团队建设与冲突管理(第一讲).ppt

团队建设与冲突管理 第一节团队建设 一 团队的概念团队是由拥有互补的技能 相同的目标 一致的绩效目标共同承担工作责任的不同的人组成的小规模团体 二 团队的优点1 1 2 三 团队的发展阶段 1 创立期2 动荡期3 规范期4 协作期 四 优秀团队的特征 明确的团队目标共享不同的角色良好的沟通共同的价值观和行为规范归属感有效的授权 第二节冲突管理概述 技能点1 如何确认冲突的发生 一 什么是冲突1 冲突的定义冲突是指个体或团体由于互不相容的目标 认识或情感而引起的相互作用的一种紧张状态 例 电脑部经理和生产部经理 当两个人的意见总是一致时 其中的一个必定是多余的 威廉 里格利 冲突包括的基本要素 1 两个个体或团体间的不同利益 2 这种利益的不同必须已经被双方意识到 否则冲突就不存在 3 一种信念 即一方认为另一方的存在妨碍了自己的利益 4 冲突双方过去交往的情况和背景 5 一方或双方暗含的行动对另一方的目标是一种障碍 冲突的引爆点 资源 位子态度行为 案例 这样的冲突有利吗 营销部内 大家针对新一年的营销计划展开讨论 小李 我们的营销重点客户不太突出 怎样才能使我们的营销计划落到实处呢 小张 最大的问题还是预算定得不好 老王那个组的预算经费定高了 别的组就不够用了 王主任 我们组的预算很合理 你们组才不合理 上次你们聚餐居然还敢报销 那次去玩居然敢说是请客户 我看 就你们组做的事情少 白拿钱 而且小张 你上次提出的那份计划书 简直是可笑到极点了 连你们组长都被嘲笑啦 小张 你简直是血口喷人 我们本来就是请客户 你们才是浪费钱呢 上次 案例分析参考 在讨论公事的过程中 组与组之间开始彼此攻击 公司重要的计划却没有得到充分讨论 大家沉迷于讨论计划的预算 而预算是已经定下来的事 由于有害冲突的产生 讨论没有抓住问题的重点 浪费了宝贵的讨论时间 也在员工心理上投下了阴影 案例 广告的宣传 某家电公司开发出一种吹风机 准备推向市场 一日 产品设计部王经理挥着一本广告宣传册冲进市场部赵经理的办公室 设计部王经理 新产品的宣传册怎么做好了我都不知道 可上面宣传的这些功能 产品上还没有 这样可是对消费者不负责任 市场部经理 这是广告宣传 否则在市场竞争中 顾客怎么会关注你的产品 设计部王经理 可这样宣传是不真实的 如果顾客发现产品与广告不符 对我们的公司和品牌都会造成很坏的影响 我建议你重新调整一下广告宣传 市场部赵经理 我也是希望新产品能卖得更好 不过你的建议是有道理的 我会重新调整一下宣传的角度 但顾客希望有更新更好的产品设计 我也希望设计部能做出满足顾客需求的产品 那市场推广就更有效了 问题 如果设计部主管一言不发 就不分引起冲突 那样是不是更好呢 案例分析参考 如果设计部主管对市场部的工作一言不发 公司就必须以不真实的产品宣传面对顾客 使广告有欺诈之嫌 在冲突过程中 双方持有共同目标 如何使新产品卖得更好 彼此都从公司和顾客的角度出发 在争执中就事论事 没有发展到针对部门及个人利益的攻击 冲突达到了部门间真实交流的目的 是有利的一面 但市场部单方面就决定的广告宣传方案 也暴露出组织中的问题 公司可以加强部门间的沟通与协作 两种冲突的特点 有利冲突有以下特点 双方对实现共同目标的关心乐于了解对方的观点 意见大家以争论问题为中心互相交换的信息不断增加有害冲突有以下特点 双方对赢得自己观点的胜利十分关心不愿意听对方的观点 意见由问题的争论转为人身攻击互相交换的信息不断减少 2 公司中冲突常见的四种类型 1 部门之间的冲突不良的小团体意识争夺有限的资源竞争引起的冲突不愿与其他团队合作 2 上下级之间的冲突中层与高层之间的冲突中层与低层之间的冲突曾经的下属成为上司 3 员工之间的冲突不公平现象上级对某些员工不恰当地表扬或批评员工地位的变化个性不同 4 个人工作与生活之间的冲突工作过量职业女性的工作与家庭的平衡 技能点2 如何掌握冲突者的反应和对策 一旦发生了冲突 作为冲突的参与者会作出各种各样的反应 或者采取不同的对策 这些不同的反应和对策反映出冲突双方价值观的差别 对冲突的理解不同 从而暗示了该如何管理这些冲突问题 1 掌握冲突的反应三角形原理 针锋相对逃之夭夭俯首称臣 跪地求饶原因主要有三个 1 冲突参与者的个性 2 参与者的相对实力 3 对结果的经济分析 2 实施冲突者的胜负对策 双方冲突结果AD胜他人结果E负CB负胜自己结果 百事可乐公司总裁罗杰 恩瑞说 当人们对百事可乐 可口可乐之战兴致盎然时 我们都是赢家 3 运用托马斯的冲突反应模式 武断强制合作关心自己妥协不武断回避克制不合作合作关心他人 冲突管理的一般策略 1 合作策略2 克制策略3 强制策略4 回避策略5 妥协策略 1 影响冲突管理策略运用的一般因素有 A 冲突的起因 原则性问题或是一般性问题B 冲突双方的依赖程度 单向依赖 双向依赖 间接依赖C 潜在利益矛盾 即冲突结果造成巨大损失的可能性D 实力的对比 E 问题的复杂性 F 双方交往的情况 一次交易或多次交易 2 如何运用合作策略 变和搏弈合作策略的适用情境主要有 A 解决有关冲突方面的感情问题B 把不同的观点有机结合起来C 通过达成一种共识而获得相互信任D 当时间上允许彻底解决问题时E 当双方都认为妥协对目标实现非常重要时 包括 为了成功的实施 一方承担一定的义务是必须的一方不可能单独地解决问题为了共同的问题 需要利用双方拥有的资源无效的情境 A问题或任务很简单B问题紧迫 没有时间合作C问题对其中一方并不是很重要D其中一方缺乏解决问题的能力 3 如何掌握克制策略 克制策略的有效情境有 A 当你愿意放弃某些利益以便从另一方获取一定的未来收益时B 问题对另一方更为重要C 当和谐与稳定特别重要时D 当你从弱势角度处理问题时E 当管理者发现是自己错的时候F 维持双方的关系非常重要克制策略无效的情境有 A 当问题对你很重要时B 你相信自己是对的时候C 另一方是错误的或者是不道德的 4 如何运用强制策略 强制策略可以通过命令 威胁 奖励 惩罚以及施加其他压力等办法 以迫使别人服从 强制策略的适用情景包括 A 问题对一方很重要 而另一方不愿妥协与合作B 对重要问题必须采取特殊行为时C 必须采取快捷 果断行为的紧急状况时D 涉及违反企业制度需要严肃处理时E 对你来说 竞争所耗的成本是最低时出现以下情形时 强制策略可能会失效 A 问题很复杂时B 问题对你并不重要时C 双方实力相当时D 并不必要立即做出决策时E 下属的能力很强时F 竞争所耗资源太大 5 如何运用回避策略 回避策略的适用情境如下 A 当冲突只是附带问题时B 当冲突双方个性很强时C 欲使冲突双方冷静下来时D 收集信息比制定决策更重要时E 有更重要的问题需要立刻解决时F 潜在的损失远远超过解决的益处时G 当其他人可以更有效地处理冲突时无效的情境 A 问题对双主都很重要B 问题必须得到及时解决C 逃避问题反而会埋下隐患 最终扩大问题 妥协策略 妥协策略适合的情境如下 势均力敌的双方坚持自己的目标时 对复杂问题达成暂时的和解方法 在合作或抗争不成功时 当目标很明确 但不值得努力使其实现时无效的情境 A 一方更加有实力B 时间充裕C 双方成为竞争关系 实践练习1 你的老板TOM把你叫到他的办公室 商讨要你明天提交给董事会的一个项目报告 TOM告诉你 可以夸大一下该项目在上季度的进展状况 他说这种 善意的谎言 可以避免不必要的麻烦 TOM向你保证 虽然这个项目目前的进展落后于计划 但落后的局面不久就能够得到改善 你基于道德方面的缘故 对老板的要求不太高兴去做 你认为这时候应该采取什么策略呢 该如何向你的老板表述你的意见 实践练习2 案例情景一 办公室里王总召开公司所有员工会议 王总 今天 把大家召集到这里 是想跟大家宣布一件事情 产品部的小罗由于工作出色 平时表现良好 现在被公司正式任命为首席运营官 欢迎小罗给大家说两句话 掌声四起 刘经理感到每个巴掌都拍在了自己的脸上 火辣辣地痛 公司这样的安排简直让人太尴尬了 案例情景二 首席运营官小罗 刘经理 这个季度的总结报告你还没有交上来啊 如果有时间抓紧写一下吧 季度会议就要召开了 刘经理 不耐烦地 这阵子事情太多 可能没有时间写了 心想 什么时候轮到你跟我要总结报告了 真是岂有此理 首席运营官小罗 你看这样好吗 我再等一个星期 下个星期你再交给我 好吗 刘经理 气不打一处来 下个星期也没有时间 小罗 你如今升官了 口气都不一样了 一口一个交上来 不要 飞得越高摔得越痛 啊 首席运营官小罗 你 你太过分了 请你做下面的实践练习题 你认为案例中刘经理错在哪里 如果你是刘经理 你会怎么想和怎么做 实践练习3 请你做下面的实践练习题 假如你的自行车经过修理后 修车师傅向你保证 所有的问题都已解决了 但是过了三天之后 老毛病又出现了 你回到修车铺 这时你会采取什么应对方式及策略 在这种情况下如何实施你的策略呢 实践练习4 请你阅读下面的案例分析题并回答后面的问题 下星期你将调任 升迁到一个新的职位 由 接管你原来的部门 他以前工作做得挺出色 你也一直在培养他 让他承担更多的责任 你虽然希望 多一些创新 却并不赞同他的计划 因为你觉得这个计划并不能带来你所预期的好处 但另一方面 即便这个计划不会带来改进 却也不会带来多大的危害 你对 说 请写下你打算使用的方法或策略 并描述出来 实践练习5 客户部杨经理在接到总经理单先生的电话后 便赶紧来到了他的办公室 单总 我听说你们部门的杨莉在向威威公司做介绍时 对客人言辞非常过火 几乎同客户顶头起来 怎么会出现这种事情 刚开始她对客户的提问 回答得结结巴巴 当客户对她的建议表示顾虑时 她又表现得非常不耐烦 我不允许这样的事情再次发生 我看以后还是把她留在办公室里算了 杨经理 确实有这样的事情发生 我会分配她一些工作来限制她与客户往来的工作 结束谈话后 杨经理感到很为难 杨莉其实是一个很讲道理的人 那次与客户的接触过程自己是很清楚的 并不能全怪杨莉 每个人都会有被触怒的时候 但是 谁让她 得罪 了上司呢 只能怪她太年轻 让她 吃一堑 长一智 吧 你认为杨经理处理冲突的策略是哪种 你认为他处理得怎么样 实践练习6 某公司的会议厅已经显得破旧 需要重新装修了 本来是一件小事 但是这个会议厅是董事们经常开会的地方 装修公司为了讨好公司领导便询问董事们应该如何重新装修会议厅 董事长没有吭声 但是黄董事和林董事却闹开了 一个非要蓝色墙壁 一个觉得还是白色好 一个认为原木色的桌子好 一个非要大理石的 两人居然为一点小事闹得不可开交 如果你是董事长 你会采取什么策略呢 解决冲突的五种策略实例分析 1 由于客户坚持要求一次付清200万元的货款 销售部的肖经理到财务部要求马上提出货款200万元 财务部的柴经理说高于100万元的款项 必须提前一周向财务部打报告 两人都认为自己都是为公司争取利益 谁也不让步 2 柴经理今天要组织财务部针对今年的年度审计开个会 为此他已经做了一些准备 所以柴经理对肖经理说 提货款的事情先放一放 财务部先召开会议 肖经理正好来了一个客户 就没再坚持 3 来找肖经理的客户是公司的老客户 这一次来是想和肖经理商量 可否先发货过些日子再付款 肖经理很为难 因为公司一直是款到付款 可是这个老客户确实对公司作用很大 肖经理就咬咬牙答应了 4 肖经理待柴经理开完会又来找他 因为和出外开会的总经理联系不上 柴经理就想了个办法 根据公司规定 肖经理有100万元的紧急签单权 按理要总经理口头同意 但现在无法得到这种许可 你可以先动用 肖经理虽然想到这要以自己的股权作担保 还是同意了 5 与此同时 柴经理紧急与总经理进行联系 经过多方联络 总经理通过电话对柴经理进行了授权 批准肖经理的紧急签单权 并先动用总经理基金补上另外的100万元 柴经理马上着手 终于在规定时间之前付足了货款 实践练习 请你根据以下情景 选择适当的策略 当情况紧急 必须采取果断的行为时 应采用的处理冲突的策略是 强制策略 回避策略 克制策略 合作策略 妥协策略 为了解决共同的问题 需要利用双方拥有的资源时 应采用的处理冲突的策略是 强制策略 回避策略 克制策略 合作策略 妥协策略 当处于弱势的一方为了维持双方的关系时 应采用的处理冲突的策略是 强制策略 回避策略 克制策略 合作策略 妥协策略 当与另一方进行对抗的潜在破坏性超出了问题得到解决的收益时 应采用的处理冲突的策略是 强制策略 回避策略 克制策略 合作策略 妥协策略 当合作或强制策略都不可能成功 需要一种解决问题的临时方法时 应采用的处理冲突的策略是 强制策略 回避策略 克制策略 合作策略 妥协策略 参考答案 ADCBE 技能点3 如何认识个人层次上的冲突 个人层次冲突分为个人内心冲突和人际关系冲突1 个人内心冲突源于个人不确定的抉择 其类型有 双趋冲突 要求个人在两个或两个以上的目标中作出选择 但每个目标的结果都是正面的 趋避冲突 某种目标既有正面特征又有负面特征 其正面性吸引个人而负面性又会使人排斥 使人内心发生冲突