18商务管理制度(一).docx

商务部管理制度本办法中包括项目启动与投标管理办法、商务策划管理办法、项目分包管理办法。第一部分 项目启动与投标管理第一条 项目启动 （一） 公司收到招标文件后，即按有关程序报董事长办公室评审。待董事长决定参与投标后，经公司总经理签发项目启动令（附件1.1.1-1），由公司相关部门实施。 （二）对于“三边”工程及董事长办公室分配的或其他特殊工程也应依据有关协议，指令或会议纪要等办理项目的启动手续。第二条 项目控标 （一）项目投标策划 项目启动后，由公司商务部（市场部）牵头组织开展项目投标策划，编写项目投标策划书（见附件1.1.2-1)。项目投标策划以中标为目标，也为项目中标后实施做准备。项目投标策划主要包括：项目经理及项目部主要人员安排、风险分析、成本分析、施工组织设计等方面。有较大额度的垫资、进度款支付比例低于公司最低要求、投融资等情况的项目要做现金流分析。（二）项目调查分析公司在投标前，要安排营销经理及相关人员做以下方面的调查分析：建设方情况调查；施工场地调查分析；合作伙伴调查分析；项目实施风险评估，以制订相应投标策略。将调查分析的情况编制成相应表格，形成项目建设方情况调查表(附件1.1.2-2)和项目所在现场情况调查表（附件1.1.2-3）以及项目风险评估表(附件1.1.2-4)。 （三）项目投标总结工程开标后，公司商务部（市场部）都要收集汇总开标信息，分析总结项目投标情况，形成工程投标总结表(附件1.1.2-5），建立并完善投标信息数据库。没有中标的项目即行终止。中标的项目，转入项目管理阶段。第三条 项且授权管理（一）按市场经营的实际需要，公司可以采用联营的方式承接特定的工程项目。（原文为: 子公司可以用五局或总公司的名义承接特定的工程项目。）（二）当工程项目启动时，对项目招标文件评审的基础上，向授权企业提出项目授权申请，说明项目基本情况、申请授权的理由、项目在实施过程中财务管理、商务管理等方面的处理措施，以及项目管理过程中如何处理授权企业与我公司的关系等内容。（三）项目授权申请（附表1.1.3-1）经授权企业处理同意后，由授权单位办理项目授权管理（附件1.1.3-2）及相应授权资料，明确授权范围及相关职责权限、时间期限，确定被授权代表、责任及有关规定。（四）按授权方式经营的项目，在执行相应公司相关管理制度的同时，还要按照授权单位(中建五局或中建总公司)的相关管理执行。（五）对于公司按授权企业名义办理相应工程建设手续，并按授权企业（中建五局或中建总公司）有关规定建立统计报量途径及渠道、开设资金账户、处理财务报表及会计核算。第二部分 项目商务策划第一条 策划编制 （一）编制主要内容：分为项目概况、开源、节流、附件四个部分，详见项目商务策策划示范文本。 （二）项目成本策划是项目商务策划中的重要组成内容，按项目正常水平成本进行策划。项目正常水平成本指依据公司目前成本管理水平结合市场行情，和项目现场策划、施工策划预计直接为履约所发生的各项成本支出。项目正常水平的成本费用参考示范文本。第二条 策划原则按清草结算的，工程量可先按清单量进行策划，若图纸对比差异大的，需按实际预算量进行调整；按费率结算的，一个月内若未算出工程量，可先只定指标不定量，即：先定主要量、价的节超指标、人工、分供方费价格控制和周转材、临建、办公品、设备机具等投入及回收指标，关健内容需辅以文字说明，工程量出来后再进行调整并重新上报。第三条 策划的实施 商务策划一经编制，原则上不予调整，以便于监控项目过程管控水平，以利于对比分析盈亏情况的总结。项目实施过程中如因主合同条件引起收入发生变化或成本情况异动很大与总策划有明显出入，需对商务策划进行动态调整时，应报公司审核备案，并对调整的地方进行色块标识，并保留原策划。第四条 策划行中的奖罚 策划在实施过程中执行受控，预提成本节约奖：以季度或节点考核为准偏离目标责任书在30以上，应提出警示或更换项目经理，情节严重的应追究法律责任。第三部分 项目分包管理第一条 分包商注册（一）拟在项目部进行施工分包的单位，提交书面申请办理注册。企业先审查分包单位提交的书面材料，然后组织相关职能部门及项目部现场考察该单位的资质、资信情况及施工现场管理。（二）评定合格的分包单位经公司领导审核批准后纳入公司合格分包商名录。（三）公司商务部应建立合格分包商名录，并实行动态管理。注册满2年未在公司范围内承接工程的分包商将自行注销，如再承接工程则应重新注册评定。（四）附表：分包商登记表1.3.1-4第二条 分包商考核（一）项目部每月对在用的分包商进行月度考核评价，分包工程结束时对分包商工作表现考核评定。公司每年组织分包商的年检考核评比。（二）公司将考核为不合格的分包商剔出合格分包商名录，登陆不合格分包商名单，并将有关信息在公司范围内通报。（三）合格分包商的考核内容：分包队伍的综合素质、工程施工质量、工期完成、文明施工、安全生产、建立工会、劳务工人劳动合同签订和持证上岗、劳务工人工资支付、与本企业工程管理人员工作配合、遵纪守法情况等。（四）附表分包商年度评审记分表1.3.2-4第三条 分包商选择（一）项目部根据项目策划书及项目实施计划，编制项目分包计划，在工程开工前选定劳务、专业分包商；施工过程中需分包的分项工程，在开工前20天向企业报送该分项工程劳务、专业分包申请。（二）企业建立分包招（议）标小组及分包方案、分包合同（变更）评审程序，编制和发放招（议）标文件，确定招（议）标方式、评定办法，在合格分包商中邀请三家以上的单位参加投标，组织开标、评标。特殊情况下也可独家议标。（三）评标结果报企业领导审批确定中标单位，发出中标通知。企业按程序评审分包合同或变更，在与分包商签订分包合同后，项目部组织分包商进场施工。（四）附表：工程分包计划表1.3.3-4.1、分包商选择综合分析表1.3.3-4.2第四条 分包商进场（一） 分包商进场施工前办理进场手续。向企业缴纳履约保证金或提供保函，递交规范用工承诺书。将劳务人员劳动合同、施工分包合同缴纳各种保证金单据、用工制度、工资分配制度、社保证明、该分包工程施工方案等提交项目部备案。（二）项目部指导分包商施工准备，安排有关现场管理工程师与分包商管理人员对接，明确现场管理制度、程序、方法、现场管理计划。项目部应针对每一个分包商由负责的工程师制定管理方案，确定分包商的各类计划、报告、实物的管理程序、时间要求，紧急问题的处理方法，防止分包索赔，并建立反索赔机制。（三）根据分包商提供的劳务人员花名册、劳动合同原件、身份证复印件、体检健康证明、技能等级证书复印件。如发现进场人员与花名册及证件不符时，须立即退场。（四）劳务人员入场前要进行现场管理制度、安全生产、遵章守纪、安全技术交底、劳动保护等内容的教育。由项目部进行入场登记，发放工作牌。（五）项目部按分包合同约定向分包商提供食宿和材料堆放加工场所。项目部对分包进场人员、设备、器械进行验证确定是否符合合同规定。第五条 分包商使用管理 （一）现场使用劳动力500人以上，项目部应设立专职劳务管理员。成立“劳务人员工资支付协调处理小组”的有关规定。 （二）分包商提供的劳务人员花名册、劳动合同、身份证、体检健康证明、技能等级证等证件要相互一致。项目部监督分包商每月编制劳务人员花名册、出勤表、工资表、工资卡、床头卡、建立个人档案等工作。（三）分包商根据合同及项目部总体安排提交分包工程总进度计划及月进度计划、周作业计划，详细说明人员、材料、机具的进场及作业安排，有关计划一经批准即为现场工程师开展管理或向分包索赔的依据。（四）项目部实行日考勤，旬、月汇总报表的劳动力统计制度。劳务管理员汇总各施工区（作业面）工程师记录的劳务人员出勤情况、门禁记录、分包商报告班组出勤情况，综合形成劳务人员出勤记录，编制现场劳动力情况统计表。（五）项目部建立联合工会，指导务工人员依法维权，现场设立“建筑业务工人员维权告示牌”。按照规定组建务工人员业余学校。 （六）项目部对生活区统一规划和管理，安排健康有益的娱乐活动，为工人提供安全舒适的生活环境。制定并落实门卫、员工宿舍、员工食堂等各项管理制度。（七）项目部要保存项目部门禁记录劳务人员出入资料、项目部劳务人员出勤记录表、现场劳动力情况统计表等相关资料。第六条 分包商退场（一）分包商完成约定范围内的工作后，可申请或由项目部通知办理退场手续。分包商违约或履约能力不能满足项目管理要求时，项目部按约定扣除履约保证金或保函，核定分包商按合同应承担的违约索赔，并令分包商中途退场。因工程停工可与分包商协商退场。（二）分包商制定退场方案，明确分包工程收尾安排、工程及生活区、生产设施移交时间、方式，以及人员、器械、设备退场的安排，经项目部审批及验收，退还证件、借用工具或器物，办理项目部门禁放行手续后，方可退场。（三）项目部按合同约定检查分包工程质量，清点分包商退还的证件、借领的工具、剩余材料，在分包商按计划完成退场后，办理分包结算及履约保证手续的退还工作，并对分包商现场工作进行综合性考核。第七条 分包结算（一）在工程施工过程中，项目部按分包合同规定与分包商办理进度款结算。分包工程完工后，项目部与分包商办理分包工程最终结算。（二）分包工程结算应由分包商按合同约定提出申请及相应结算资料。项目部受理后办理审核及会签手续。然后，由项目部将有关分包结算资料报公司审核。（三）公司审定完分包结算后，通知项目部，由项目部再通知分包商确认有关数据及条件，并按公司规定程序为分包商办理结算。（四）项目部、企业对分包结算的审核及会签时内部程序，由结算部门牵头办理，不得由分包商参与。结算会签及审核资料属公司机密，在办理过程中不得泄露消息