《大学生创业计划与实践》第七讲企业初创时期的经营管理问题与原则.doc

第七讲：企业初创时期的经营管理问题与原则通过分析大量创业失败案例和成功案例中出现过的经营管理重大失误，重点探讨初创时期可能出现的某些特定问题，引导学生提供自己的解决方案，在将来可能的创业实践中，形成自己独到的基本原则和较理性的经营风格。快速成长期的风险与规避问题是初创企业面临的重要问题。由于在相当长的时期内，中国市场经济仍不发达，市场机制仍不完善，加之创业者自己的心态一般也有一个由激情逐步趋于理性的调适过程，因此对于大多数创业者而言，快速成长期正是最危险的时期。通过引导学生对一些典型实例进行“诊断”，探讨这种快速成长期的某些必须把握好的问题或环节，以确保创业更大的成功率和可持续性。一、企业创办的程序和条件开办新企业的基本条件1、不同类型企业工商注册登记的程序和需要提交的材料2、银行开户与结算3、税务登记与纳税4、开办企业的其他手续二、开办企业的风险1、风险来源；2、风险表现；3、风险抵御和化解4、案例三、小企业管理问题1、小企业的地位和作用2、小企业管理的特点、困难和对策3、小企业管理模式的选择（家族）四、小企业经营战略问题1、小企业存在和发展的基本理论；2、小企业经营的外部条件3、小企业的竞争优势4、小企业经营战略的选择5、小企业创新和成长路径五、大学生创业初期经营管理方面的困难和对策第一节 企业创办的程序和条件一、开办新企业的基本条件并不是每一个人都适合创业，也并非每一份事业都能成功。开办一个新企业需要创业者自身的条件和素养作为支持，需要选择一个不错的创业项目，同时还需要其他条件的支持。（一）、创业者自身的条件要想创业成功，创业者首先需要准备自身的条件：了解自己是否具有创业意向、明确自己的创业目标、分析自己的职业心理特征以及参加创业技能培训。一个成功的创业者需要具备这样的一些技巧：1、计划技巧：创业者懂得怎样决定业务的方向，分配有限的资源；同时，他们也对环境变化很了解，具有环境评估和环境适应的技巧。2、沟通技巧和知识：成功的创业者不单是一个坐在办公室的策划者，他时常要与各色人等（包括顾客、大众、供货商、员工、政府机构、银行等）接触交往，因此，建立人际网是必要的工作，尤其是在创业初期更为重要，因为在这阶段，创业者要不断为业务奔跑，联络各种不同的人。在与人沟通时需要利用人际关系和谈判的技巧和知识。3、分析技巧：做生意需要解决许多内在和外部的问题，处理问题的成功与否决定于创业者的分析能力，不过，这不表示他们善于利用高深数量工具，也不是斤斤计较开支和收入。事实上，他们对环境和问题有直觉的认识，经资料搜集和理性分析以后，才作判断。4、创新技巧和知识：许多创业者能够在瞬息万变的市场环境中，不断推出新产品、新服务、新操作方法、新材料等，这种创新意念主要来源于对产品服务的认识，开放式的思考，市场触觉和多样化的资料信息。5、其它的技巧和知识：除了上述的四种重要技巧和知识外，创业者最好能够具备一些市场销售知识，运作(或生产)知识，财务会计和企业组织的基本技巧。获取这些技巧知识，可以通过正式的教育训练，也可以在个人的经历中学习积累，无论用甚么渠道，我们都应该找机会加强改善自己各方面的知识，配合适当的个性特质，才能提高创业成功的机会。（二）、选定创业项目在分析自身条件和了解创业机会的基础上，创业者可以对创业项目做初步的选择，即选择创业的切入点。是办修理厂，还是办加工厂；是开美发中心，还是进行软件开发；是开商场，还是经营酒店；是个人独立经营，还是与人合作经营。选择的正确与否直接关系到创业的成败、兴衰。因此，创业者项目选择时首先要对现阶段国家政策进行认真的学习，深刻地领会，明确哪些行业是鼓励发展的，哪些是加以限制的。选项目一定要有发展前景，绝不能因利益驱动的短期行为而贻误远大前程。其次，应从选择自己熟悉的社会经济热点。再次，必须对所选的项目进行深入、细致、认真的市场调查。因为对创业项目的初步选择多半是凭自己的经验、兴趣、阅历和对社会的笼统认识而作出的，要全面了解其可行性和风险，还需要进行周密的市场调查。通过市场调查可以了解相关店铺或工厂、公司的营业面积、场地租金、员工薪酬、月营业额、利润、所需设备及设备价格等方面的信息；了解可能的顾客（客户）的群体，了解他们可能数量、分布、文化层次、消费水平及消费需求；了解自己的竞争对手，创业者应该清楚，在自己未来的经营范围内，有多少家同类型的小店、小厂、小公司，它们占据的市场份额有多大，它们的经营方式有什么特点，在哪些方面还能满足顾客的需求等等。在此基础上，从技术和经济角度对所选项目进行评估、测算，最后确定切实可行的创业项目。（三）、具备开办企业的其他条件开办企业的其他条件主要包括地址选择、资金筹措、手续办理。企业选址要根据行业特点确定，一般要考虑能否满足生产、加工需要：种植要有土地，养殖要靠水，建材加工要有场地。此外还要考虑交通是否便利、租金是否可以承受以及员工的生活便利和安全性。筹集创业资金一般有两个渠道：一是创业的资本金，二是银行贷款金。银行贷款，希望贷给资本金与负债1比1左右的企业，这样的企业抗风险能力和还债能力较强。个体、家庭经济资金的筹集比较简单，主要是自筹。开店办厂办公司都要具有合法的经营资格，办理相应的手续，这些手续主要包括工商注册、税务登记、劳动用工、银行开户、各种行业相应的许可证等。这些在下文中将有详细介绍。二、企业创办形式的选择任何一个足够理智的创业者不会草率地去注册公司，如果他们的资金不是特别充裕的话。创立企业有许多的方式，而不仅仅是一切从零开始自己来做。除了从无到有，创业者们如果有足够的银子也可以直接买下一家现存的企业，或者是加盟特许经营机构。家族企业也是另外一条值得考虑的路子。1、创建新企业一般而言，小企业主采取从头开始创建一家新企业的做法有以下几种动机：l 拥有某项产品的发明专利或者是实用新型、外观设计，而又不满足于专利转让的收益；l 拥有某些得天独厚的资源优势，这可以是信用、资金、地缘优势、人脉优势等；l 追求独立性，避开现存公司的不受欢迎的先例、政策、程序和法律义务。案例：无痛刮痧 创业新点子一周辛劳的工作结束后，许多人都愿意找一种方式来放松自己。或去运动会馆健身，或去郊游，或者就待在家休息什么也不做一种“无痛刮痧”的休闲方式正悄然走进社区。那么，开一个社区刮痧理疗店或许会成为有创业意愿但“囊中羞涩”者一个不错的选择。 据我国卫生组织公布，我国大概有的人都属于亚健康人群，而刮痧理疗店正是为这部分人群服务的。把刮痧理疗店开在社区，更能发挥它小而便利的特点，让更多人在家门口就能享受到这种服务。所以说，刮痧理疗店是有一定的市场前景的。作为厦门市创业指导中心推荐的创业项目刮痧理疗，在全国已有家连锁店，创业者可以采用连锁加盟的形式得到专家授业、技术支持、开店选址等方面的一条龙服务。可以通过一个月的初级学习和两个月的中级学习，经过考试合格后就可以拿到由劳动和社会保障部颁发的全国通用的刮痧职业资格证书。那么自己要开一个社区刮痧小店究竟需要多少创业成本呢？创业者可以“一技在手”后，自己开家小店。如果是一家平米张床位的小店，由于刮痧所需的只有一个小小的刮痧板和一瓶精油，成本低廉，再除去税、房租等费用，一个客人大概能净赚元。如果每天每个床位有两位客人的话，那么一天小店的纯利就有元，收入应该还算不错。刮痧店走上正轨后，还可以拓展相关服务项目，比如平衡拔罐、中医推拿、个性化足疗等项目，随着这些项目和客户的发展，收入应该还能再往上涨不少。当然了，要拓展这些项目，首先还得再学艺，要不就招聘一、两个“技术”人员，做一个名符其实的小老板了！专家建议：对于没有那么多创业资金的创业者来说，这个项目也具有一定的潜力。由于刮痧不需要多大空间和场所，资金缺乏的创业者完全可以在自家办一个刮痧小店，并依托社区的便捷，可以上门服务。这样您容易就可以有一份自己的事业，还可以更大程度的降低风险。许多学生创办的企业是源于某类创意，提供在本地市场或者整个市场上从未有过的产品或服务。例如，在民间流传已久的“刮痧”疗法，是我国中医的一块瑰宝，通过相关培训并取得从业资格证书，业主以较少的投入就可以开一家刮痧理疗店。半年内营业额一般可以达到每月1至3万元。有些学生在校期间或者独立，或者与导师合作，共同开发出新技术，那么他们也可以开设一家高新技术公司。2、购买现存企业购买一家业已存在的企业有这三点好处：首先，从零开始开办一家企业必须面对很多不确定和未知的因素，购买公司则可以减少很多这种因素的影响，至少很多方面诸如运营风险、市场前景是已经可以看得到的。企业存在的记录已经表明了在实际的市场条件下它能做什么，它的市场份额有多大，它的盈利能力如何。例如，在店址选择对销售量的影响上，即使事先已经做过详细的规划分析，创建新企业还是要冒一定的风险，而现存企业在这方面的数据就是切实可信的。其次，购买企业的同时也购买了这家企业的业务关系网。一个现存企业的购买者可以获得这家企业的组织管理团队、业务员、有形设备、已经建立起来的银企关系、与供应商的关系、与客户的关系等，这些关系可能是原企业主费尽千辛万苦才建立起来的。最后，开办成本必然降低。通过讨价还价获得一家正在运营的企业，其价格必然低于创建一个新企业所花费的成本。3、特许经营加盟l 特许经营模式特许经营是一种交易系统，它主要围绕一个双方协议展开。根据协议，一方（特许经营人）被授予以私营的方式经营企业的权利，但经营方式和经营期限必须由另一方（授权方）指定。这个协议称为特许经营协议，所限定的权力为特许经营权。l 特许经营的主要优缺点企业破产数据是难以统计的，不过，从表面上看，特许经营企业比其他企业成功比率要高。授权机构将会给予获得授权的特许经营者培训，以消除其在管理和营销上的缺陷。麦当劳汉堡大学 麦当劳汉堡大学是麦当劳全球管理人员训练中心，位于伊利诺伊州的橡树河区，专门为麦当劳企业及加盟店的雇员，提供多方面的专业训练。 麦当劳汉堡大学于1961年落成，现代化的校舍乃座落于美国总公司。此外，麦当劳亦在美国、英国、日本、德国、澳洲、巴西及香港，开办了7间麦当劳汉堡大学分校，以培训雇员。每年公司都会将一大批管理人员派送到汉堡大学深造，为公司培养出许多杰出的精英管理人才；同时也拓展了雇员的个人能力，使其更具发展潜力与更大的发展空间。 麦当劳的管理人员发展课程是得到数间国际知名的大学，包括北京大学及清华大学的承认。在麦当劳训练课程毕业的雇员，可以得到这些著名大学的高级文凭课程豁免学分。换句话说，麦当劳的全职雇员，可以凭借其工作经验，取得认可资格，使得在麦当劳工作更具吸引力。下图中所展示的是从见习经理晋升到餐厅经理期间所接受的部份训练课程： 企业领导实务课程（BLP）餐厅领导实务课程（RLP）系统管理课程（EMP）高级值班管理课程（ASM）基本值班管理课程（BSM）另外，如果特许经营组织认为申请者合格能成功经营，它通常会给予资金上的帮助。例如，特许经营者可以不用支付创建企业的全部费用。还有，特许经营者在货款支付上也可享有延迟支付的优惠，从而增加其资金流动性。再者，特许经营组织的声誉以及特许经营组织给予的管理和资金控制使银行对新特许经营者比较信任，较易发放贷款。提供特许经营的产品和服务一般具有很大的知名度，很容易为消费者所接受和认可。特许经营在提供企业创立机会的同时也提供了品牌。授权企业会通过做连续的广告和促销等手段不断树立、维护其品牌价值，特许经营者轻轻松松便可获得全国乃至世界知名的商标和品牌，而且不用考虑品牌的维护问题。然而，特许经营也存在一些问题。首先是特许经营成本高昂。专利使用费、营销费、投资和原料费、建筑和设备费再加上特许经营费数额巨大。知名的授权企业收取的特许经营费还会非常高昂，例如按照麦当劳的加盟要求，申请加盟者需要拥有250万元至320万元资金，接受为期1年的培训。而肯德基则实施“不从零开始经营”的特许经营模式，遵循“将一个经营成熟的餐厅直接交给加盟者”，对于加盟申请者的开价达到800万元。其次是企业增长的限制，许多特许经营合同限定特许经营人在指定区域销售，从而限制了企业的扩张。当然，一般授权企业也不会允许在一个区域设立两家特许经营企业。最后是独立性的丧失。在签订特许经营合同时，特许经营人要放弃许多独立性。特许经营的企业家实际上是个“半自由人”。l 特许经营项目的选择特许经营在我国始于20世纪90年代。经过十几年的发展，目前我国特许经营体系达1900多个，涉及超级市场、便利店、家电专业店、服装专卖店、药店、书店、洗衣店、彩扩店等近60个行业及业态。在百度上输入“特许经营 加盟”，可以搜到相关网页约193，000篇。这么多的项目，怎么选择呢？有三个基本的信息获得渠道：（1）授权企业本身；（2）现存的或先前的特许经营企业；（3）第三方独立机构。为了防止加盟后失败，必要的事前评价不可缺少。在进入体系前，须慎重思考以下六个问题：l 同业间竞争状况；l 加盟应缴各项费用明细表（加盟金、权利金、广告费等）l 加盟者的资格条件（年龄、学历、财力、地点等）l 初期投资成本（装潢、设备、进货等）l 停业或转让的条件与权利l 合约的内容（期间、加盟金、权利金等）l 获利状况l 加盟授权者与加盟者之配合关系。l 投资状况l 加盟后常见问题（送货、广告、辅导等）此外，还应抽空请教律师有关合约中牵涉法律层面之事项，以备日后之需。至于公司的成长、管理品质与财务绩效，都可由其营运状况判断其可存活多久，有成长的公司才能保持商品创新与竞争力，而公司的稳定性则可透过报刊杂志或由厂商处发现状况，一个店数不稳、人员流动率大、财务亮红灯、加盟主信心指数不够的连锁体系，根基必然松动涣散，只要加盟主事前多花心思用心打听，将可以免于日后合作产生的恐惧。特许经营中还有一些陷阱是需要各位小心的。陷阱一：皮包盟主假特许，真卖设备。一些项目方列出的加盟条件是，不收加盟费，只需购买他们的机器并一次进货多少台，就可以取得县、市一级的市场代理权。而往往是一旦该公司“圈钱”成功后就逃之夭夭，投资者只能自认损失。上海4050项目得意咖啡在上海卖了1000多台，每台1.58万，让项目方狂骗上千万后“跑路”。商务部商业特许经营管理办法对特许经营下了定义是指通过签订合同，特许人将有权授予他人使用的商标、商号、经营模式等经营资源，授予被特许人使用；被特许人按照合同约定在统一经营体系下从事经营活动，并向特许人支付特许经营费。不再包括产品、设备、技术、专利等。如果创业者在考察某个加盟项目时，发现同样的机器在市场上可以用更低的价格买来，且购买机器的费用占了加盟连锁金额的大头甚至是全部的话，就要提高警惕。陷阱二：吹破牛皮宣传夸大投资回报。一家连锁特许方宣传加盟该项目只需三个月就收回好几十万的投资，无需要加盟者操心，只要每月等着收钱，特许方全面负责培训、广告投入和前期数月的经营。但加盟商一旦加入该连锁体系后却发现投资成本远不止原先所说的金额，商家事前的承诺并没有到位，搞了两三年后仍未收回成本。同正常经营一样，一个加盟项目也有一个投资回收过程，才有盈利的可能。对于那些盟主声称的收益率远远高于行业平均水平的，就值得怀疑。同时提醒广大加盟者，特许加盟并不能赚大钱，因此加盟者不要急功近利，也不要有什么幻想一夜暴富。陷阱三：双簧戏“样板店”原来全是“加盟托”。很多加盟者认为，我要先考察加盟店和样板店来看看，如果好我就加盟。可是，不少特许方就利用投资者的这一心理设置圈套。他们通过对几个加盟店和样板店的包装、造势进行内外勾结，让加盟者看到火爆的生意，误以为看到了真实的未来，其实全是加盟托，最后等你加盟了，特许方只顾收取加盟费、管理费，别的事情就什么也不管了。加盟者在做出加盟决策之前，最好多看看同一品牌之下，多家店的经营情况，除了看总店之外，还要自己随意选择几家加盟店了解情况，可以运用观察法通过几天的观察来看看究竟加盟店是不是能赚钱。不要去总部指定的一家加盟店，那很有可能是盟主故意营造的“样板”。陷阱四：文字游戏合同陷阱玩你没商量。很多特许加盟授权时承诺全部收购加盟方的产品，有多少收多少。但特许方会在合同上注明要达到他们的产品标准，这种标准看似要求很低，但又很模糊，当加盟方生产出产品后，授权方可以以产品不符合要求为由拒收，加盟者只能吃哑巴亏；也有特许方用没有资格的主体来签订合同，如以办事处和加盟者签订协议，最后出现问题时加盟者诉讼无门。在选择连锁项目加盟时，合同是保障自己权益的最后一道屏障，不能随随便便就签字画押，必须将所有与自己切身利益相关的条款仔细推敲。如果有条件，最好请一名专业人士来协助。4、创办家族企业家族企业是所有权与经营权不分，所有者、经营者、管理者、生产者三位一体或四位一体，决策权与管理权高度集中，采取以亲友为主体，以亲情为纽带的治理结构的组织形式。实际上，家族企业与非家族企业相比，其独特性的来源正在于所有权与经营权两权紧密结合，进而造成家庭与企业两个系统的重合或部分重叠，并由此而自然地衍生出家族企业管理权与决策权集中、家长式领导、企业内部管理带有浓厚的家族色彩等特点。全球最大200家家族企业的排行榜(1-10)1. Wal-Mart Stores 沃尔玛商店Walton family 沃尔顿家族Discount retail chain/Bentonville, Ark .零售、美国Founded: 1962Revenues: $217.8 billion Employees: 1.38 From single store in Arkansas in 1962, founder Sam Walton (d. 1992) and younger brother James L. (Bud) built Wal-Mart into worlds largest retailer, with about 4,400 stores today (bigger than Sears西尔斯, Kmart 凯玛特and J.C. Penney 彭尼combined). Sams descendants own about 38%. Sams son Robson, 58, is now chairman.2. Ford Motor Co. 福特汽车Ford family 福特家族Auto manufacturer/Dearborn, Mich.汽车生产、美国Founded: 1903Revenues: $162.4 billionEmployees: 354,431Pioneering auto firm now in its fourth generation. Henry Ford (1863-1947) introduced mass production and dominated early auto market with the Model T. His grandson Henry II (1917-1987) rebuilt the company as CEO, 1960-1980, with younger brother William (retired 1995) as finance committee chairman. Williams son William Jr., chairman since 1999, acquired Volvo Cars. Ford family still owns about 40% of voting stock. 3. Samsung Group 三星集团Lee family Conglomerate/Seoul, South Korea 集团企业、韩国Founded: 1938Revenues: $98.7 billionEmployees: 175,000 Thanks to recent turnaround, now the largest chaebol (family conglomerate) in South Korea. Flagship Samsung Electronics division is one of worlds largest makers of computer memory chips; also makes home electronics equipment, mobile phones, microwave ovens, etc. Other divisions deal in life insurance, securities, trading. 4. LG Group 乐金集团Koo family Conglomerate/Seoul, South Korea集团企业、 韩国Revenues: $81 billion Employees: 130,000 www.lg.co.kr LG Group (formerly Lucky Goldstar) is one of the five largest chaebols (family-run industrial groups) in South Korea. With operations in more than 120 countries, the group organizes its principal activities into chemicals and energy (LG Chemical, Koreas largest chemical company), electronics and telecommunications (LG Electronics, one of the largest consumer electronics firms in Korea), financial services (LG Investment & Securities), and trading and service (LG International). Currently being reorganized because of the nations financial collapse. 5. Carrefour Group 家乐福集团Defforey familyRetailing/Paris, France零售、法国Revenues: $61.6 billionEmployees: 382,821 Europes largest retailer operates hypermarkets (groceries, merchandise), supermarkets and discount and convenience stores in 25 countries. The name means “crossroads.” Some 60 members of Defforey family hold controlling stock. 6. Ifi Istituto Finanziario Industriale S.p.A. Agnelli family 阿涅利家族Diversified holdings/Turin, Italy 多样化、意大利Revenues: $59.2 billionEmployees: 198,764Agnelli familys holding company owns 20% of Fiat and 50% of Finanziaria di Partecipazioni (Ifil), which in turn owns another 12% of Fiat. Also sports, retail, publishing, insurance, sugar and other businesses. 7. Fiat Group 菲亚特集团 Agnelli family 阿涅利家族Automobiles/Turin, Italy 汽车、意大利Revenues: $54.7 billionEmployees: 198,764 Century-old auto company famous for producing Fiat and sports cars Alfa Romeo, Ferrari, Maserati; expanded into construction equipment, insurance, aviation, publishing. Founding Agnelli family owns 30%. Third-generation leader Giovanni (“Gianni”) Agnelli still honorary chairman. But 1998 death of his heir-apparent nephew raises questions about how much longer Fiat will be family-run. 8. Cargill Inc. 嘉吉Cargill/MacMillan family International commodities trader/Minneapolis全球第三大食品公司、美国Founded: 1865Revenues: $50.8 billionEmployees: 97,000Worlds largest privately held company buys and sells grain, poultry, beef, steel, seeds, salt and other commodities on six continents. Founder William Cargill and brothers provided grain elevators to store wheat after Civil War. His Cargill and MacMillan descendants, now in fourth and fifth generations, have run the firm ever since (with occasional non-family CEOs) from a 63-room French-style country mansion. Created one of first management training programs, 1930s. Whitney MacMillan retired in 1995 after 18 years as CEO. Family members own about 85%, key employees the rest.9. PSA Peugeot Citro?n S.A. 标致雪铁龙集团 Peugeot family 标致家族Automobiles/Paris, France汽车、法国Revenues: $45.8 billionEmployees: 192,500 Frances second-biggest auto seller (behind Renault), also Europes No. 2 (behind Volkswagen大众), now expanding into China, Iran, Brazil. Other products include industrial machinery, scooters, light-armored vehicles. Peugeot family holds 37% of voting stock.10. Koch Industries 科氏工业Koch family 科氏家族Oil, gas, agriculture, etc./Wichita, Kan.美国Founded: 1918 Revenues: $40 billion Employees: 11,500Founder Fred Kochs vast empire of oil and gas services, cattle ranches, coal mines, real estate ventures and manufacturing plants. In 1983 dissident sons Frederick and William, now 67, and 62, filed suit contesting the $1.1 billion price that Charles and David (Williams twin), now 66 and 62, paid for their brothers share. The dissidents lost after 13 years; Charles and David control the company, but William persists: His current lawsuit accuses Koch industries of stealing oil from federal and American Indian lands. l 家族经营模式的优势与劣势任何一种存在都有其合理性。从管理行为的角度看，与一般的企业相比，家族企业在公司治理方面具有一些特殊的效率，这在一定程度上保证了家族企业的竞争能力，也是民营企业创业之初家族制锁定的原因。家族企业的优势体现在：首先，凝聚力强。家族企业所具有的家族和企业合一的特征，使得家族成员视企业资产为家族财产，凭借家族成员之间特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，利用中国传统家族制度和伦理道德资源，以较低的成本迅速集聚人才，能够在很短的一个时期内获得竞争优势，较快的完成原始资本的积累。其次，决策迅速，家族企业实行的是集权式的组织模式。家族企业的创立者或继承者，往往以其较大的股份、较高的辈份或独特的个人魅力，在家族企业中扮演着家长的角色。家长依托家族的血缘关系，将企业的决策权集中在自己手中或家族内部，从而建立了集中、稳定而强大的领导实体。同时，利益的一致性使得各成员对外部环境变化具有天然的敏感性，外部尤其是市场变化的信息能很快传递至企业的每位成员，从而使得公司的决策速度最快。再次，代理成本低。一方面，所有权与控制权相统一的产权配置结构最大限度地保证了经营者行为取向与企业利益之间的激励相容，降低了企业的委托代理成本；另一方面，家长集权的家族制治理结构降低了企业运营过程中的决策成本和协调成本。家族成员彼此间的信任及了解的程度远高于其它非家族企业的成员，家族企业成员之间可能负担较低心理契约成本。总之，成员之间特有的血缘、亲缘关系，使家族企业具有强烈的凝聚力，心理契约成本较低，再加上经营权与所有权的合一，家族企业的总代理成本可能较非家族企业为低。家族制管理中的问题体现在：第一，产权问题。我国家族企业的所有权高度集中在家族手中。高度单一和封闭的产权，在某种程度上适应了企业初期发展的需要，甚至是极大地促进了企业的发展，但这种制度安排方式却无法实现现代产权制度中存在的诸多外部经济效应，如规模经济、管理分工等。同时，现实中的民营家族企业中也存在着产权不清问题，这严重妨碍了企业进入市场、运用市场的有效性，也严重阻碍了中国民营企业的进一步发展。民营企业产权的模糊不清主要表现在家族成员自然人之间的产权界定不清和有些民营企业为获得各种政策支持挂靠国有或集体单位，成为“红帽子”企业产生的产权关系不清两个方面。第二，家族制管理中的另外一个重要问题就是管理中存在的不科学理念问题，就是不能很好的处理好情感因素、伦理因素和契约精神之间的关系。表现出在管理上的随意性、主观性，以人情代替制度，以伦理规范代替制度规范，使企业管理制度扭曲，这在一定程度上影响到企业的正常有效的运行，影响到民营企业的可持续发展。家族企业是一个非契约化组织，进入和退出、经营和管理往往不是出于竞争的迫切需要，而是由于情感和道德的需要。这种企业赖以发展的聚合力往往随企业规模的扩大和效益的提升而自动丧失。从一定意义上说，企业主要是创业同盟，而不是利益同盟。在利益分配时，很难按照对生产的贡献率来确定报酬，在很多情况下是将成员在家族中的地位作为一个重要的分配标准，这样就难免会出现内讧。一旦企业出现经营危机，则容易产生各奔东西，没有人努力收拾残局的现象。另外，企业的一切经营活动靠相互信赖和相互支持来支撑。对结构性准则的基本要求缺乏认识，上下级之间的沟通受到裙带关系的高度制约，员工之间缺乏正常的工作关系和合作关系。有时家庭问题与企业问题纠缠在一起，家庭危机会引发企业危机。 第三，经营权和所有权的矛盾。调查资料显示，在目前的大多数民营企业中，不仅重大经营方针，而且日常的经营管理事务都是由家族做出的，而且主要是由企业主决定，董事会决策虽然占有一定比例，但董事会并非严格意义上由股东选出，一般是投资者的联席会议，而且董事会的决策对企业主来说一般只具有参考意义。在企业发展初期，管理相对比较简单，家族制对人力资源排他性的局限性对企业的负面作用影响不大，而家族成员之间天然存在的自我约束、自我牺牲精神，显然有利于增强企业的凝聚力和节约企业的管理成本。同时，与民主、合作和信任的文化条件的缺乏也导致民营企业家不敢贸然选择外部经理人员的进入，因而，在企业发展初期，家族制往往较非家族制具有更大的结构上的稳定性。但是，随着企业的发展壮大，这种经营权和所有权高度同一的治理结构出现其严重的弊端：首先，决策权高度集中于业主或家庭主要成员。业主在长期经营实践中形成的凭经验和直觉迅速决策的风格，在市场经济初期的卖方市场条件下，有一定的优势，间或可把握住某些市场机遇，但在买方市场形成、竞争环境错综复杂的情况下，这种主观臆断往往会断送企业前程。其次，对人力资源使用的排他性。民营企业家族化治理结构的封闭性和不规范性，使得这种企业对人力资源特别是职业经理人员的引进具有排他性。在家族企业关系盘根错节的条件下，职业经理人员即使被引进也难以得心应手地施展才能。一个家族企业如何才能实施有效的管理职责，专家建议是要选择适宜的管理要求：一个家族企业必须要依靠它的全体专业人员和管理人员的能力；在人事决策中必须避免个人偏好；发展计划、专业化发展步骤、所有权转移意向，这些都应公开讨论决定。 在民营经济发展实践中，不少企业超常规发展之后，管理创新遇到了障碍。民营企业在初始阶段，由于人员、资金、技术等方面诸多因素的限制，只能实行家族式管理，依靠家族的凝聚力来同舟共济，克服创业的种种困难。这个时候的家族制以血缘为纽带，能让大家心往一处想，劲往一处使，对资产经营特别负责，不需要复杂的规章制度来防止个人的权力与责任、利益与风险的不对称。同时，企业的决策成本、交易成本都比较低，并且对市场反应快。因而，家族制对初创时期和小型的私营企业来说，它能有效地配置资源，具有一定的积极作用。但当企业壮大之后，生产规模增大，家族制就会成为企业发展的绊脚石。据统计，目前在中国大陆的非公有制经济中，家族式经营的企业至少占到了90%以上。在这些企业中，既有家庭作坊式企业或单一业主制企业，同时也有合伙制企业、共有制企业，甚至还出现了家族成员保持临界控制权的企业集团。不管是国内还是国外，都流行这么一种说法，家族企业是“一代创业，二代守业，三代衰败”。根据美国布鲁克林的家族企业学院的研究，约有70%的家族企业未能传到下一代，88%未能传到第3代，只有3%家族企业在第4代及以后还在经营。美国麦肯锡咨询公司的研究结果也差不多：所有家族企业中只有15%的企业能延续三代以上。在中国，企业的平均寿命只有6.5-7岁，而民营企业的寿命只有2.9岁，北京中关村的5000家民营企业，生存时间超过5年的只有430家，其余91.4%的企业已经烟消云散，生存超过8年的企业仅占总数的3%。经济学家厉以宁先生所指出，家族制是制约中小民营企业发展壮大的关键因素，民企要想发展，家族化经营只能是一个过渡。民营企业发展到一定规模，进入一定生命周期时，就必须突破家族制管理模式，以家族资本去有效融合社会资本，与非家族成员共享企业的资产所有权、剩余索取权和经营控制权，完成从家族企业向现代企业的转变。案例:大学生接管家族企业之后 在老板云集的福建晋江，老板们的文化程度普遍不高，三十来岁的柯金鐤是一位难得的大学生老板。小柯现在是福建晋江工程机械厂（以下简称“晋工”）的总经理。这企业是他父亲柯子江一手创办的。目前老柯还是企业的董事长。不论在家还是在企业，老柯无疑都是小柯的“顶头上司”。前几天，记者在这家企业见到柯氏父子，两人给人的感觉迥异：老柯穿着洗得发白的蓝色中山装，袖口挽得高高的，嘴里叼着香烟，稀疏的头发显得有点乱，看上去和当地老农没啥两样；小柯长得帅气，高高的鼻梁上架了副眼镜，明黄的衬衫，挺括的西服，头发也染得很炫，一副不折不扣的都市时尚青年形象。小柯学的是工商管理。这专业是只有初中文化程度的老柯当年给选的，目的是让小柯将来好管理自家的企业。老柯让另一个儿子学法律，为的是能依法和客户打交道，避免惹上不必要的官司。7年前，小柯从华侨大学毕业后，老柯和小柯关于小柯的职业规划有过一番争论。老柯原打算让小柯考公务员，“我想让他在机关里干上几年，积累一些社会关系后，再回企业接我的班。”小柯并不赞同老柯的安排，“我跟父亲说，我去机关，如果好好干，在仕途上有前途，我肯定就不会回到企业了；如果在机关只是混日子，那几年就等于浪费时间了。”小柯最终说服了老柯，直接回自己企业上班了。从生产车间管理员到采购员、销售经理、总经理助理，3年后，小柯接替他那位文化程度同样不高的叔叔，坐上了总经理的位置。在小柯的大学同班同学中，如今只有他一人当上了总经理。但小柯似乎自豪不起来，因为这是“父亲年轻时创下的家当”。“当年我父亲那辈打拼时靠的是智慧、胆量和机遇，关系营销起了重要作用。”谈起父亲，小柯很是佩服。他告诉记者，父亲虽然没读过多少书，可做人的心态很好，朋友遍天下。上至省部级干部，下至街头乞丐，老柯家的座上宾形形色色。前些日子，老柯生病住院，还有乞丐专门买东西到医院看望他。但读过大学的小柯觉得老柯那一辈人也有局限性，“他们不善于做品牌，只是给其他大企业生产配套部件，企业也不容易做大”。小柯举例说，外地客户到了我们企业所在地晋江安海，问起我父亲柯子江，几乎无人不晓；如果问“晋工”在哪里，连本地人都说不清楚。小柯上任后烧的第一把火就是抓品牌建设，大量投钱做广告。现在晋江的高速公路两旁以及厦门机场周围都能看到“晋工”产品的路牌广告。尽管许多人不知道小柯，但知道“晋工”的人多了。小柯的第二把火更热烈，就是将公司的管理规范化。老柯过去做的主要就是加工，操作起来简单，所以管理层也就两三人，老柯说了算。现在小柯走的是创品牌路线，公司处在转轨时期，业务量也在迅速增长。公司的管理架构变了，工资体系变了，现在还建立了老柯从来没有听说过的培训体系。小柯的改革触动了老柯的“利益”，公司里有些老员工跟着老柯创业，到了小柯时代，岗位、薪酬都与从前大不一样了。老柯是个有情有义的人，他观望着小柯的一举一动，小柯也在留意着老柯的言语神情。小柯说，父亲对他也有感觉不满意的地方，但总的来说还是认同的。老柯不太爱说话，尽管全家人住在同一座大房子里，但父子俩的沟通并不多。小柯说，父亲从来就不夸他。但是，老柯在与记者聊天时，对小柯还是称赞有加：“我当然信任他，要不怎么把公司交给他管理。”不过，财务上的事以及企业的发展大计，还是由董事长老柯说了算。小柯很有野心。如今“晋工”在同行业中排名第十，而在这前10位中有6家是上市公司，小柯的理想是用3到5年的时间跻身前5名。“创业难，守业更难”。尽管是子承父业，但小柯并不仅仅满足于守业，他希望自己是个继续创业者。“做企业，就要做行业的领袖。”他说，只有以创业者的心态去做，才能做大。采访结束后，小柯准备去上海参加一个机械博览会，看看行业里又有什么新动向。而老柯还是那身打扮，叼着烟，正在公司大门口等着市委书记来公司考察。 三、企业组织形式的选择组织形式组建费用及要求所有者责任经营连续性所有权转移对企业管理控制增加资本的吸引力所得税个人独资要求最少，仅须少量手续费无限责任业主死亡时终止在企业名称和财产方面可转移完全绝对自由的管理仅限于业主个人的资本企业所得税以业主个人所得税形式纳税合伙要求少，仅须少量手续费，签订合伙协议一般没有法律要求无限责任无另行规定下合伙人死亡或退出时解体需要所有合伙人同意按多数合伙人意愿管理受限于合伙人对增加资本的愿望和能力企业所得税以合伙人个人所得税形式纳税公司制要求最多也最贵无限责任不受股东死亡或撤资影响通过股权转换股东拥有最终决定权，通常由董事会决策最大普通公司要缴纳所得税，如果有分红股东还要为红利缴纳个人所得税1、个人独资企业个人独资企业是由个人所有和经营，业主对企业财产拥有支配权，承担