案例：一汽并购.doc

案例：多种形式兼并，走集团化道路一汽的多种形式兼并的集团化发展道路 80年代初，中国第-汽车集团公司还是一个单一工厂模式的企业，经过10余年走多种形式兼并的集团化发展道路，现已形成了跨地区、跨部门、多形式、多层次，具有科研、开发、生产、销售、金融、外贸等多功能的特大型汽车工业企业集团。 一汽的壮大经历了从生产技术协作、经营联合到以产权为纽带的资产联合三个阶段，特别是1986年以来，运用兼并手段，使集团公司的组建和发展驶上了快车道。目前一汽集团拥有7个全资子公司、8个控股子公司、22个参股公司及一批生产协作企业，职工总数30万人，汽车产量占全国的14。一汽集团探索出了一条具有中国特色的集团化发展道路。 1983年，一汽在生产技术协作的基础上开始尝试将企业联合扩展到经营领域，结合一汽的换型改造，实行专业化分工，用了约两年时间形成了集团发展的基础一汽以产权为纽带，积极推进资产联合，先后兼并了14家企业，改变了计划经济下主要依靠增量投入的企业增长模式，用盘活存量资产的办法，使之产生可观效益，并以此促进集团的形成和发展。对中央直属企业，一汽主要是争取国家批准，采取国家划拨的方式兼并。如哈尔滨齿轮厂无锡汽车厂就是按照这种方式并入一汽的。对地方企业的兼并，一汽区别不同情况，选择了以下几种方式：(1)效益补偿式兼并。即一汽在承担被兼并企业全部债权债务的同时，对地方政府给予被兼并企业的投入；由一汽用经营被兼并企业实现的利润，按双方商定的基数，逐年递增比例直到全部偿还。按照这种方式，一汽兼并了吉林轻型车厂、长春轻型车厂、长春轻型发动机厂、长春齿轮厂，实现了资产经营一体化。 通过这种兼并，使企业原有的财政隶属关系被打破，进而得以在更大的范围配置资源；也使一汽与地方企业的联系，由产品、技术协作转向了资本重组。通过注入资金和技术，4个厂分别生产新开发出来的轻型车系列产品；很快形成了专业化大批量生产格局，为一汽轻型车生产基地奠定了基础。兼并比新建4个厂节省投资约5亿元，缩短建设周期23年。 (2)承担债务式、零价收购。在被兼并企业资产债务大体相抵的情况下，一汽承担被兼并企业全部债务，将被兼并企业的全部资产并入一汽。用这种方式先后兼并了四平专用车厂、无锡柴油机厂、成都汽车厂、四川专用车厂和哈尔滨星光机器厂。一汽兼并“星光”后，利用“星光原有的厂房、设备和人员，按新产品的要求，花了3000万元，改造了30条生产线，两年时间使其达到了3万辆的生产能力。 (3)有偿购买式兼并。即将地主的投资一次作价，由一汽一次性购买或分期付款购买。1 990年一汽出资250万元兼并了东北齿轮厂，将其作为一汽的一个直属专业厂，更名为第一汽车集团公司专用车厂。1991年兼并了大连客车厂，用三年时间支付给大连市政府2800万元。 (4)控股式兼并。一汽通过购买其他企业的股权达到控股，对控股企业实行专业化改组，这是更为市场化的兼并方式。1995年初，一汽收购了在沪上市的沈阳金杯汽车股份有限公司50的股份，同这个中国汽车工业八强之一的大型企业实现了强强联合，从而使东北三省的轻型车生产企业统一起来；形成了中国最大的轻型车生产基地。1994年11 1月，一汽的轻型车产量已达6万多辆，约占全国产量的18。一汽的并购历程中国一汽集团这几年来的一系列并购和资产重组，特别是2002年与天汽的重组，在国内资本市场上引起了广泛的关注，对于我国汽车工业的发展有着深远的影响，为我国国有企业的兼并重组提供了宝贵的经验。一、一汽简介中国一汽是中国汽车工业的摇篮，总部位于吉林省长春市，始建于1953年，49年来，经历了建厂创业、产品换型和工厂改造、上轻型车和轿车三个大规模的发展阶段。目前拥有中国最大的中重型卡车生产基地，6万辆轻型车生产基地，3万辆红旗轿车成产基地和中德合资的15万辆轿车生产基地。四大基地构成了中国一汽生产力的核心。中国一汽是中国汽车行业最大的企业集团，1991年以来，汽车销量连续10年居全国汽车行业首位。1999年销量超过30万辆。据中国国家统计局公布中国2000年营业收入最多的企业排名，中国一汽列第九位。2001年销售各种汽车403万辆，销售收入628亿元，实现利润28亿元，上缴税金5 15亿元，被评为2001年度中国“最具影响力十大企业之一。中国一汽拥有中国汽车行业目前规模最大，核心能力最强的集科学研究、产品开发、工艺材料开发于一身的技术中心。1999年在全国23 1家企业技术中心排列中居第七位，机械行业第一位。技术中心现有员1881名。其中各种技术人员1 340人，博士19人，硕士91人，设有两个博士后工作站。多年来共开发出300余项科研成果，获部级以上奖励200余项。在汽车操纵稳定性、平顺性、制动稳定性、振动、噪声、轮胎力学等性能及发动机电喷增压技术、多气门技术、柴油机燃油喷射装置、路面测量及分析等方面的研究都具有中国领先水平，有些达到或接近国际水平。中国一汽在积极开辟国内市场，开展国内业务的同时，深入国际汽车贸易与循环，努力拓展国外业务，初步建立起CKD全球采购及营销体系。先后在亚洲、非洲、欧洲、美洲建立了五大地区性公司，设立了19个分公司和办事机构，已与80多个国家和地区的1 000多家企业，贸易公司、分销商和代理商建立了业务关系。进出口总额从3 000万美元起步已累计达到59.9亿美元。在2000年中国企业进出口额排序中名列第60位，被中国外经贸部通报表彰的外贸出口中央企业中排名第四。2001年，中国一汽进出口总额达到10.8亿美元，创汇0.8亿美元。并先后被中国海关评为外贸信誉“AA”级企业，与此同时，中国一汽还把对外交流与合作放在企业发展的战略高度，加强同大众、奥迪、西门子、福特、通用、丰田、日产、大宇、现代等国际著名厂商的技术交流与合作，先后与国外合资建立了20余家合资企业，并实现了轿车系列产品关键部件和非关键部件的全球性采购。二、收购四家企业，建立轻型车基地“七五”期间，一汽为了避免轻型车市场的恶性竞争，改变了上马轻型车的计划，而采取与吉林轻型车厂、长春轻型车厂、长春轻型车发动机厂、长春齿轮厂松散联营的办法，进军轻型车市场；到1986年，松散联营发展成为紧密联营的合作伙伴；1991年，一起对4家企业实施了收购。 (1)收购动因在一汽与上述4家企业的联营中伴随着多重冲突与困难，主要有：中央与地方财政在利税的分配上存在冲突与矛盾；一汽的管理思想和措施难以为地方企业员工所接受、发展受到严重制约；4家企业的员工仍隶属地方企业，积极性难以发挥；资产重组、财务统一、物品调拨等困难重重。这使联营越往前发展，困难越大，不仅影响了轻型车的生产规模与产品质量，而且市场份额也越来越小，从而使紧密联营的策略陷入低谷，迫使一汽不得不改变依赖与地方企业联营，建立东北轻型车基地的策略，由此产生了收购4家企业的动因。 (2)收购方式由于一汽、吉轻等企业分属中央、地方财政预算体系，涉及财政收人的划分问题，所以财政部与地方政府意见不一，无法采用无偿划拨方式；又由于一汽正处于规模产品转型期，不可能拿出相当多数量的闲置资金，所以也无法采用现金收购方式。经过多方协调和有关专家的建议，一汽采用了“承担债务，分期补偿的收购方式。一汽对吉林市的补偿：1992年补偿1 000万元，19931996年以1 000万元为基数，每年递增10进行补偿，补偿期截止日为2011年12月31日，为期12年；一汽对长春市的补偿：从1993年的500元基数开始，每年递增10，总补偿期为15年；这些补偿金实行所得税前付款，从一汽自由资金和所收购企业的逐渐创利中支付。 (3)资产评估经一汽与吉林市、长春市协商，一致同意不再对被收购企业的资产进行重新评估，以1987年联营协议资产数和1991年账面数为依据。地方政府所获得的补偿数与当时被收购企业的账面净资产基本相等；当然，若计算现金流量的贴现因素，二者会有出入，但这是兼顾双方利益和谈判相互妥协的结果。 (4)对被收购企业原有附属集体企业的处置对这些集体企业不再剥离，也不移交地方政府，一并纳入一汽集团归口管理，其所有制性质、法人实体地位不变；但一汽对之实行人、财、物、产、供、销的统一管理。(5)财政缴纳对于吉林市的吉轻，转人中央企业，取消原法人资格，有关税款由吉林市征收，但不再向吉林市上缴利润；对于长春市的3家企业，取消原法人资格，财税渠道划归一汽，不再向地方上缴利税。(6)重组改造一汽对4家企业的收购广是着眼于建设6万辆轻型车基地这母目标。收购完成后，一汽进行了一系列的资产重组与制度改造。财务改造。一汽将4家企业纳入统一财务体系，进行统一结算与管理，并对4家企业和一汽的存量资产重新配置，统一调拨广节省增量投入。通过财务改造，使一汽轻型车基地建设节省资金45亿元，提前投产时闻两年，若将提前投产和及早占领市场的资本增值计算在内，有关节约就远不止予此。管理改造。为使4家企业与一汽的管理方式和制度并轨，一汽对4家企业的中层干部和职工进行集中培训，转变观念，提高管理运作水平，通过生产方式的变革，推动资!源的优化配置。技术改造。4家企业通过一汽先后消化、吸收了美国、卧本、英国等先进技术并进行技术创新，实现了部件的国产化。这大大降低了生产成本，节约了外汇资金，提高了产品质量，扩大了市场份额。产品结构调整。一汽根据各自的优势进行了新的分工和产品结构调整，从而提高了产品整体质量，实现了规模发展。三、兼并星光机器厂，取得市场优势星光机器厂是国家航天部骨干企业，曾以生产130轻卡风光一时，但由于产品落后，市场竞争能力逐步衰弱，1992年底进入停产、半停产状态。累计亏损达102亿元负债达3.7亿元，资产负债率达2076 1993年9月，经国家国有资产管理局批准一汽兼并了星光厂。(1)兼并动因一汽兼并星光厂的动因主要有：星光虽在经济上陷入困境，但技术、管理、人员的基础素质好，总装、涂装、车桥的生产能力强；一汽可以利用自身的产品、技术、市扬优势(底盘、发动机)，结合并充分发掘星光的轻型车生产潜力。(2)兼并方式 企业采取国有资产无偿划转方式，兼并、接收了星光的全部资产、承担了全部债权、债务。分析起来，一汽也承担了一定的成本，因其兼并的是资不抵债、高额亏损弋处于半停产状态的企业；一汽之所以实施兼并，看到的是其潜在的未来收益。兼并后，星光厂更名为一汽哈尔滨轻型车厂，拥有9万辆轻型车的生产能力。以2吨轻卡和皮卡为主导产品，并作为-汽的全资子公司进行管理。1996年，一汽哈尔滨轻型车厂生产销售轻型车突破两万辆，实现扭亏为盈四、收购金杯股份，形成统一基地金杯股份是1992年7月24日在上海证券交易所挂牌交易的汽车类上市公司，主营轻型货卡和面包车。收购前金杯面临几大困难。资金短缺。虽然金杯l993年配股筹资3.65亿元，但相对于资本密集型的汽车行业的高投入，仍不能满足发展的需要；配套能力过剩。由于配套能力过剩，造成了资源浪费，固定成本过高，效益反而低下；市场占有率萎缩。因技术改造、资金投入和市场竞争等原因，金杯的市场占有率从80一直下滑到被收购前的36。 1995年，一汽决定收购沈阳金杯股份有限公司51的控股权。(1)收购动因收购动因主要为：变竞争为联合，实现优势互补；注入资金，进行技术挖潜；利用一汽国有大型企业集团的产业政策和技术优势，发挥金杯过剩的配套能力，扩大规模经济。(2)收购方式 一汽采用协议收购国家股方式从沈阳资产公司收购了49 562万股(占5 1)的金杯股份控股权(沈阳资产公司仍保留7.59)。(3)交易价格在转让价格的商定上，各方主要参考了以下因素：股权转让双方都是国有资产管理机构，不存在国有资产流失问题；当时金杯股份的实际经营状况；转让的股权是非流通股份。鉴于此，股权转让的协议价格是每股1.15元，低于金杯1994年中报的账面每股净资产1.78元；但由于并购后金杯在短期内还将继续亏损，财务隐患和结构调整的难度也比较大，一汽实际上还承担着现金出资以外的成本，所以收购价其实并不低。一汽集团对金杯股份的收购，开创了我国非上市公司收购上市公司的成功实践。收购后，一汽利用自身在轻型车底盘、发动机、变速箱等方面的优势，与金杯的驾驶室、车桥生产能力相匹配，并向金杯注入了3吨车的生产线。同时，沈阳市政府承诺将转让所得资金5亿多元留给金杯使用，即变成沈阳国资对它的债权，大大支持了金杯的发展。1996年，金杯股份已经拥有中高档面包车和3吨车两大系列产品，并再次实现赢利，成为一个充满希望的新企业。五、对上述并购案的评析 通过，一汽集团对辽、吉、黑三省轻型车的系列并购与重组，一汽集团建成了15万辆生产能力的东北轻型车生产基地。(1)以产业整合为目标一汽集团进行上述系列并购的直接目的是，在建成自己的轻型车生产基地的同时，减少竞争对手，并实现对东北地区轻型车的产业整合，形成轻型车产量、销量居全国第一的竞争优势。计划经济的行政分割体制，一方面使一些企业发育不良，另一方面使一些企业的局部配套能力过剩，造成大量稀缺资源长期沉淀。无法形成有效的综合生产能力占一汽集团通过对这类企业的并购重组和产业整合，以市场行为治理了汽车工业的散乱局面，实现了按照规模级次分工的专业化生产体系，形成了规模经济的合力并从客观上提高了我国汽车工业的整体素质，对我国汽车工业的发展具有深远的影响。 (2)采用灵活的定价与支付方式一汽集团这几起并购的定价与支付方式因企业而异。它以“承担债务、分期补偿”方式收购吉、长四厂，以国有资产划转方式兼并星光厂，以现金出资和协议受让方式取得金杯参股份的控股权。这些不同的方式，反映了我国经济转轨环境中企业并购的特点。 (3)以市场行为促产业整合一汽集团的系列并购，虽然产权交易的一端是政府行为，但是一汽集团则基本是市场行一汽并购要实现的是企业战略发展的经济目标，而不是政府非经济的社会目标。它选择的目标企业，包括严重亏损企业，甚至资不抵债企业，都是能与自身实现优势互补的企业；尽管一汽采用了因企业而异的不同的并购方式和定价付款方式，但其对并购撇本与收益都有权衡或测算。六、入主天汽集团，增强竞争力时隔7年，一汽集团于2002年6月14日和天津汽车工业(集团)有限公司在北京人民大会堂签订了联合重组协议书，协议规定天津汽车集团公司将其持有的天津汽车夏利股份有狠公司国有法人股中的739 294 920股，协议转让给一汽集团，每股转让价格以2002年3月31日为基准日经评估的每股净资产值为准。收购完成后一汽集团持有天津汽车50.98的股天汽集团继续持有33.99o与此同时，天汽集团公司还将其子公司华利公司75的中方股权全部一次性转让给一汽集团公司。一汽集团收购天津汽车夏利股份有限公司采取的是法人股协议转让的方式。重组前后股权关系如图181所示图181重组前后股权关系图通过此次重组，中国最大的汽车生产企业一汽集团将中国最大的经济型轿车生产企业天津汽车(000927)收入囊中，这是目前中国汽车工业发展史上最大、最具影响力的重组。(一)天汽集团简介 天津汽车工业(集团)有限公司(以下简称天汽集团)是中国改革开放以来迅速崛起的国有特大型企业集团，是全国百户建立现代企业制度试点单位和全国120家企业集团试点单位之一，是集科研开发、生产销售、融资、外贸、服务一体化并进行资产经营的国有特大型汽车生产企业。天汽集团的汽车产品由最初只生产轻型货车发展到生产夏利牌轿车、华利牌微型汽车等四大系列几十个品种，目前，已具备年产23万辆汽车(其中15万辆轿车)， 27万台发动机和1万台大中型轮式拖拉机的生产能力。天汽集团最辉煌的时期是20世纪80年代末至90年代初，1996年起开始走下坡路。如果当时天汽集团能及时调整产品结构，也许如今三大集团的构架中会有天汽集团一席之地。在夏利轿车畅销之后，天汽集团没有很好地将夏利自身的技术优势发挥出来，导致后续新产品少，市场份额越来越小，同时也没有重视、抓好零部件配套，导致整体缺乏竞争优势。(二)背景和动因 一汽与天汽的联合重组是中国汽车工业发展史上具有划时代历史意义的大事，对中国汽车工业的发展将产生重大的影响。联合的背景是中国加入WTO以后，汽车工业面临国内外两个方面的竞争，迫切需要做大做强，以增强竞争能力；政府一直鼓励企业间的联合改组，希望汽车工业最终形成若干具有国际竞争力的大集团，因此一汽和天汽的联合重组是加人世贸组织后中国汽车业自身生存的必然趋势；也是参与国际竞争的必然之路。一汽集团是中国最早，也是最大的汽车制造企业。产品系列较宽，重中轻微，样样皆有，但是轿车中的小排量，即经济型轿车却是空白，这一块恰好是中国未来最具有潜力的汽车市场。一汽要发展壮大，提高自己的市场竞争力，就必须进入这一领域。而在这个领域，天汽却是最富有经验，也是最具有竞争力的企业。但是天汽又有自己的困难，除了本身技术、管理营销方面的弱势外，小排量轿车在全世界都不赚钱，很多国家为此都制定了特别优惠的政策，在我国反而到处受歧视和限制，使天汽的经营陷入困难。天汽要彻底摆脱困境，产品就必须往上走，扩大产品系列，增加利润丰厚的大排量轿车。这对他们来说，不仅投资是一种沉重负担，也缺乏对大型轿车生产经营的经验，在市场开放，竞争日趋激烈的今天，这样做无疑有很大的经营风险。因此，通过购人在这一领域的最具竞争力的天津汽车，一汽一举成为经济型轿车的市场领先者I缩短了市场进人时间，大大降低了做大、做强的成本。天汽集团也可以甩掉包袱专注于自身最擅长的汽车零部件制造。不过，一汽和天汽的这笔交易表面上看是双赢的结局，但实际上天汽此次忍痛出让天津汽车也可谓无奈之举。天汽集团是我国较早的特大型汽车生产企业，是国家规划的小排量轿车生产基地，但面对急剧增长的经济型轿车市场，天汽却显得有心无力。神龙汽车和上海通用都在这一市场上给天汽造成极大的竞争压力，一后来推出的夏利2000也未能挽回颓势，市场份额逐渐被蚕食。天津汽车2001年每股亏损0.06元，2002年第一季度也报出巨额亏损，被评论为是充分的企业行为。原来一汽曾经同国内其他集团协商过联合重组，但是那个集团强调要整体合作，但是一汽根本不可能背那么大的包袱，因此联合的谈判搁浅。今后，简单的资产划拨、行政合并式的联合已经难以实施，必须按照资产运作的规律，实行优势资产的联合重组，才能取得好的效果。另外，本次重组虽然得到了两地行政当局和有关部委的支持，却是充分的企业行为，完全依照法律规范运作。但从定价的依据来看，依然采用账面价值法，相比国外并购常用的现金流量折现法，国企并购行为离真正市场化还有一定距离。3国际巨头争夺中国此次并购的幕后推动者日本丰田公司备受关注。丰田公司的高、中、低端产品在全球的销售都有较大的份额，但在中国市场上丰田公司的业绩却与其行业地位极不相称，与天汽的合作也一直很不顺利。此次与一汽集团的合作标志着丰田重新夺回中国市场的愿望开始实施。德国大众、美国通用、法国雷诺、日本本田已经在中国鏖战良久，丰田的加入将使得国际巨头的中国汽车工业争夺战更为激烈。4必须加快中国汽车业的联合重组中国加人WTO之后，尚有短暂的过渡期，有的时候会造成假象，好像小企业也能在中国汽车市场生存，甚至取得好的经济效益。但是从全球范围看，小规模的汽车生产企业，甚至包括年产规模上百万辆的汽车生产企业都不能在世界级的市场竞争中单独生存，何况中国大量生产规模很小的汽车生产企业，根本无力参与全球性的市场竞争，在跨国公司“6+3”的新格局和动辄数百万甚至上千万的产量面前，我们几十万辆的规模，连基本的车型开发费用都难以分摊，竞争力更是无从谈起。因此必须加快中国汽车工业联合改组的步伐，努力做大做强，更好迎接国内外竞争的挑战。5重组并不是当前国内汽车企业的惟一要务面对跨国公司的挑战，我们的差距不仅在规模和产品上，如何尽快完善自己的零部件供应体系和营销服务体系，通过信息化手段，实现采购、物流、生产、销售和服务环节的管理现代化，千方百计提高质量、降低成本，加强产品开发，同样是提升企业竞争力的关键所在。最后，重组的方式应该多样化。既可兼并收购，也可联合重组；既可是资本运作上的渗透，也可是技术合作方面的联手；既可以是国内企业间的两方合作，也可以是包含国外合作伙伴在内的三方甚至多方联合。此外，中国汽车业的重组绝不是简单地组建一汽、东风、上汽三大集团，而应是国内外优势资源的组合。加人WTO后，留给中国汽车企业的“保护期”不多了，因此本轮重组寄托着振兴中国汽车工业的太多希望。毕竟，如果重组无法实现它的初衷，下一轮重组的主角恐怕就不再是我们自己了.湖北省高等教育自学考试本科毕业论文论文题目：浅谈招商信诺人寿保险公司的营销管理 主考学校：武汉大学 专 业：行政管理 准考证号：232013400390 学生姓名：李伟 指导教师：向运华 工作单位：招商信诺保险有限公司2015年3月郑重声明本人呈交的论文，是在导师指导下，独立进行研究工作取得的成果，所有数据、图片资料真实可靠。尽我所知，除文中已经注明引用的内容外，本论文的研究成果不包含他人享有著作权的内容。对本论文所涉及的研究工作做贡献的其他个人和集体，均已在文中以明确的方式标明。本论文的知识产权归属于培养单位。本人签名:_ 日期：_ 摘 要随着保险业在中国的迅速发展，人寿保险行业在国内市场上进行激烈的竞争，都希望在中国这个开发程度较低的大市场上占据先机，通过有效的营销获得更大的客户，这就需要对寿险公司的营销管理进行研究了。本文相对人寿保险的概念、特征、营销特征进行了一个简单的说明，然后简要地介绍了招商信诺寿险公司的营销现状，指出其目前营销管理存在的问题，最后对其问题在市场和营销人等员方面提出来了几点解决策略。关键词：人寿保险，营销管理，市场，营销人员AbustractWith the rapid development of the insurance industry in China, the life insurance industry in the domestic market competition, all hope favorable position at the lower level of the development of this large Chinese market, greater customer through effective marketing, this you need life insurance companys marketing management studies. In this paper, the concept is relatively Life, features, marketing features a simple explanation, and then briefly describes the marketing status CIGNA Life Insurance Company, pointed out that its current marketing management problems, the last issue in its sales and marketing people and other members of the several aspects of proposed solution strategy.Keywords: life insurance, marketing, management, marketing, marketing staff目 录一、寿险产品和寿险营销概述51、人寿保险的概念52、寿险产品的特征5（1）传统寿险产品的主要特征：5（2）新型寿险产品的主要特征53、人寿保险营销的特征5（1）人寿保险营销的被动型需求特征5（2）人寿保险营销的不间断性特征6（3）寿险营销的差异性特征6（4）人寿保险营销的诚信原则6（5）人寿保险营销的固定性原则6二、招商信诺人寿保险公司的寿险营销管理现状及问题71、公司简介72、招商信诺人寿保险公司营销管理现状73、招商信诺人寿保险公司营销管理存在的问题9（1）产品组合与地区市场消费水平不匹配9（2）业务员虚假宣传、夸大产品的功能9（3）对营销人员缺乏利益与风险的约束机制。10三、招商信诺人寿保险公司营销管理改进建议101、细分市场，合理化产品定位10（1） 市场细分10（2）产品定位112、提升营销人员素质，加强诚信经营理念11（1）建立招商信诺人寿保险公司的诚信经营原则11（2）严格业务人员的选拔，培训和管理工作12（3）对不讲诚信和违反公司制度的业务人员进行严格的处罚123、采用多种手段进行促销12参考文献13一、寿险产品和寿险营销概述1、人寿保险的概念中华人民共和国保险法中第二条的定义，保险是指投保人根据合同约定，向保险人支付保险费，保险人对于合同约定的可能发生的事故因其发牛所造成的财产损失承担赔偿保险金责任、或者当被保险人死亡、伤残、疾病或者达到合同约定的年龄期限时，承担给付保险金责任的商业保险行为。 根据被保险的目标，保险有财险和人身保险两大类。人身保险的目标是自然人的生命或者身体。在以下两种情况下，保险人需要对投保人支付保险金：1.当被保险人在保险期限内发生死亡、伤残或疾病等事故时；2.或投保人生存至规定时点时保险人给付被保险人或其受益人保险金。人身保险可以分为人寿保险、人身意外伤害保险和健康保险。 其中人寿保险是最基本的人身保险，有着最多的保险种类。人寿保险的保险目标是人的生命，如被保险人没有到人寿保险合同所规定的年限就死亡，保险人就要支付给投保人保险金。人寿保险所承保的风险可以是保险人的生存也可以是保险人的死亡，也可以二者兼保。人寿保险有死亡保险、生存保险、两全保险三大类。2、寿险产品的特征 （1）传统寿险产品的主要特征： 传统型的寿险产品在保险公司和投保人签订的保险合同中，保险人缴纳的保险费用、缴费时间和赔偿金额都是固定不变的。投保人不管死亡率、费用率、利率风险，这些确定的双方责任无论以后保险公司怎么样都不会变化。 （2）新型寿险产品的主要特征 新型寿险产品的根本特点是保险公司以后的经营状况与投保人是相关的，这类产品逐渐取代了传统的险种。3、人寿保险营销的特征针对以上寿险产品的主要特征，人寿保险营销的特征主要有： （1）人寿保险营销的被动型需求特征 中国并没有强制人民购买寿险，而且中国人对谈到寿命、死亡比较忌讳。这就造成了人寿保险营销有着很强的被动性。而且人们会认为如果没有出险，不但得不到保险金，还要按时按量缴纳保费，心里就会有一种吃亏的感觉。特别是当投保人出来险却不在投保范围内而得不到险金，就更加有了上当受骗的感觉；这些原因都是的寿险营销变得非常困难。 （2）人寿保险营销的不间断性特征 寿险合同大多属于长期合同，投保人如果长期没有出事故就会很容易产生划不来的心理。对此，保险公司就必须不断加强服务的专业性。这种专业性体现在推销保险和售后服务两个方面。也要重视保单升级服务，即免费增加旧保单的保险范围；保险业务员不仅仅要在客户购买保险前保持良好的关系，更要在以后的长时间内与客户保持好关系，以便于当客户出险时可以及时的险客户支付险金，赢得良好的信誉。 （3）寿险营销的差异性特征 不同的人有着不同的理财方式，对保险有着不同的需求，所以在购买人寿保险时也就有了不同的需求。保险业务员要按照不同消费者的不同需求为其推荐合适的产品，使消费者的利益最大化。所以，在寿险公司进行营销管理时，对不同类型的消费者退出不同的险种是非常有必要的。 （4）人寿保险营销的诚信原则 人寿保险出售的是一份承诺和责任的较为特殊的产品，是一种基于诚信的商业营销活动。在购买保险时，保险业务员要对客户保持十分的诚信，将保险业务对客户进行详细、真实地地介绍，更要在以后的时间里，践行保险单中的每一个承诺。所以保险业内有一句行话“卖保险，先做人。” （5）人寿保险营销的固定性原则 寿险产品的价位是要精算师、市场分析师、营销企划、市场调研再加上银行利、市场环境、经济形势共同决定。寿险产品的价格是一口价，没有讨价还价的余地。二、招商信诺人寿保险公司的寿险营销管理现状及问题1、公司简介招商信诺人寿保险有限公司（简称招商信诺）是由两家信誉卓著的百年名企共同出资创立的中美合资寿险公司。投资双方股东分别为美国信诺保险公司和招商局集团下属子公司，现在中国的股东叫做招商银行。美国信诺集团始创于1792年，是美国最大的保险公司之一，尤其是在员工福利方面。早在1897年，该公司的前身公司就成为第一家获得清朝政府颁发的、在中国经营保险业务的营业执照的美国保险公司。信诺在全球26个国家和地区注册，拥有二万八千六百多名雇员，其核心业务包括医疗健康、人寿、意外、残疾险及相关员工福利产品。信诺是财富500强的成员之一，拥有资产810亿美元，年收入超过182亿美元，其在全球28个国家和地区注册。招商信诺汲取了信诺集团在全球的成功保险经营理念，一直致力成为中国市场上通过非代理人的直接行销方式提供包括寿险、意外险和补充医疗等“保障型”保险产品和服务的专家和领军企业，为我们的客户及其家庭提供意外和疾病时的财务保障。公司成立以来，勇于创新，致力于为中国消费者提供优质的保险产品与服务。 招商信诺的业务已经覆盖广东、北京、上海、浙江、江苏、四川、湖北、山东和辽宁地区。2、招商信诺人寿保险公司营销管理现状招商信诺人寿保险公司营销管理主要有六个方面，即：即组织发展，人才培养，业务推动，销售管理，教育培训，职场建设。 寿险营销管理需要有一只极强的营销队伍，因为寿险的特点在于它需要很好的组织发展能力。基本法的最大利益就是组织利益，良好的组织发展是最重要的。寿险是不经过中间商家直接卖给消费者的，业务员的收益处于底端。寿险业务员若是仅仅通过推销一单保险的佣金来获得利益而不注重组织发展，那么业务员很难获得相当的利益。然而，目前寿险在国内仍然是没有得到大多数人的认可，寿险业务员也就不能得到广泛的认可和尊重，他们的工作是很不容易的。如果他们付出了很多的努力而得不到可观的收入，那么寿险业务员就会没有人去做，寿险公司也就无法运营下去。营销培训师培养。招商信诺人寿保险公司的营销人员都是内勤，培养出来了很多的优秀的业务员，就是因为信诺公司有着非常强大的营销培训师队伍。招商信诺人寿保险公司的优秀营销培训师培养对象是内勤人员。内勤人员一旦开始成为信诺公司的一员，就要开始进行新人培训模式，接受系统的知识教育，并且还有高层的大师级人物对其面授，这样使得内勤人员可以较为迅速地成为一个可以胜任各种情况的优秀寿险业务员。 业务推动。招商信诺人寿保险公司业务主要是内勤人员推动的。内勤人员就是保险公司有编制的人员，他们比普通业务员更能对公司业务负责，且具有较高的受教育水平。他们不但有着良好的组织、统筹规划能力，而且对公司更加负责，但涉及到公司利益可以自觉地维护公司利益。那么信诺公司是如何进行业务推动的呢？公司管理层确定业务推动活动的时间，在确立活动应该达到的业务标准，设立不同的奖励标准和考核标准，接着做好活动组织工作使活动顺利进行，最后活动过后进行激励兑现，将活动的结果进行数据上的分析，来判定此次活动是否足够成功，达到了目的。销售管理。销售是最终目的，销售管理也就是公司最关心的。销售管理从管理内容上分包括:拜访活动，表报管理，出勤管理，会报管理，制度管理。其中拜访活动包括：日访量、月访量和二次拜访和陌生拜访。报表管理包括：每日业绩情况，月承保报表，续期保费报表等。会报管理包括月度经营分析会，半月进度分析会，一周情况分析会，某专题讨论会议，产品介绍会。公司不同的管理阶层也有着不同的销售技能。如部门经理要善于选择有潜力的业务员，能够对其进行良好的培训，熟知他们的业务水平，并会通过一些点子来激励下层业务员工作。而业务主任需要有良好的统筹能力，可以主持例长会议，善于和员工沟通，对其进行必要的指导。教育训练。教育训练分为技能提升培训，晋升培训，专项教育，随机教育四大方面。培训人群也分为新人班，衔接教育，转正培训，晋升培训，主任提高班，增员培训班。销售管理离不开良好的教育培训，经过教育培训的业务员在公众上明显有着更好的表现。可以很熟练地应对业务中的很多问题。职场建设。职场建设有职场配置，职场布置，团队精神，单位文化着写方面。职场建设和业务推动是相辅相成的。寿险行业要长久的发展就必须对其职场进行合适的建设。在一个良好的职场环境下，员工才可以更好的发挥其作用，才可以是整个营销队伍更加壮大。好的职场文化可以使员工精神上更有自信，从而勇于面对各种挑战，创造更好的营销业绩。在寿险行业中必须要对职场建设有着足够的重视，职场若不能建设好，业务员就不能有良好的好工作心态，进而这个营销团队就不能壮大。“职场建设”是发展团队必不可少的工作。招商信诺人寿保险公司有着悠久的历史，长久的职场建设也就使得职场环境比较完善。其职场文化也有着深厚的积淀，其文化也是员工说引以为荣的资本。3、招商信诺人寿保险公司营销管理存在的问题（1）产品组合与地区市场消费水平不匹配寿险产品的主要市场在一线城市，因为一线城市的人有较高的经济水平，对保险有较高的理解程度，所以这些消费者比较容易购买保险。针对消费者渴望在保险上获得收益的心理，公司推出了分红型。这种保险的保障性的特点，使得一些家庭主妇、想存钱的月光族、有较好的保险意识的白领比较容易接受。然而在一线城市受到欢迎的险种在欠发达的地区却失去了市场。与一线城市相比，普通地区的经济水平有着很大大差距，受到经济能力的限制，她们就不愿意购买收益并不明显的人寿保险。小城市物价比较低，人们的生活压力比较低，如果有在其公司办理了“五险一金”，寿险更难打入这些人群。因此，招商信诺人寿保险公司营销在其他地区遇到了困境，公司的保险产品特性使得其营销市场就只能主要集中在一线大城市。（2）业务员虚假宣传、夸大产品的功能 如今在任何方面都要讲效绩，为了增加自己的营销业绩，得到更多的佣金，受到上级的赏识，招商信诺人寿保险公司的销售人员也就可能出现诚信问题。由于当今保险行业竞争激烈，一些保险业务员的素质也不够高，使得目前的保险营销呈现一种急功近利的不良态势。保险业务员如果为了得到订单而不择手段，在保险内容上欺骗消费者，通过夸大保险单的好处来使客户签下订单。如这样整个保险行业的声誉就会受到很大的负面影响，使保险市场越来越难做。也加剧了社会中本已经严重的信任危机。造成这种现象的原因与公司的制度是分不开的。 招商信诺人寿保险公司的薪金制度使得业务员必须保持强烈的竞争，信诺公司的薪金水平要结合首期业务佣金和续期业务佣金两个方面，这种弹性极大的薪酬制度使得业务员必须努力提高自己的业绩，努力发展新客户，对老客户也不会在签订订单后而对他们不闻不问。然而带来的负面影响就是使业务员一心为了获得点单不顾诚信问题蒙骗客户、争夺客户这种恶性竞争行为。 寿险的销售一般都是采取直销的方式，人们容易将其与社会中传销混淆而对寿险的直接营销有一定的偏见。寿险营销出售的不是传统上的实实在在的物质，而是一种对客户的承诺，一直难以显现直接利益的商品。起源于西方保险公司的招商信诺保险公司采用的也是西方保险行业惯用的直接营销模式，这种直接营销是一种非常规范合理的营销方式，有很好的可行性。但是中国的保险业务员们由于缺乏好的素质，急功近利的争取订单，蒙骗客户。这样就严重破坏了保险行业的市场环境，使得本在西方通行的直接营销模式在中国就不那么受用了。寿险业务员必须要有好的职业素养和人品道德，才可以为其客户带来更多的利益，才能使得保险深入人心。（3）对营销人员缺乏利益与风险的约束机制。营销人员是公司的基础组成部分。虽然招商信诺的员工都是与公司签订了工作协议合同了的，都属于内勤人员，但是由于对营销人员没有较为完善的利益与风险约束机制，让业务人员在组织上和福利上都感到比较孤独，使这些人不能够很好地对公司负责，进而营销队伍不能发展壮大。这样培训营销业务员的成本也就增加了，从事保险营销的人也就会认为保险营销不是一个长久的职业，寿险营销就难以扩大市场。如今寿险行业迅速发展，寿险业务员的数量剧增，带来的问题就是业务员的职业素质参差不齐。三、招商信诺人寿保险公司营销管理改进建议1、细分市场，合理化产品定位（1） 市场细分市场的对购买保险有着很多种想法。公司应该对那些同时有着购买保险能力和意愿的群体花主要力量进行宣传，可以通过电视广告，一些大型公司寿险说明会，来将公司品牌深入人心，从而可以更好的占有这部门人群中的保险市场，这将会大大地增加公司的营销业绩。而有些人是有购买能力却没有购买意图。这样的群体主要集中于农村地区，他们缺少保险意识对保险了解很少，而且拥有农村合作医疗。公司就要在这些群体中努力介绍保险的作用和意义，使他们心里有你对保险的意识，让他们逐渐接受保险这一比较新的事物。在其对保险有了正确的认识之后，公司就可以在这些群体中开展业务了，进一步扩大公司的营销范围。在大城市生活的青年人，其受教育水平比较高，对保险有着较为充分、理性的认识，也就有了较为高的保险意识。但是由于这部分人刚刚步入社会不久，没有较高的经济实力，因此他们没有多余的财力来考虑购买保险，因此，他们购买保险也是很困难的。因此，信诺公司要打造出适合这部分人的保险产品就必须在险种的价格上动一番心思，在保证公司利润的前提下，适当的调整保险内容和价格，是的这部分人即对保险的内容感到满意还能够接受该险种的价格。特别是对于那些没有企业福利的上班族，公司应该推出侧重养老保障的的险种。通过对社会人群的分析，将保险营销市场进行细化。这样在任何群体都会有信诺的一席之地，是的招商信诺公司的营销市场更加广大。（2）产品定位 对于有