HR如何建立有效的人才招聘选拔系统.doc

HR如何建立有效的人才招聘选拔系统不是一场旷日持久的战争，你打算虚位以待到何时不是招不到人，而是不知道招什么人；不是招不到人，而是不知道怎么招人我从事HR将近二十年，亲身经历了中国企业人才的变迁。在我刚开始从事HR的时候，可比现在容易多了。由于企业拥有海量的人才基数，的时候各式各样的简历纷至沓来，我们只需要从大量合适的简历中选出更加合适的。而在面试的时候，官也只需要从简单直接的应聘者口中了解他们的经历与能力。当时选择人才最主要的标准是技能，然后再看面试者是否具备热情与主动性。但是现在这种好景早已不复存在。尤其在长三角、珠三角地区这种经济发达的地区，企业频频面临招工难的困境。为什么会这样呢主要是大环境发生了变化。十五年前，企业还比较少，同业之间缺乏竞争，在活动中企业占据主动地位。而现在企业明显增多了，大量迅速成长的企业，都需要建立人才竞争的优势，对人才的需求和渴望非常迫切。由于行业细分和专业化程度的增强，人才基数在不断缩小。在的时候，我们只能从海量的简历中寻找合适的一份。此外由于流动性大，成熟老道的应聘者也容易让我们迷失在面试中。应聘者的热情也大不如前，所以态度和行为方式的评价，在当前的中显得越来越重要。除此之外，在活动中应聘者也由原来的被动变得越来越主动。以前可能只是需要一份，可以挣钱养家，而现在应聘者对企业的要求越来越高。他们不仅需要一份，也看重的实力、前景、企业文化、薪酬体系、绩效考核及岗位本身的晋升空间等。所有这一切，都让我们现在的和选拔变得越来越复杂。我们都知道的重要性，它是企业吸纳和选拔人才的重要环节，质量的高低直接关系到企业员工整体素质的高低，决定企业人才状况，影响企业的生存和发展。今天，我们就来谈谈如何建立有效的和选拔系统，帮助企业走出和选拔的困局。人才的4P理论以前的人才都归纳在人事部门里，现在单独划归为人力资源部。人才已经被视作一种资源，企业都千方百计地希望吸引和获得这种资源。企业吸引人才的过程，实际上也就是一个营销的过程。作为实施者，者需要像市场部门一样，向人才推销职位，甚至整个。所以在中，者也需要制定综合性战略，也需要了解组合及“4P”。市场营销组合是现代市场营销学理论中的一个重要概念。1950年，由美国哈佛大学的尼尔鲍顿教授首先提出，受到学术界和企业界的普遍重视和广泛运用。1960年，杰罗姆-麦卡锡提出了著名的“4P”组合。杰罗姆麦卡锡教授把这许多因素概括为四部分，即产品（Product）、（Price）、渠道（Place）和推广（Promotion），按英文字头简称为“4P”。企业的“4P”借鉴于市场营销学中的“4P”。“4P”设计得好，自然就会吸引有潜质的人才：“4P”设计得不好，自然门可罗雀。接下来，我就为大家逐一介绍企业中的“4P”。产品（Product）企业中的产品自然就是职位，但是除了表述清楚职位名称、岗位职责、环境/条件、任职资格等基本内容之外，我们还需要对这个“产品”进行适当的包装。譬如我们要描述企业和职业发展的远景，让求职者能对这个“产品”产生向往。譬如我们在设计时，要强调内容的适应性、挑战性和成长性，让“产品”变得有趣。同时我们还要保证选聘的公平、公开、公正，通过创意的选聘工具和流程，令求职者感到好奇和兴趣。（Price）企业中的自然是指薪酬和福利等方面。目标希望到什么样的人才，就需要提供什么样的薪酬待遇。越高，当然越具有吸引力。当然，空缺职位的不是随意拟定，应与其在整个企业中的价值相对应。确定空缺职位的需要进行分析、评价，同时还需要从人才市场上了解各种人才的供应情况，综合评定后再制定相应的策略。有时候受到企业成本及收益的限制，不具备竞争力时，还需要考虑职业发展的机会。通过职业发展的机会吸引应聘者也是种不错的手段。推广（Promotion）企业同样需要推广。推广需要根据推广预算和人才的属性和定位，进行有针对性的推广。推广也不一定是做广告，还包括企业形象的包装，通过包括宣传册、录像资料等素材来展示企业的实力和发展前景。此外还可以通过人员的专业形象来展示企业的专业与实力。整齐的着装、始终保持微笑、专业的态度等，在表达对求职者的尊重之余，也能为企业加分。渠道（Place）渠道的选择也是中非常重要的一环。在了解企业的要求和空缺岗位任职资格的前提下，者对于在什么地方、什么时间可以获得什么样的人才要非常清楚。选对了渠道，会让事半功倍。现在我们都习惯使用网络。不过不同网站所储存的人才库都有差异（例如一览英才网就侧重专业人才领域），在前要做好调查研究。有些工种使用网站也不一定好用，例如招游戏开发，可能上游戏论坛上找更有效一些。此外，每个行业都有自己的行业网站及行业协会，通过这些渠道也可能招到合适的人才。做好，要先考虑这“4P”。如果这“4P”都考虑到了，你的一定会比以前做得更有进步。当然，我们还不能忘了另外“1P”，也就是规划和执行这“4P”的者人（People）。者有没有专业的形象，有没有营销的理念，直接决定着的成败。以战略为导向的政策和流程说完了企业中的“4P”原则，接下来我们要谈一个更重要的内容，就是建立以战略为导向的流程。企业的流程是不是以战略为导向，起点是不是以战略为依据，这非常关键。很多人在跟我沟通的过程中，都说最近的很痛苦。我就告诉他，如果你能用5句话描述一下你们是干什么的那么你们的就成功了一半。然后你能再用5句话告诉我，接下来你们要干什么打算怎么干那么你的另一半也就成功了。企业HR往往会陷入一个误区，就是对企业的了解不够深入能很多人都能很背书似地表明是干什么的，但是缺乏自己的理解。一般成功的HR都非常清楚业务是怎么开展的，他们熟悉业务流程甚至超过熟悉HR的操作流程。只有对的业务模式和业务流程了如指掌，才能做好企业的人才和选拔。与此类似，者对岗位也需要有充分的理解。不单是用人部门告诉你的，岗位描述上说的，而是建立在你自己对业务理解的基础之上的。只有这样，你才知道你到底要一个什么样的人，该采用什么样的方式去招。在清楚企业的战略之后，我们再开始进行基于战略之上的人力资源规划。抛除HR的其他拈，单说这个领域，在做规划时有三点要特别注意。第一，要清晰组织、部门、岗位的职能设计。者要非常清楚地了解、部门和岗位的职能设计思路，它们都是做什么的，该怎么做，要做成什么样，需要什么样的人来做（在此基础之上，你是否还有更优化的建议）。这是以战略为导向的人力资源规划的基础，只有了解了它，你才清楚人力资源规划的重心在哪里。第二，要做整个未来五年的人力资源预测。在大环境不发生重大变化的基础上，你可以设想五年之后的各个部门的业务会发展到什么样的地步；的组织结构会发生怎样的变化；因为业务的发展，部门的人员会增加还是减少；增加或减少的量又是怎样等等。做出了这个预测，你就知道未来的人力资源规划该怎么做。第三，要思考选拔的策略与原则。不同企业在上遵循的原则是不同的，制造业可能更注重技能、