 开发人员在技术开发过程中发现需要对概要设计说明书、详细设计说明书、数据库设计说明书、开发进度计划表等设计文档进行修改，须提交总工程师审核，经项目经理批准后方可实施。10） 技术开发过程中，如有外协单位参与项目的开发工作，项目组技术负责人负责与其沟通，以保证项目的开发进度。11） 技术负责人承担项目的编码检查和联合测试工作，在编码实现过程中，每一个阶段结果都须由技术负责人进行检查，以确定其是否满足要求。12）技术实现过程中，项目组技术负责人负责软件产品的版本控制与管理。13） 产品开发完成后，项目组技术负责人完成安装配置指南，将可执行系统文件以及概要设计说明书、安装配置指南提交给项目经理。由项目经理安排测试代表协调产品测试，测试工作按照4.2.5测试管理实施。14） 测试合格后，技术负责人将合格产品及其源代码以及开发过程中产生的技术文档（包括概要设计说明书、详细设计说明书、数据库设计说明书、开发进度计划表等）提交给项目经理。4.2.3 项目外包管理1） 经总工程师、项目经理批准如需外包的项目，技术负责人负责完成招标文件起草工作。2） 技术负责人负责完成项目外包的成本估算工作。3） 技术负责人负责征集、选择投标商。4） 项目经理负责组建招标小组；负责主持议标、评标活动；负责确定开发商及商务合同谈判。5） 项目经理负责组织有关人员对分包合同进行评审，并将评审后的合同交总经理批准。评审至少明确如下内容：l 合同内容：合同的范围、技术目标和对象，对顾客和最终用户的识别，实施的标准，双方的权利和义务，版权的归属，成本和进度的控制，该项目和其他项目组之间的关系，资源的限制，其他相关的约束和目标；l 对待开发产品的需求；l 公司和分包方的依赖、沟通和协调关系；l 交付给公司的合同产品内容，如各种技术文档、源程序及执行代码等；l 对合同及分包方提交的产品进行修订的条件；l 对合同产品进行评价所用的验收标准和规程；l 公司用来监控和评价分包方开发能力的标准和规程。6） 技术负责人负责与分包方日常事务沟通，协调双方关系。7） 技术负责人负责制定项目验收标准；负责组织对项目产品的验收评审。8） 验收通过后，技术负责人负责将分包方提交下述文档及资料：系统设计报告、开发计划、测试文档、验收报告、用户手册、安装程序、源程序等收集整理交给项目经理。4.2.4 需求变更管理1） 项目经理、业务需求分析员应及时了解客户对项目产品的需求变化情况，及时反馈给项目经理。2） 项目经理组织项目组成员（必要时请总工程师参加）召开需求变化会议，讨论决定是否需要对技术开发工作进行调整。3） 如果需要，相关人员提交业务需求变更单，经技术负责人、项目经理审核，总工程师批准后交技术部门执行。4） 业务需求变更单批准后，技术负责人调整相关技术文档及开发进程。技术负责人将业务需求变更单作为用户需求分析说明书附件进行存档。4.2.5 测试管理1） 项目经理将用户需求分析说明书、用户需求规格说明书、概要设计说明书、安装配置指南以及可执行系统文件交给测试组负责人。测试组负责产品测试工作。2） 测试负责人负责组织编写测试计划报告、测试用例。3） 测试负责人负责组织对产品进行功能测试和性能测试。4） 功能测试l 测试人员对测试环境准备与确认。l 测试人员以测试计划、测试用例以及相应的用户需求分析说明书、用户需求规格说明书、概要设计说明书为依据对产品进行功能测试，测试人员依据实际测试结果，记录测试过程中发现的问题。l 开发人员根据测试问题记录对软件进行修改。测试人员对修改的情况进一步进行测试。l 功能测试通过准则是全部设计功能均已实现。6） 性能测试l 测试人员对测试环境准备与确认。l 测试人员以测试计划、测试用例以及相应的用户需求分析说明书、用户需求规格说明书、概要设计说明书为依据，进行性能测试，并在测试过程中及时报告发现的系统问题，并对上一测试版本中发现问题的修改情况进行确认。l 测试通过准则是满足用户需求分析说明书、用户需求规格说明书、概要设计说明书全部要求，软件整体性能达95%及以上。7） 内部测试通过后，测试负责人负责组织测试版本的发布，组织用户对测试版本软件产品的试用。8） 测试负责人负责将用户试用情况和建议反馈给开发人员。测试负责人负责组织编写测试总结报告。9） 测试负责人负责组织编写产品说明书、用户使用手册。10） 测试负责人将测试计划报告、测试用例以及测试总结报告产品说明书、用户使用手册交给项目经理，结束测试工作。4.2.6 相关文件立项报告用户需求分析说明书用户需求规格说明书概要设计说明书详细设计说明书数据库设计说明书技术评审报告开发进度计划表*业务需求变更单外包开发合同*安装配置指南*测试计划报告测试用例测试总结报告产品说明书*用户使用手册*其他技术实现过程中产生的文档*4.3 项目验收管理4.3.1 定义项目经理将产品提交给用户进行安装与测试，完成用户验收报告；或者将产品提交给公司，完成产品投产通知书。对公司市场营销、客户服务以及平台维护等相关人员的培训，完成产品投产、文档转移等工作。4.3.2 项目验收流程1） 项目经理收到测试总结报告后，组织项目产品的验收工作。2） 与客户签订合同的项目l 项目经理依据合同，将产品提交给客户安装与试用。l 项目经理及时将客户的试运行情况反馈给技术部。l 试用结束后，技术负责人协助项目经理完成客户验收报告。l 项目经理组织对客户的培训工作，填写培训记录表。3）移交给市场推广部门的产品化项目l 项目经理填写产品投产通知单，报总经理批准。4） 项目经理组织对公司客服人员、平台维护人员、市场推广人员的相关知识培训，完成培训记录表。5） 项目经理将客户以及项目的有关资料（客户信息、产品信息）移交给客户服务部门、平台维护部存档。4.3.3 相关文件用户验收报告产品投产通知单培训记录表4.4 项目终结管理4.4.1 定义项目投产，项目总结，完成结案报告。4.4.2 项目终结流程1） 项目经理依据项目的贡献情况评定项目贡献人。2） 技术负责人将项目后续技术支持工作移交给相关技术人员。3） 项目经理负责组织编写结案报告,交总经理审批。4） 项目组成员结束在该项目的工作，返回原工作岗位。5） 结案报告批准后，项目经理负责整理项目各阶段产生的文档、可执行系统文件、源代码，随结案报告交到综合办公室存档。4.4.3 相关文件结案报告5. 特殊情况处理1） 如果项目在启动时已经得到政府部门的授权或者已与客户签订合同的、董事会/总经理决定的项目