第四讲 战略与决策.ppt

第四讲 战略与决策 学习目标 战略及其特征公司层 经营层和职能层战略战略制定的步骤决策的含义与程序决策的分类与方法 一 战略 战略 原意为将军的艺术和谋略 是对战争全局的筹划和指导 是以分析敌对双方的军事 政治 经济 地理等因素 并照顾战争全局各个方面和各个阶段之间的关系为依据 规定军事力量的准备和运用 战略的特点 战略考虑的是组织发展的长期方向制定战略时 需要从组织管理的整体去考虑战略需要在不确定性的环境中制定战略通常需要组织进行相应的变革战略还需要管理或改变组织外部的关系和网络 如供应商 分销商和客户 二 战略分类 业务单位层面 竞争战略 如何在特定市场上成功竞争 获得竞争优势运营层面 职能战略 组织各职能部门如何有效利用资源实现公司层面和业务层面战略公司层面 总体战略 公司整体目标和活动范围 包括地域范围 产品线及资源配置 多元化 国际化 纵向一体化等 公司层战略 业务组合矩阵 高行业销售增长率低 高行业中相对的市场地位低 三个经营领域为普通自行车 山地自行车和玩具自行车 数据如下 例 一家自行车公司 普通 相对市场份额高低 市场增长率 高低 明星 问号 现金牛 狗 玩具 山地 自行车公司的增长 份额矩阵 波士顿矩阵的启示 对瘦狗 除非有证据表明其回收率很快 否则就不应该对其进行任何投资 公司的CEO必须使处于各个象限的业务组合保持平衡 避免成为现金的净使用者或现金的净生产者 矩阵是在公司不得不进行内部自我融资的假设下给出的 如果资本市场有效的话 这一假设不具有合理性 经营层战略 经营层 竞争性 战略 竞争战略也称事业部战略 或者是分公司战略 是在企业公司战略指导下 各个战略事业单位制定的部门战略 是公司战略之下的子战略 竞争战略主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题 对于不从事多元化的公司 公司层和经营层战略是一回事 低成本战略 沃尔玛 格兰仕 高差异战略 太平洋百货 集中战略 尼西奇 国美 经营层战略的分析方法主要是波特的竞争战略分析法 竞争优势 成本 聚焦在差异取胜 成本领先 差异取胜 聚焦在低成本 波特的竞争战略 竞争范围的广度 以广大市场为目标 以专门市场为目标 特殊性 成本领先战略 20年代的福特汽车低成本战略德州电器的口号 我们所做的一切就是降价 降价 再降价松下的 自来水 哲学 保持低成本不仅可以获得竞争优势 还可以刺激需求不同年代获取竞争优势的策略和方式转换20世纪的大部分年代 批量生产 大规模分销20世纪90年代以后 重构 削减规模以获得动态的竞争优势 获得成本领先优势方法 降低输入成本接近原材料 零配件 人力 市场采用先进的工艺通过战略设计获得低成本地位西方跨国公司在巴西 菲律宾 中国 印度组装通过价格策略扩大规模 从而获得低成本地位根据市场价格逆向确定生产规模 差异化战略 如果房地产销售的三个关键因素是地段 地段和地段的话 那么消费品销售的三个关键因素是差异 差异和差异 可口可乐公司董事长差异化 企业所提供的产品或服务在行业范围内独具特色差异化表现在很多方面 采购 设计 制造 出货 人力资源 财务 行销 顾客服务 咨询 可以是有形或无形差异化不讲究时机 比成本领先应用更广泛 农夫山泉 演绎差异化战略 品牌运营的差异化 选择切入点 有点甜 适度高价 运动盖 款到发货 广告祈求使人联想到山间的泉水 以与众不同的千岛湖水质作支撑 形象刺激购买欲望 突出企业对产品严谨认真的态度 在经销商中表明企业的自信 也使经销商对产品产生信心 并着力推广 学生和运动员 课堂篇 案例讨论 百事可乐推出 晶莹百事可乐 并以此大做文章可口可乐该如何应对 VS 案例 聚焦战略 哈雷专注打造百年摩托车品牌美国的哈雷 戴维逊摩托车公司也许是世界上唯一一家未刻意下什么气力就成为传奇性公司的企业 20世纪的历史本身就塑造了这一传奇形象 在美国 整个20世纪下半叶甚至被称为 哈雷时代 2001年美国经济的阴霾并没有阻止哈雷马力的强劲 全年共销售了234461辆各类摩托车 提前突破了2003年预订的20万辆的目标 销售收入达到30 36亿美金 比上年增长15 7 利润增长25 9 纯利为4 3亿之多 哈雷品牌不仅百年不老 而且更显得生机勃勃 为什么哈雷可以走过将近一个世纪之后还保持着品牌不朽的魅力 有些人把它归结为产品卓越的品质和企业不断 聚焦战略 创新的精神 还有些人分析是技术的领先与哈雷的企业文化使然 其实 追根溯源 从哈雷企业使命中我们不难看到 通过细分市场产品和服务的品牌化 在帮助驾驶者实现梦想的过程中 延续了自己的品牌生命 1903年 当21岁的威廉 S 哈雷和年仅20岁的阿瑟 戴维逊在一间木窝棚里制造出第一辆摩托车时 他们并没有想到要把自己摩托车公司发展成一家百年老店 只是凭着对摩托车不减的激情不断完善其制造技术 追求更高的产品品质 正是凭借这一朴素的品牌理念 到1920年 这家公司已经成为世界最大的摩托车生产商 新款摩托车可以从遍布67个国家的2000家经销商处买到 到了20世纪30年代 除了印第安品牌 哈雷已经打败美国本土的所有对手 1953年 在庆祝公司诞生50周年之际 哈雷不仅设计出来 聚焦战略 著名的 V 字型品牌标识 延续使用至今 还击败了最后一个竞争者 成为美国市场上的独唱者 从20世纪60 70年代 哈雷经历了一段相对持续稳定发展的时期 其中以1969年兼并美国机器铸造公司的举措拉开了哈雷品牌扩张的序幕 20世纪70年代 推出了 超级滑翔 和后来被称为 高速公路之王 的 巡弋滑翔 标志着哈雷进入到了一个新的阶段 20世纪80年代 哈雷车主俱乐部面世 让消费者直接参与品牌的建立和管理 为哈雷品牌培养了无数的铁杆忠诚者 80年代末 面临日本产品低价的挑战 哈雷借客户对品牌的忠诚和对产品品质的改进 又从日本人手中夺回了失去的市场 1993年庆祝自己90周年诞辰之际 哈雷又创造了新纪录 有10万哈雷摩托车用户 乘驾6万摩托车举行游行活动 举办了声势浩大的哈雷家族成员大聚会 职能层战略 职能战略 FunctionalStrategy 是为贯彻 实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略 职能战略的重点是提高企业资源的利用效率 使企业资源的利用效率最大化 职能战略一般可分为 营销战略 人事战略 财务战略 生产战略 研发战略 公关战略职能层的战略要围绕公司层与经营层战略展开 Identifytheorganization scurrentmission objectives andstrategies Analyzetheenvironment Identifytheopportunitiesandthreats Analyzetheorganization sresources Identifystrengthsandweaknesses Formulatestrategies Implementstrategies Evaluateresults SWOTAnalysis 2 3 6 7 8 5 4 1 三 战略管理过程 识别组织使命目标战略 分析环境 分析资源 识别优势和劣势 识别机会和威胁 制定战略 实施战略 评价结果 二 决策 概念 决策是为了达到一定的目标 从两个或多个可行方案中选择一个合理方案的分析和判断过程 讨论 经济不景气 裁员还是降薪 案例导入 海尔的腾飞 张瑞敏 巨人的困境 史玉柱 24 海尔的腾飞 国内最大的家电生产企业多元化国际化经营的著名企业集团荣获美国优质服务科学协会颁发的五星钻石奖 亚洲第一家获此殊荣的家电企业 中国唯一入选全球 最受尊重企业 被收入哈佛教学案例的中国企业 下一页 走进管理 25 名牌战略 多元化战略 国际化战略多元化战略的成功典型单一产品 电冰箱制冷产品 冰柜 空调白色家电 制冷 洗衣机 微波炉 热水器等全部家电 白色家电 黑色家电进军知识产业 海尔战略发展三阶段 走进管理 26 海尔多元化特点 以质量带管理 以服务促销售稳扎稳打 步步为营 根据相关性进入新行业不打无把握之仗进入方式多样化基础是不断提高的管理和品牌能力 国际市场战略 先难后易 走进管理 27 1991年春 珠海巨人新技术公司诞生时 史玉柱宣布 巨人要成为中国的IBM 东方的巨人 然而 仅仅6年之久 即1996年底 巨人集团的资金链断裂 巨人集团陷入停产倒闭的困境 巨人集团的兴衰与史玉柱 走进管理 28 史玉柱传奇 史玉柱和他的巨人集团是迄今为止惟一经历了大起 大落 又大起这样一个完整过程的著名企业和企业家 史玉柱集 最著名的成功者 最著名的失败者 最著名的东山再起者 三者于一身 是中国企业起死回生的活的标本 这样典型的案例即使在世界经济的历史长河中也不多见 成为一切创业者 成功者 失败者 研究者 学习者 关心者 历史记录者们探索的对象 成为一笔宝贵的社会财富 走进管理 29 两上 败笔 从辉煌走向低谷 耗资12亿元巨人大厦的开发是一个个人狂热的典型之作 单凭巨人集团的实力 根本无法承接这项浩大的工程 而且更令人瞠目结舌的是 大厦从1994年2月动工到1996年7月 史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款 全凭自有资金和卖楼花的钱支撑 进入生物工程领域是史玉柱的第二败笔 整个生物工程出现全面亏损 债权债务相抵净亏5000万元 30 巨人的失败原因 一是决策失误 摊子铺得太大 二管理不善 缺乏科学决策体系和权力约束机制三是缺乏资本运作的经验 不能有效地利用财务杠杆管理不善 经营失控 走进管理 一成一败两个案例说明了企业的成败在于科学的管理 在于正确的战略 战略决策关系到企业发展方向 是企业成败的关键 1 忽视外部市场经济环境出现的转折性变化 逆势而为 导致决策失误 2 对行业发展方向判断失误 3 个人经验的局限性导致决策失误 评论 1 决策类型 按问题在组织中的地位战略决策 组织与环境 与战术决策 内部力量 按问题重复程度 程序化决策与非程序化决策 啤酒游戏 按后果发生的可能性大小确定型决策 风险性决策 非确定型决策 2 决策的基本程序 识别问题 确定目标 拟定方案 选择方案 执行决策 反馈信息 监督 3 决策的准则 古典决策模式假设 决策者掌握决策环境和可能选择的全部信息决策者可以有效消除不确定性 获得确定的决策环境决策者能够有逻辑和理性地评估决策环境的各个方面 西蒙认为应当用 令人满意准则 代替 最优化准则 因为绝对理性即最优化是做不到的 有限理性信息不完备满意 完全理性与有限理性的区别 4 决策能力的提高 克服心理障碍优柔寡断 急于求成 骄 躁学会处理错误的决策 防止 承诺升级 承诺升级 Escalationofcommitment 决策者进一步增加对先期行动的资源投入 以试图证明起初的决策是正确的 正确的做法 承认 检查 调整 改正把握时机 审时度势正确处理信息不轻信 相信而不迷信专家和数据 不求全责备 兼听则明 动态时效观念 5 定性决策方法 定性决策方法 是一种直接利用决策者本人或有关专家的智慧来进行决策的方法 经验判断法 决策者根据已有的历史资料和现实资料 依靠个人经验和综合分析能力 对决策对象的未来发展变化趋势做出判断 具体形式德尔菲法头脑风暴法集合意见法名义群体法 1 德尔菲法 DalphiMethod 兰德公司40年代末 1 确定问题 发放问卷 15人以上的专家 2 独立 匿名完成问卷 3 编辑问卷结果 4 汇总归纳后的结果反馈给成员 5 重新提出方案 激发新方案或改变旧观点 6 重复前几步 直到意见基本一致 德尔菲法目的是使多数专家的意见趋向集中 同时让做出极端答案的专家负责说明自己的意见 缺点 受专家组的主观制约 依靠直观判断 缺乏严格的论证 2 头脑风暴法 BrainStorming 奥斯本1939年 开动脑筋 互相启发 集思广义四原则 勿评优劣 大胆创新 畅所欲言 集思广益5 12人 60 120分钟 主持人提出问题 参加人充分发表意见 创造平等庄重的气氛 不许对别人设想进行讨论 不许私下交换看法 头脑风暴法强调集体思维 适用于明确简单的问题 该方法鉴别与评价意见的工作量大 3 集合意见法 将有关人员集中在一起讨论 每人提出自己的意见 由决策者集中 并根据每个人的身份 工作性质 发表意见权威大小等因素 对各种意见进行分析整理 最后汇总成一个集体意见作为结果 缺点 容易受权威影响4 名义群体法 在制定决策过程中限制讨论 故称 名义群体 1 集合在一起独立写下看法 2 交上来表述自己的看法并记录在黑板上 3 开始讨论 弄清每个想法 并评价 4 每个成员对所有想法排队 综合排序最高者为最终方案 6 定量决策方法 定量决策方法 是运用数学的决策方法 其核心是把同决策有关的变量与变量 变量与目标之间的关系 用数学关系表示 即建立数学模型 确定型决策 不确定型决策 风险型决策 1 确定型决策 量本利分析法 保本分析或盈亏平衡分析法 通过分析产品成本 费用 产量 销售量 和销售利润三个变量之间的关系 掌握盈亏变化的临界点 保本点 掌握盈亏变化的规律 指导企业选择能够以最小的生产成本生产最多产品并可以是企业获得最大利润的经营方案 盈亏平衡时 收入 成本 固定成本 变动成本X P F C F X Cv推出X0 F P Cv 保本产量 F为固定成本 P为销售单价 Cv为单位变动成本 X0为盈亏平衡时的产量 S0 F 1 Cv P 保本销售额 S0为盈亏平衡时的销售额 其他同上式 盈利区 亏损区 Y成本 销售收入 X产量 销量 销售收入线B C总成本线 固定费用 盈亏平衡点E D固定成本线 可变成本线 X0 例 某企业计划明年生产某种产品 售价为1000元 销售量为48000台 固定费用3200万元 变动费用2400万元 求盈亏平衡点产量 解 2 风险型决策 决策树法 构成 三点两枝 决策点 代表最后的方案选择自然状态结点 代表方案将会遇到的不同状态结果点 代表每一种状态所得到的结果方案枝 由决策点引出的线段 连接决策点和状态点 每一线段代表一个方案 状态 概率 枝 由状态点引出的线段 连接状态点和结果点 每一线段代表一种状态 步骤 1 绘图 2 计算期望值 3 剪枝决策 最大期望收益准则 设益损值表为 aij m n aij为第i个方案在第j个状态下的益损值 各状态发生的概率为p 则为第i个方案的收益值为 选最大的期望收益值 作为首选方案 单级决策 首先画出决策树 见图 并把原始数据标在上面 决策树是由左 右即由粗 细逐步画出的 画出决策树后 再由右 左 计算各策略节点的期望效益值 并标在相应的策略节点上 最后根据最大期望效益值准则 对决策节点上的各个方案进行比较 选择 并把决策结果标在图上 图中益损值的单位为万元 决策 d1 d2 d3 销路好 销路一般 销路差 销路好 销路好 销路一般 销路一般 销路差 销路差 P S1 0 3 P S1 0 3 P S1 0 3 P S2 0 5 P S2 0 5 P S3 0 2 P