中国移动-经营分析系统在城区市场片区化管理中的应用

经营分析系统在城区市场片区化管理 工作中的应用 中国移动通信集团重庆公司城区二分公司 2 目 录 一、新形势下城区市场所面临的市场压力 1、重庆城区二分公司市场简介 2、城区市场发展面临的众多问题 3、城区市场片区化管理改革思路和做法 二、经分系统对城区市场片区化管理模式的支撑 三、经分系统在城区市场片区化管理中的应用体会 3 1.1 城区二分公司辖区概况 面积： 617平方公里 人口： 146.09万，其中农业人口 53.1万；手机（含小灵通）普及率 94。 城区： 1个经济园区、 22个街道、 69个社区 农村： 15个镇、 51个村 辖区内 C类集团单位数： 8555家 行政区划 城区二分公司下辖重庆市两个行政区域：沙坪坝区和江北区 沙坪坝区 江北区 4 客户规模 目前城区二分公司有价值通话客户为 96万户，为全市客户规模最大的分公司 收入规模 2007年城区二分公司收入任务为 8.8亿 元，占全市收入总任务的 15.3% 市场占有率 目前城区二分公司有价值通话市场占有率两家达到73.54% ，三家达到 62.1% 收入份额 目前城区二分公司三家（移动、电信、联通）收入占比为 50.33% 1.1 城区二分公司市场概况 5 1.1 城市经济特点是城区二公司市场的主要形态 经营范围内的两个行政区域均为都市经济圈，是重庆的经济文化中心，人口密集，商业发达，市场竞争激烈； 三峡广场、观音桥步行街两大中心商圈，经济活动频繁； 渠道层级多，数量大，分布地域广，管理难度大； 经营范围内中小企业众多， C类集团拓展和信息化发展潜力大； 三峡广场 观音桥步行街 6 1.2 片区之化前，城区二公司所面临的问题 管理的问题 随着渠道布点速度加快，对渠道的驻地管理需要加强， “ 一亩三分田 ” 无责任人直接挂勾，做好做坏无人承担，压力传递不够； 营销活动从策划到执行过程长，响应速度慢，各项措施无法第一时间达到市场，业务流程 “ 肠梗阻 ” 严重； 面对分布于各个城市群落的中小企业，目标众多，管理跨度大，不能快速有效拓展中小集团客户，率先开展集团信息化工作； 随着客户规模的不断增加 ,传统的管理模式已经不适应市场发展需求，盲区多，难度大，对市场的掌控显得 “ 心有余力不足 ” ； 渠道的问题 执行的问题 集团客户的问题 如何加强渠道掌控？ 如何加强集团客户渗透和拓展？ 如何有效的将市场运营指标分解、展示和落实到网格（街道、社区和集团单位）？ 如何实现更大的突破呢？ 7 1.3 面对问题，尝试以片区化管理作为突破口 根据对城区市场特点研究和存在问题的分析，重庆城区二分公司决定以片区化管理作为突破口在城区市场开展工作； 实现市场片区化、管理属地化、营销服务网格化，将资源优势转化为能力优势和市场竞争优势。 8 1.3 开展片区化管理总体思路 充分授权，分配市场资源 明确定位，灵活设计片区架构 支撑到位，细化内部管理 多管齐下，提升营销服务职能 因地制宜，采取不同片区模式 总体 思路 9 1.3 城二公司片区划分原则 1） 与行政区域划分保持一致性原则 根据街道、镇行政区域划分，结合地区产业特征及道路交通等因素 2） 保证工作有效延续原则 实现现有片区人员、组织架构平稳过渡 3） 经营指标考核到基站原则 对片区经营指标考核到基站 4） 片区可持续性发展原则 片区规模大小相对适度原则 10 指标分解： （ 1）完成分公司下达的各项生产经营指标。 （ 2）将各项生产经营指标分解、对片区内人员考核。 渠道管理和规划： 片区内渠道的规划、选址； 社会渠道的管理、考核； 片区渠道进行业务技能的培训和辅导； 片区自营厅业务全面管理，重点提升自营厅运营效能。 集团客户拓展： 按照 “ 圈地、摸底、耕地、精耕 ” 的步骤和网格化要求进行辖区内集团客户关系维系、集团业务拓展。 负责辖区内政府、大型集团的关系维护。 客户服务： 片区客户总体满意度达标、短木板改善； 网点服务质量检查和客户感知度； 投诉处理； 其他服务活动的落地。 业务和人员管理 片区内人员的管理权限，片区内人员绩效考核、岗位调动等。 对片区内渠道的建设有选址权，对代理商的管理和考核权。 分公司市场部对营销成本包括手机成本、代理佣金、宣传费用等成本资源进行片区预算和考核，对促销礼品、促销物料进行片区分配。 对 片区营销中心辖区内客户维系和公共关系所需要的成本、物料的分配和支出给予保障 资源分配和使用 明确职责 赋予权利 1.3 片区化管理模式下各片区职责界定 11 1.3 根据片区化管理策略，我分公司形成如下组织架构 市场部 副总经理 城区二分公司总经理 综合部 数据部 观音桥营销中心 行政管理流 业务指导流 龙溪 镇营销中心 北部新区营销中心 铁山坪营销中心 小龙坎营销中心 新桥营销中心 双碑营销中心 大学城营销中心 12 1.3 城二公司片区营销中心区域实际划分 小龙坎片区 大学城片区 双碑片区 新桥片区 服务区域：小龙坎街道、天星桥街道、土湾街道、渝碚路街道、沙坪坝街道 服务区域：陈家桥镇、虎溪镇、西永镇、曾家镇、土主镇、青木关镇、回龙坝镇、中梁镇、凤凰镇等乡镇 服务区域：覃家岗镇、新桥街道、山洞街道 服务区域：井口镇、歌乐山镇、童家桥街道、磁器口街道、石井坡街道、詹家溪街道 面积： 12平方公里 常驻人口： 5万 流动人口： 12万 网格数： 6个 基站数： 67个 面积： 39平方公里 常驻人口： 9万 流动人口： 1.5万 网格数： 4个 基站数： 43个 面积： 45平方公里 常驻人口： 4.2万 流动人口： 5万 网格数： 4个 基站数： 56 面积： 220平方公里 常驻人口： 22万 流动人口： 6万 网格数： 10个 基站数： 33个 沙坪坝区划分为四个片区， 24个网格，共有 199个基站 13 1.3 城二公司片区营销中心区域实际划分 观音桥片区 铁山坪片区 北部新区片区 龙溪片区 服务区域：江北城街道、五里店街道、华新街街道、观音桥街道（以渝澳大道、红黄路、五黄路、朝天门大桥直通路构成） 服务区域： 服务区域：郭家沱街道、寸滩街道、铁山坪街道 (以海尔大道、虾子蝙五桂立交构成 ) 服务区域： 龙溪街道、大石坝街道、石马河街道（以金源大道、渝澳大道、松牌路、龙华大道构成） 服务区域：大竹林镇、人和镇、天宫殿街道、人和街道办事处（以新南路、龙华大道、松牌路、红锦大道构成） 面积： 10平方公里 常驻人口： 15万 流动人口： 3万 网格数： 8个 基站数： 84个 面积： 15平方公里 常驻人口： 14万 流动人口： 2.8万 网格数： 6个 基站数： 62个 面积： 36平方公里 常驻人口： 11万 流动人口： 2万 网格数： 6个 基站数： 62个 面积： 58平方公里 常驻人口： 9.5万 流动人口： 2万 网格数： 4个 基站数： 19个 江北区划分为分为四个片区， 24个网格，共有 227个基站 14 目 录 一、新形势下城区市场所面临的市场压力 二、经分系统对城区市场片区管理模式的支撑 1、片区化管理模式对经分系统的要求 2、经分系统基本功能介绍 3、经分系统支撑应用案例介绍 4、城区二分公司经分应用成果汇报 三、经分系统在城区市场片区化管理中的应用体会 15 2.1.1 片区化管理初期，我分公司面临的新问题 3、如何对片区营销工作进行监控和辅导，提高营销活动执行效率？ 5、如何将 KPI指标真正落地，绩效考核细化到每一个片区 /人？ 2、如何实现“红绿灯管理”及资源的合理配置，做到管理下沉？ 1、如何加快分公司及片区的市场反应速度，有效应对竞争对手？ 4、如何推动片区化管理落地，发挥片区经营人员的营销管理职能？ 16 2.1.2 新的管理模式对经分系统提出了更高的要求 经分平台 各类市场 经营指标 营销活动 执行情况 市场分析决策 要求能够展现到各个片区和网格，便于分解和考核，时时把控市场大势； 要求各项营销活动的执行情况可以明细到片区，便于监控、辅导、改善； 在实施片区化管理，管理重心下沉的过程中，为了有效克服分公司领导管理层级多和片区人员管理跨度的难题，对支撑系统提出了更高的要求： 员工绩效考核 要求了解基层员工的工作情况，对员工绩效进行科学考核； 能将市场分析决策工作建立在细到城区网格（街道）的基础数据上，做到精确营销、精细管理的市场要求； 17 目 录 一、新形势下城区市场所面临的市场压力 二、经分系统对城区市场新运营模式的支撑 1、片区化管理模式对经分系统的要求 2、经分系统基本功能介绍 3、经分系统支撑应用案例介绍 4、城区二分公司经分应用成果汇报 三、经分系统在城区市场片区化管理中的应用体会 18 2.2.1经分系统的基本功能 红绿灯管理模式 分公司实施片区化管理后，为解决管理跨度较大的问题，必须实现管理下沉，采用精细化的管理模式，根据市场重心将资源配置到基层单元，在此基础上，重庆城区二公司提出了对片区实行模板化管理的 红绿灯管理模式 ，在数量众多的基层单元中，关注焦点和短板，提高经营管理效率，也在片区间形成 PK，达到在片区之间“赛马”的目的。 对片区的红绿灯管理模板 横向对比红绿灯：新增占有率两家低于 75%，三家低于 70%亮红灯 纵向对比红绿灯：和历史同期比较降幅超过一定值亮红灯 例：新增占有率红绿灯 19 举例：收入指标监控，从分公司 片区层面，从片区 网格层面 收入下沉到分公司 分公司管理层关注：收入下沉到片区 分公司执行层（片区经理）关注：收入下沉到网格 2.2.2 经分系统的基本功能 指标到网格 20 客户发展 KPI 市场占有率 收入 KPI 竞争对手情况 新业务收入 新业务客户数 集团客户收入 集团客户数 其他各项经营类、竞争类、新业务类、集团类指标数据都可以下沉到片区及网格 2.2.2 经分系统的基本功能 关键 KPI展示 21 目 录 一、新形势下城区市场所面临的市场压力 二、经分系统对城区市场新运营模式的支撑 1、片区化管理模式对经分系统的要求 2、经分系统基本功能介绍 3、经分系统支撑应用案例介绍 4、城区二分公司经分应用成果汇报 三、经分系统在城区市场片区化管理中的应用体会 22 2.3 经分系统支撑应用案例 案例一 小灵通应对（“电信家年华”活动） 时间： 2006年 10月 23 2.3.1 小灵通应对案例 经分系统红绿灯报警，发现问题 2006年 10月 13日，在经分系统首页 KPI指标中发现城区二分公司 12日新增市场占有率出现下降，并且新增占有率三家和两家之间相差较大 经分系统新增占有率两家和三家发展趋势都出现红灯报警 24 2.3.1 小灵通应对案例 通过经分系统锁定问题区域 通过经分片区数据展示可以发现，龙溪、观音桥、小龙坎片区当日新增占有率及发展趋势变化较大 进一步锁定区域：小龙坎 3网格、龙溪 1和 2网格，均为中心商圈地带 25 2.3.1 小灵通应对案例 渠道人员配合调查 通过渠道人员调研后发现，重庆电信正在我公司辖区内龙溪片区、观音桥片区、小龙坎片区集团内大面积开展 “电信家年华” 活动。 26 应对措施 产品 2.3.1 小灵通应对案例 迅速应对，缓解市场压力 应对措施 终端 针对小灵通目标客户偏爱全单向资费产品的特点，主推神州行大众卡 2006和动感地带创业卡特权版。 将终端资源有针对性的投放在小灵通产品集中的中心商圈 应对措施 宣传 应对措施 渠道掌控 大众市场： 在电信渠道旁加大宣传力度，热炒冷卖，宣传攻势强于竞争对手 集团市场： 在电信重点骚扰 的 C类集团 内开展挖掘，实行点对点服务 在对代理商实行分级化管理的基础上对核心代理商进行单店补贴制度，加强对中心商圈社会渠道代理商的掌控力度 27 2.3.1 小灵通应对案例 经分展示应对结果 通过一系列的应对措施，至2006年 10下旬，有效的遏制了小灵通的发展势头。 10月 16日，经分系统显示城区二分公司各片区新增市场基本恢复 城区二分公司整体新增市场恢复 28 在小灵通应对过程中，分公司采用了 针对性 的营销方式，达到了较好的打击竞争对手的效果： 分公司实行片区化管理后，避免了全面应对、资源大量投放、大规模降价的风险，在重点片区采用针对性的反击，消耗资源少，做到了精确营销； 在经分系统的支撑下，进行锁定网格的行动，目标性很明确，分公司下属片区反应快、执行强、见效快； 2.3.1 小灵通应对案例 应对效果评估 1 2 29 2.3.2 经分系统支撑应用案例 案例二 分公司“新学年计划”活动开展 时间： 2006年 8月至 12月 1、目标客户分析及产品策划 2、指标分解与考核 3、营销过程监控及优化调整 4、营销活动效果评估 30 2.3.2 新学年计划营销案例 营销活动背景介绍 重庆市的教育文化中心在城区二分公司辖区内，中高等学校较多，学生客户相对其他分公司来说占比最高，每年的新生入学时校园市场都成了几家运营商的核心争夺市场，新学年计划活动关系到 净增市场、收入增长和校园市场掌控！ 2006年，城区二分公司辖 15所高校， 20个校区，高校计划招收新生 40450名。以前新学年活动是作为分公司阶段性重点工作，采用“项目运作”模式；本次则采用 “项目管理片区运作” 模式，扩大市场面、运作深度和质量。 31 经分系统支撑： 通过经分系统话务日分析模块统计各品牌的主被叫计费时长占比 2.3.2 新学年计划营销案例 目标用户分析及产品策划 32 分析结果： 根据经分系统数据分析，动感校园用户主叫时长占比较高，属于主叫敏感型用户，故在决策资费时不强调全单向，强调双向低费率，针对部分被叫敏感型客户推出了提高主叫费率的叠加包，这样既满足了用户的主叫优惠的心理，又满足了部分倾向于单向资费的用户需求 确定资费： 基本费率：动感校园套餐 2（ 0.12元 /分钟，双向资费）； 叠加包：动感接听王 1元包（ 1元功能费，主叫优惠区内第一分钟 0.2元 /分钟，第 2分钟后 0.1元 /分钟，被叫免费）； 2.3.2 新学年计划营销案例 目标用户分析及产品策划 40%45%50%55%60%65%10.0110.0310.0510.0710.0910.1110.1310.1510.1710.1910.2110.2310.2510.2710.2910.31动感地带校园卡 全球通套餐 神州行营销案主叫计费时长占比 33 b0-1点d2-3点f4-5点h6-7点j8-9点l10-11点n12-13点p14-15点r16-17点t18-19点v20-21点x22-23点经分系统话务日分析模块分时段计费时长统计 动感计费时长时段分布 分析结果： 动感校园用户晚间通话时长较高，在 24点网络闲时，推出熄灯计划，另外针对通话集中度比较高的用户叠加甜言密语包（ 10元 /月，锁定一个动感用户 1000分钟），增强产品粘性 ， 有效地提高客户感知，增加固定收入 2.3.2 新学年计划营销案例 目标用户分析及产品策划 34 2.3.2 新学年计划营销案例 指标分解与考核 各片区动感地带存量客户数 各片区动感地带新增量客户数 通过经分系统支撑，根据经分系统展现的存量客户数、市场调查的新增学生数量、移动的校园市场份额等数据，针对“新学年计划”的任务目标对各片区进行科学的分解，做到指标无争议！ 红色区域为新学年计划重点发展区域 经分系统支撑新学年计划任务指标分解 35 2.3.2 新学年计划营销案例 指标分解与考核 考核重点片区的动感客户发展情况 1 2 考核新学年计划中叠加业务的办理情况 3 考核各渠道一线员工、客户经理的业务办理情况 经分系统支撑新学年计划任务考核 36 利用经分系统进行过程监督 2.3.2 新学年计划营销案例 营销活动监控与优化调整 分公司片区人员自己掌控市场，利用经分系统支撑积极把握市场形势，从片区到网格经营人员都可以做到主动管理、主动营销，快速反应。 新学年计划开始后，动感校园客户在大学城片区每日发展情况 37 2.3.2 新学年计划营销案例 营销活动监控与优化调整 2006年 10月 18日，在“新学年计划”活动过程中，大学城片区新增占有率和绝对值出现下降，而且收入也出现小幅下降，成为重点关注片区： 大学城片区重点网格新增占有率也出现下降 38 调整措施：加大对大学城片区的资源倾斜力度 措施 1、 将附近片区中低端手机资源调拨至大学城片区，应对竞争对手尤其是小灵通在校园内的发展； 措施 2、 增加对大学城片区的动感卡号的投放量，避免因缺卡问题引起的市场销量下降； 措施 3、 大学城片区抽调 6名员工组成校园突击队，并组织 10家代理商在重点校区开展地推活动，组织学生直销队伍开展直销活动； 通过及时调整营销举措， 10月 25日大学城片区市场情况开始好转，三家新增占有率又达到 70以上，恢复正常水平。 大学城片区反映对手在该片区加大卡的铺货，特别是对校园周围代理商的铺货，并且加大了终端的投放。 渠道反映竞争对手动态 2.3.2 新学年计划营销案例 营销活动监控与优化调整 39 2.3.2新学年计划营销案例 活动后期客户维护 (漫游计划 ) 2、产品策划：重庆公司根据长话对象分析开发动感地带假期漫游计划，以刺激假期漫游消费，增强客户粘性，提升收入。自业务开展以来，我分公司动感地带客户办理达到 1.6万多户 。（整个活动通过经分系统提取长话目标客户号码，未进行任何广告，只进行了短信群发） 动感地带校园卡 1、从经分系统“长话日分析”中可看到动感地带校园卡客户在校期间的长话消费高，而且去话方向就是四川、广东、湖北、浙江、云南等地，差异明显 3、 07年春节动感漫游包的效果分析：通过经分系统“漫游日分析”可看到动感地带校园卡客户漫游集中仍然在四川、广东、云南、浙江等地。通过漫游计划，稳定了动感地带客户群。提升了收入。 40 2.3.2 新学年计划营销案例 活动效果评估 片区化后，对校园市场的渗透更深入，管理更精细，考核落地，责任到人。 06年城区二分公司“新学年计划”营销活动取得了较好的效果！ 动感地带新增客户 33446户，比 05年提升了 81.5%；新增校园客户占新生总数的 82.7%； 净增客户 27790户，占新生总数的 68.7%； 新学年计划活动后，校园市场三家占有率从 75 提升到 81%； 05年和 06年新学年活动效果对比 41 片区化后，各个片区积极开拓新增市场，不仅仅关注规模较大的重点高校，而且将目标市场拓展到电子校、财贸校等中小规模学校。 片区化以前，分公司只关注小龙坎片区网格 1、网格 2内的重庆大学、重庆师范大学等重点高校； 片区化后，小龙坎片区积极挖掘潜力市场，主动拓展了网格 6内的重庆机械职专等 4所小型学校，每个学校都获得了数百客户的增量发展，有力拓展了市场，增强了动感地带品牌的渗透和影响力！ 2.3.2 新学年计划营销案例 活动效果评估 例 如 42 案例小结 总结案例，我们认为经营分析系统实现了对营销活动的全程监控：它采用 可视化的红绿灯展示界面 ，实时展现市场数据，使分公司管理人员及时发现问题，进行针对性营销，加快了市场反应速度； 经营分析系统为一线提供 可考核的数据支撑 ， 提升了一线营销人员的单兵作战能力，确保执行有效！ 目标用户 分析 产品营销 方案策划 任务分解与考核 经分系统平台 营销活动 执行 营销活动 效果评估 43 目 录 一、新形势下城区市场所面临的市场压力 二、经分系统对城区市场新运营模式的支撑 1、片区化管理模式对经分系统的要求 2、经分系统基本功能介绍 3、经分系统支撑应用案例介绍 4、城区二分公司经分应用成果汇报 三、经分系统在城区市场片区化管理中的应用体会 44 2.4.2 营销服务深入楼盘社区，集团深度覆盖 953602780831 1 . 2 4 %2 1 . 9 3 %80000110000140000170000200000230000260000290000片区化之前 片区化后至今0%10%20%30%40%50%集团用户数 集团收入占比通过对城区集团的圈地及深耕工作，截止 2007年 2月 28日： C类集团签约数已达到 4519家 ，集团覆盖率大幅提升！ 集团客户数已达到 27.8万户，集团收入占比达到 21.93！ 07年初进行了集团市场的全面摸底，为启动集团信息化工作打下坚实基础： 目前集团信息化已取得了初步成果，ADC到达数为 171户，校信通到达数4158户！ 8334519030006000片区化之前 片区化后至今签约集团数45 2.4.3 片区人员守土有责，渠道掌控力大幅提升 加盟网点 自有营业厅 特许网点 混营及其他 网点 专营网点 城区二分公司渠道结构图 20413 1 . 2 %1 2 . 5 %010203040片区化之前 片区化后至今0%10%20%30%40%50%自有营业厅数 自有渠道销售占比在片区化管理模式的推动下，我分公司对各级渠道实行了细分管理，建立了渠道分级管理体系； 夯实了自有渠道在各区域的布点， 2007年 2月自有营业厅已达到 41个，同比 2006年翻了一番； 社会渠道专营网点达到 233个，专营占比为68.5%； 自有渠道销售能力提升，目前自有渠道销售占比已达到 31.2%，比 06年初提升了 18.7 ！ 46 2.4.4 片区化管理模式下市场发展良性推进 2007 年 2 月 有价值用户市场占有率同比 06年 2 月 两家提升 4 . 7 1 % ，三家提升 6 . 7 3 %6 2 . 1 0 %5 5 . 3 7 %7 3 . 6 9 %6 8 . 9 8 %0%20%40%60%80%2006 年 2007 年2007 年 2 月日均话务量达到 2 3 . 1 万 E R L ，比去年同期增加了 7 8 . 9 % , 其中 网内通话 占比同比提升 1 3 . 3 1 %45.45%58.76%0%20%40%60%80%2006 年 2007 年2007 年 2 月 5 元有价通话用户规模 同比去年增加 2 5 . 1 万，增幅达到 3 5 . 7 %71.596.60.020.040.060.080.0100.0120.02006 年 2007 年万户 2 3 4 在城区市场片区化管理管理模式的推动下，在经分系统的强大支撑下，我分公司市场发展呈现高速增长的态势！ 2007 年 2 月 收入规模 同比去年增加 1806 万，增幅达到 32. 8%55057311020004000600080002006 年 2007 年万元 1 47 目 录 一、新形势下城区市场所面临的市场压力 二、经分系统对城区市场片区化管理模式的支撑 三、经分系统在城区市场片区化管理中的应用体会 1、片区化管理对城区市场的强大推动力 2、经分系统是片区化管理模式的坚强后盾 3、经分系统与市场协同发展 48 3.1 片区化管理对城区市场的强大推动力 增强市场竞争力，灵敏度和快速反应能力 片区化管理、属地化管理增强了小片区域市场上的竞争能力和销售服务能力，即在各个小区域内建立起了一套市场感应系统，能够准确、及时收集到市场实时信息，并且能做到主动出击，迅速应对，加强了企业经营决策的执行力，夯实了公司的市场竞争基础。 KPI再次分解落地，确保公司经营健康、进度可控 各个属地化区域必须对所在区域的各项市场经营 KPI全面负责！ 责、权、利直接对等，资源直接落地，绩效考核落地 划小 “ 销售、服务、市场、收入 ” 责任单元（到网格）。服务责任更加明晰，实现了营销服务覆盖的有效改善，服务纵深得以推进，守土有责的意识得到强化。 49 3.1 片区化管理对城区市场的强大推动力 接近市场的能力 通过片区化管理模式，降低营销重心，缩小客户服务半径，建立以客户为中心的快速、有效的服务营销网络体系。 1 渗透市场的能力 通过片区化管理模式，强化和提升渠道的销售及掌控力，加强对市场的渗透力度，使品牌和市场份额得以巩固和扩大。 2 维护市场的能力 通过片区化管理模式，贴近客户，服务集团，深化客户关系，形成高效能、可持续的市场“服务力”。 3 影响市场的能力 通过片区化管理模式，近距离向市场和客户提供营销服务，使竞争规则向有利于移动的方向变化。移动主导市场的能力与品牌的影响力都得到了极大的提升 4 50 达到了管理下沉目的 通过经分系统支撑，实现了红绿灯管理模式，解决了客户规模大，片区细分后导致的片区数量多带来的管理跨度大问题，达到资源合理配置； 实现了以客户为中心 经分系统实时反映市场信息，解决了市场信息不对称的问题，了解了客户需求，真正实现了以客户为中心提供优质销售服务； 增强了渠道掌控力度 片区属地化后，片区经营人员对渠道代理商的管理落地，渠道信息展现到经分，做到了对代理商一对一的管理，大大增强了社会渠道的掌控力度； 提升了基层执行力 根据经分系统 KPI的逐级下沉，实现了 KPI的实时分解、下沉与考核，简化了业务流程，提升了片区基层人员的执行力； 有效拓展了集团客户 片区化后，各片区深入社区挖掘客户，通过经分系统可以统揽全局集团客户信息，重点区域重点关注，对集团市场做到摸清楚、圈干净、耕细致的工作； 3.2 经分系统解决了 片区化管理初期 的难题 51 3.2 经分系统支撑是片区化管理模式成功的关键 以前我们也搞过片区化，但由于无法进行数据的片区下沉，只能做到日常管理片区化，无法形成有效的区域服务营销网络体系。本次片区化管理模式和以前片区化最大