汽车零部件企业丰尼达公司的运营现状及分析建议.doc

汽车零部件企业丰尼达公司的运营现状及分析建议企业运营管理论文摘 要运营管理是企业管理的基础，一个企业能否成功的持续经营下去，不仅需要良好的产品市场销售保证，充足的现金流保证，优良的人力资源保证，还需要正确、合理的运营管理手段与方法。本文运用管理学基本原理，战略管理，品牌管理，公司治理等理论分析了汽车零部件企业丰尼达的现存不足，并设计了企业的发展战略，给出了合理建议。第一章分析了丰尼达的市场环境及企业内部环境。第二章诊断了企业的内部问题并进行了战略分析。第三章给出了详细的战略设计，包括整体战略目标设计，详细实施步骤，以及职能战略设计、竞争战略设计和品牌战略设计。最后给出了对于企业的一些其它建议。关键词：战略设计；汽车零部件；品牌战略；企业文化目 录第一章 丰尼达公司市场环境分析11.1汽车行业宏观形势分析及未来市场趋势11.1.1 当今世界汽车工业发展的动力11.1.2 汽车产业的全球化11.1.3 中国汽车工业的发展21.2国内汽车零部件行业分析31.2.1 汽车零部件行业发展趋势31.2.2 汽车零部件行业的困境31.2.3 国内的汽车零部件企业主要面临的压力和挑战51.2.4 波特五力模型分析61.3 企业内部情况分析71.3.1 企业基本情况分析71.3.2 企业财务情况分析81.3.3 产品技术水平与前景分析9第二章 丰尼达公司内部诊断及战略分析102.1企业战略地位的SWOT分析102.1.1 优势分析112.1.2劣势分析112.1.3 机会分析122.1.4威胁分析122.1.5综合分析132.2同行业竞争对手分析142.3波士顿矩阵分析(BCG矩阵)152.3.1公司产品现状分析152.3.2公司产品矩阵分析16第三章 丰尼达存在的战略问题及给出的战略设计183.1制订发展战略的基本原则183.2企业价值观设计183.2.1远景目标183.2.2企业精神193.2.3行为准则193.3企业整体战略设计思路193.3.1整体战略目标设计203.3.2战略实施步骤203.4企业竞争战略设计213.4.1通用战略理论213.4.2企业可选择战略213.4.3目标集中战略的应用条件223.4.4以目标集中战略为主223.4.5战略重点233.5 品牌战略设计243.5.1做好品牌定位243.5.2采用统一品牌策略243.5.3 进行品牌延伸243.5.4 战略具体步骤243.6职能战略设计253.6.1产品发展战略253.6.2市场营销战略263.5.3建立企业文化战略273.6.4人力资源战略29第四章 对于丰尼达的其它建议304.1提高产品的电子信息化水平304.2提高出口竞争能力，参与全球市场竞争314.3加大研发投入,加强自我创新314.4国内外配件两个市场联动发展314.5建立整车企业与零部件企业间的战略伙伴关系314.6注重人才培养32参考文献32第一章 丰尼达公司市场环境分析1.1汽车行业宏观形势分析及未来市场趋势1.1.1 当今世界汽车工业发展的动力在全球化的背景下，跨国公司的联合重组成为了一个不可逆转的趋势。这实质性地改变了资源的配置方式，也改变了产业的模式和结构。这种浪潮对各国，特别是对发展中国家的冲击是巨大的。它表现为两个特点:第一，汽车产业的发展战略从过去追求本国的资源变成追求跨国的资源、全球的市场。所以采取了较为开放的竞争和比较优势的战略。第二，主要跨国公司的竞争战略和资源配置方式已经超越了一个国家的范围。同时，这些特点带来了三大变化:一是改变了世界汽车工业的竞争格局，产生了有限数量的跨国公司。现在国际上从上世纪90年代就提出了一种主流的观点:将来世界上独立生存的汽车公司5-6家，其他公司要么被这些大的汽车公司吞并，要么就转行做别的行业，放弃汽车工业。通过这十多年的发展，这种情况越来越明显，现在基本形成了“6+3”的格局，即6大3小的格局。第二，经过这些兼并和重组，重新构成了产业模式。现在最典型的就是整车和零部件分开。大的汽车公司把具有很强实力的零部件企业通通卖掉，卖掉以后集中力量把握核心资源。零部件企业也通过这种社会化、公平化的过程，不再依附于一个大的企业。比如说，通用的德卡，福特的维斯卡，连比较保守的日本公司，如丰田，也卖掉了以前的一个电工企业。第三，国家的特征变得越来越弱。不同国家的企业之间兼并案例越来越多。比如1998年，韩国的大宇兼并了本国的双龙;通用汽车公司兼并了日本的五十铃;丰田兼并了大发;现代兼并了韩国的起亚;1999年，雷诺和日产实行了合并，实行交叉持股;福特兼并了沃尔沃。2000年通用汽车兼并了菲亚特。2001年，通用收购了大宇。世界上前六位汽车制造商，他们的产量占全部的83%。第一位是通用汽车，第二位是戴一克，第三位是福特，第四位是丰田，第五位是本田，第六位是日产一雷诺。这六家公司加起来就占了世界产量的83%。现在这“6+3”的跨国公司己经纷纷把他们的市场转移到中国。因为在本国销售量已经达到很高程度的情况下，他们必须寻找新的市场开发重心。1.1.2 汽车产业的全球化汽车的市场竞争日益从已经完成了汽车普及化的发达国家逐渐转向发展中国家、新兴国家。特别是经济发展比较好的亚洲地区，尤其是中国。另外，生产能力严重富余、严重过剩，必然要寻找新的市场。可是在世界上，联合国不管这个事情，有实力的跨国公司在富余的生产能力情况下还要拼命地扩充自己的产品，不断地把饼做大。这是一个矛盾。而且全球市场和一国市场相比，规模更大。另一个就是成本比较低。现在有个矛盾，即车要更新。再好的一部车，从投放市场到退出市场大概要5年。最好的车是5年，有些不好的车时间还要短。反过来在新产品开发方面要不断地进行大规模的投入。开发方面应用了许多虚拟技术、虚拟现实等等，应用了许多计算机方面的技术，这又带来了生产成本的大大增加。成本增加了，回收的周期又缩短了，这就是一对矛盾。怎么样在最短的时间里把成本收回来，并且能赚钱，那就是跨国生产。跨国公司在不同的国家，同时生产产品，在4-5年当中尽可能地多生产、多销售，以收回自己的成本。另外就是贸易壁垒。过去国家之间经常闹贸易磨擦、贸易壁垒，如美日之间的汽车战等。这样，跨国公司就更多地采用在当地生产、在当地销售的方法以解决这个问题。世界汽车工业的新动向给我们提供了一个启示，就是在全球经济一体化这个背景之下，再不能仅靠一国的资源建立起具有竞争力的汽车产业，增强国际竞争力惟一有效的途径就是突破地理的边界，实行全球化的合作和资源的优化配置。1.1.3 中国汽车工业的发展随着国民经济稳定的、持续的发展，我国汽车的年产量也得到了快速的增长，当国家把轿车进入家庭作为产业政策的基点以后，制约轿车工业发展的坚冰己被打破，可以预期逐步富裕起来的国民，不断扩大的购买力，将使轿车成为汽车生产中的大亮点。今天的轿车工业可以分为主流和非主流两大派别，一派为合资企业生产的国外著名品牌车，技术和质量将会在相当短的时间内与国际接轨，但是由于国内合资企业在短时间内不可能拥有自主开发的能力，因此零部件的设计开发也必将在不同程度上依赖于国外的零部件供应商，另一派则是依靠国内力量设计制造的当前只能面向低端市场的低档车。显而易见的是，随着洋品牌入主我国轿车企业的步伐的加速，中国的轿车厂和零部件配套体系己经被历史地推上了似市场换取制造技术“的境地。2002年，中国已经成为世界第五大汽车生产和消费国，中央政府己经明确要把我国建成世界汽车工业生产基地，中国汽车零部件产业经过50年的建设和发展，己经形成了一定的基础，并且具备了一定的实力。近几年的整车企业重组、汽车零部件供应商体系的调整、汽车零部件采购规则的变化等迫使汽车零部件企业改变发展方式。我们都有这样的共识，汽车零部件产业是汽车工业的基础，汽车零部件产业不强大，汽车工业的支柱产业地位是不能持久的，就不能建成世界汽车工业生产基地。因此，建设和培育适应汽车零部件产业发展的大环境，营造适应汽车零部件企业发展的小气候己成为当务之急。中国汽车产业在进入一个重要的发展时期，主要的特点表现在:(l)在经济全球化的今天，市场营销、服务的全球化竞争加快，电子商务等新型贸易方式正在飞速发展，国际竞争迅速由制造业向贸易和服务业延伸，这个趋势很大程度上决定21世纪全球汽车产业的竞争格局，而在这些方面，恰恰是我国汽车产业的弱项。(2)2002年可以说是中国大众汽车消费的元年，现在还不是全球最大的汽车消费市场，而是世界上汽车消费量增长最快的市场。竞争力只能在竞争中产生，只有经过市场无情的筛选脱颖而出的企业，才是更有希望的企业。不能离开市场竞争的筛选，只要结果而不要过程，过程比结果更重要，我们要关注、支持、参与，并不断完善评价体系和评选方法。(3)把握参与国际重组、国际分工的机会，制定战略、策略，体系改革、机制转换，努力实现中国开发、中国制造、全球销售，才是产业发展、企业发展正确的选择。正如在其他经济领域中一样，中国无论是作为消费者还是生产者都将在世界汽车制造业发挥重量级作用。1.2国内汽车零部件行业分析1.2.1 汽车零部件行业发展趋势目前国内汽车零部件生产企业数量众多而且大部分的企业产值都仅在1亿元左右，属于小型企业。随着汽车行业的整体发展，也带动了相关的汽车零部件企业的发展。主要的发展趋势是:(l)OEM纷纷转向“全球采购“。(2)国内零部件企业的资金、技术、规模无法与国外供应商匹敌。(3)产品结构向模块化发展，更新换代的周期不断缩短。(4)零部件生产主要集中在生产技术和劳动密集产品。(5)零部件企业必须同时面对国内、国际两个市场，同时，也必须面对国内和国际两方面竞争的压力。(6)利润空间大幅度下降。(7)在已经面临的企业兼并重组中，谁能率先融入国际零部件生产体系者，谁就将胜出。零部件企业普遍反映与主机厂处在不平等地位，缺乏有效的对话机制。主机厂把整车降价的压力转移给零部件厂，零部件厂面临主机厂压价和原材料涨价的双重压力，尽管利润空间越来越小，但是敢怒不敢言，更不敢不供货，担心丧失配套资格和今后的市场。1.2.2 汽车零部件行业的困境近年来全球采购流行起来只要你的零部件物美价廉竞争力强可以为任何企业配套，不论品牌。如万向集团等内资企业已在国外建厂，建立技术中心。但他们做的都是小的，附加值和技术含量较低的零部件，而关键的、高附加值和高技术含量的零部件几乎没有做到那么大规模的。一般小型的汽车零部件生产厂，在最近一两年内实现产值1亿元都没问题，只有为更多的轿车品牌配套，并打入国际市场才行。美国通用连续两年在中国采购，均只完成了很小的一部份，原因就在这里。大多数零部件企业达不到经济规模，若为通用配套，产能、质量、技术含量等没有把握，盲目接单，风险太大，只能眼睁睁地坐视这一走向世界的良机丧失。内资的关键零部件不能参与整车的同步开发，不能为其配套，只能为自有品牌配套。而自有品牌的市场不是主流，配套份额低，规模自然做不大。还有一些中国特有的采购因素在内，如许多整车厂同时对同一车型的同一零部件向几个零部件厂家采购，迫使零部件企业互相竞争、互相压价，结果谁的规模也做不大，以至于没有充足的资金投入研发。长此下去，形成了恶性循环。一些整车厂至今仍然长期拖欠供应商货款，甚至赖掉一部分货款，使得内资零部件在夹缝中挣扎，生存环境恶劣。合资的零部件企业也没有参与国外零部件母公司与国外整车公司的同步开发，没有开发能力，但它能为整车合资企业配套。尽管如此，由于目前中国是欧、美、日、韩系的整车公司各建一套配套体系，互相很少通用，造成各家合资零部件企业的规模也不大，也难以打入国际市场。越是深入探讨零部件开发所存在的问题，越是意识到自有品牌的重要意义。中国汽车的竞争力关键在于零部件，零部件的发展又受制于整车。一位合资轿车企业的中方老总感慨地说，自有品牌既少又弱，的确加大了零部件开发的难度。国外的整车要求零部件做零级供应商，即同步开发，重要的零部件、总成需要两三年的开发周期，零部件企业应与整车代同投资、共同开发，捆绑成为一个整体。待整车拿到中国后，自然它的原配套厂商也跟着来了。而中国的零部件企业不是国外整车的零级供应商，没有与它同步开发过，想后跟上整车的水平所需耗费的成本太高。德国轿车是最早在中国生产的，其所配套的零部件企业也较早在中国合资或独资，但拥有开发部门的很少，顶多能够利用中国的人才进行满足本土要求的应用开发。毕竟在中国重新开发零部件又要认证，又要废时间，当然是不开的更经济。现在，许多整车合资企业里的关键岗位，如采购部门的控制权不在中方手里，由外国人说了算。零部件企业想托关系配套连门儿都没有。这里问题的实质在于，关键的整车技术和产品干脆不在合资企业里，在人家国外的母公司里。一切都在国外完成了，跟中方商量也没用，你听命生产就是了。如同整车发展离不开自主的舞台一样，零部件的发展也要有一个舞台，那就是拥有自主知识产权的整车品牌，不然，让零部件为谁开发业内正在认识到品牌的极端重要性，这不仅是消费者买不买名牌的问题，已经影响了汽车工业整体发展。据悉，即将出台的汽车产业政策用专门一章规定了关于商标与品牌建设问题，提出:汽车和零部件生产企业要增强企业和产品品牌意识，积极开发具有自主知识产权的产品，在生产经营活动中努力提高企业品牌知名度，维护企业品牌形象。近年来，随着汽车行业整体产量的不断增加和一波波连续不断地降价竞争，使得数量更为庞大且供大于求的汽车零部件也不可避免地受到了价格残杀的冲击。目前，汽车零部件降价幅度之大，同行间竞争之激烈，均远远大于汽车整车在市场上所面对的竞争压力。面对汽车整车厂越来越高的供货要求和越来越低的供货价格，以及一系列较为苛刻的收款、抵车条件，同时还面对国际知名汽车零部件企业的市场和产品冲击，许多完全领先于成车厂而生存的本土汽车零部件企业的利润已几近为零，达到难以为继的境地。残酷的现实使许多本土汽车零部件企业发出了“是市场不容我们，还是我们不懂市场”的疑问。国内零部件行业如果不彻底解决“三个依附”，中国零部件产业就难以面向整个汽车行业乃至全球的零部件“巨人”。首先，过度依附于主机厂。以一汽和东风为例，从建厂之初就具备较完整的直属零部件厂。当公司把精力和财力转移到整车上去时，已经设备老化、技术落后、资金匾乏的零部件厂与社会上新兴的同类企业相比，显得老态龙钟。尽管受福特、通用改组零部件的启发，一汽、东风有了自谋发展的富奥和零部件公司，但真正“断奶”谈何容易。其次，过度依附于主车型。以上海桑塔纳、一汽捷达和东风富康为例，受当时国产化政策制约，使一批国内配套企业瞄准单一车型，定位特定部件，设备选型缺乏通用性，丧失了为其他车型配套的机会。再次，过度依附于地方行政管理。以湖北、长春、上海和广州为例，地方政府全力支持地方配套，给主机厂施加压力，就地选点配套，保护地方工业，扶植了一批缺乏基础的厂家上马，形成分散、小规模的格局，给今后的发展带来了隐患。1.2.3 国内的汽车零部件企业主要面临的压力和挑战从2001年开始的汽车降价风使得汽车特别是轿车的价格一路下滑。据有关部门统计，2008年国内各种汽车的平均销售价格比2005年下降了20%左右。在这股降价风中，为汽车整车配套的零部件也不能幸免，而且降价的幅度更大。以夏利轿车的发电机为例，2007年的市场销售价为500元/台;到了2009年，市场销售价格却只有300元/台左右，有的小企业甚至能以不到300元的市场销售价格供货。在短短不到3年的时间里，发电机价格就下降了40%多。长时间的不断降价，使得众多本土零部件企业处于非常困难的境地。在目前的竞争格局下，本土零部件企业总是处于不平等和被动的境地由于目前国内绝大多数的零部件企业整体水平和实力均处于不相上下的境地，而严重的供大于求格局又使得汽车零部件企业在同汽车整车企业的关系中处于不平等和被动的局面。在目前国内的汽车整车企业的关系中处于不平等和被动的局面。在目前国内的汽车整车厂中，常常是采取一种零部件由三、四家零部件企业配套的相互竞争方式。同时，对零部件企业采取开期票，以车抵款等一系列的条款来延缓付款的时间。面对合同外的种种不平等条款，国内汽车零部件企业由于产品无特色，或者配套厂家众多等方面的原因，只能被动地接受，以求能保住自己产品的配套份额和市场占有率。同国内相当多行业的情况一样，汽车零部件行业同样是生产厂家众多，整体实力不强的旧有格局，许多企业的产品往往只为一家汽车整车企业或一种车型配套，实力不够当然就说不起话。虽然不断地降价和供大于求的零部件配套竞争使得本土汽车零部件企业们苦不堪言，但市场经济是不认眼泪、不同情弱者的。面对国内汽车市场激烈的竞争和中国正式加入WTO后的冲击，面对海外知名汽车零部件企业的直接挑战和冲击，本土的汽车零部件企业只有顺应市场的发展，满足用户和市场的要求，才能在目前的困境中站稳脚跟，进一步的发展壮大。1.2.4 波特五力模型分析五种力量模型为哈佛大学商学院波特(MichaelEPorter)教授所提出，所以也称波特模型。下图为波特的五种力量模型。图1 波特五种力量模型1从供应商的情况来看汽车零部件企业的供应商主要是指所生产产品的原材料供应商，从目前的情况来看，大部份的企业原材料是从国外进口的，国内的采购量对于国外厂商来说是占很小的份额。而国外供应商的成本对国内汽车零部件厂商来说非常重要，但是国内生产商无法监控。这一块的成本大多占生产总成本的相当大的比重。而国内生产厂商的替代产品就是从国内采购，但是从目前的情况来看，很多原材料国内生产情况不理想，在产品性能和指标方面都不如国外，同时不少材料在国内处于垄断竞争情况，因此供方的讨价还价能力很强。而一般的汽车零部件生产企业由于都属于小型或中型企业，基本上不存在行业供应链竖向一体化的可能。从这一方面来看，汽车零部件行业中的企业的盈利能力和产品竞争能力，很大程度上受制于供方的讨价还价能力。2从新玩家的情况来看决定一个行业新玩家是否进入的主要因素，要看这一行业的进入壁垒强弱。在汽车零部件生产企业中，由于基本上规模小，不存在规模经济的优势，大多数厂家没有自己的品牌，也没有自主开发的技术专长，因此主机生产厂家挑选的余地很大，转换成本低。从行业内现有企业的情况来看，主要是靠多年来为主机厂配套的关系生存。因此这一行业进入壁垒很低，只要具有一定的关系，加上挖一些技术人员，就可以进入这一行业。但是从另一方面来看，一些产品的技术也是短期内无法模仿和控制的，这也给进入行业带来一些困难。潜在进入者的轻易进入，会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，并最终导致行业中现有企业盈利水平的降低。因此，汽车零部件企业如果没有形成自已的技术优势，就会很容易被竞争者模仿，并最终被市场淘汰。3从买方的情况来看按照波特的设定条件来看，汽车零部件生产行业具有以下一些特点:买主的总数较少;卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成;买主有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。因此，汽车零部件生产企业现有的盈利能力，受汽车整车生产企业的讨价还价能力影响很大。当然从另一方面来说，如果要想提高汽车零部件企业的讨价还价能力，那么所生产和开发的产品就不能局限于某种标准化产品，而应该是具有自身的技术成果所开发的产品，那么产品的独特性就使企业本身不容易被市场淘汰。4从替代产品的情况来看丰尼达汽车零部件公司市场环境分析国内汽车零部件的产品，唯一的替代品就是进口件。进口件的价格相对来说很高，因此对汽车整车生产企业来说，除非是国内件的产品质量根本无法满足企业的生产需要，一般情况下，基本上还是会选择国内生产产品。5从现有企业间的竞争来看从汽车零部件生产企业的情况分析，由于行业的进入壁垒不高，竞争参与者范围广泛，并且各生产厂商之间的竞争力量也势均力敌。在内部之间也由于主机厂常常在三四家企业之间同时报价，使得竞争者都在采取降价的方式参与市场竞争。各企业之间的竞争非常激烈，都在成本降低和技术开发上互相比拼，使得行业的利润空间大大降低。综上所述，一个行业的竞争强度以及产业利润率，都是由以上这五种力量所决定的。对于汽车零部件生产企业来说，由于行业进入的壁垒不高，生产厂家众多而且规模不大，供应商和买家的讨价还价能力都很强，行业内的竞争程度也非常激烈，因此这一行业的生存和发展就非常困难。从国外的情况来看，汽车零部件生产企业也面临着一个整合和兼并的趋势。最终的市场竞争结果就是形成一些大的汽车零部件生产集团，一些小的无自主技术开发能力的汽车零部件生产厂家会消失和灭亡。而在这一市场整合的过程中，汽车零部件生产企业必须要形成自己的优势，即在技术或生产成本上能够强于竞争对手，这样在未来的市场中才能取胜。1.3 企业内部情况分析1.3.1 企业基本情况分析上海丰尼达汽车零部件有限公司(以下简称丰尼达公司)是由某国内上市公司与外商合资经营的生产高质量汽车零部件的生产企业，公司注册资本424万美元，占地面积7.1万平方米，其中国内上市占75%股份，公司目前拥有员工160名。公司2005年通过了1509002认证，2009年3月通过了QsgO00/VnA6.l认证。目前正在实施TS16949质量体系认证。公司于1996年正式投产，本着”以市场为导向，降本增效。以质量为中心，精益求精”的方针，主要生产经营高技术含量的轿车汽车零部件。以”高品质、高效率、规模化”的精神引进国外的塑料异形挤出、金属焊接、金属延压滚压成形等汽车零部件生产设备、检验设备、精密仪器。并引进全球化集团DURAAUTOMOTIVEGROUP的先进生产技术。建厂初期，主要是做PVC塑料挤出内外饰件，与上海大众老桑、新桑车配套。经过几年的努力，目前，产品类型已扩展为金属焊接(钢、铝镁合金)PVC塑料异型体复合挤出、滚压、折弯、手动排档等几个方面，和主机厂配套也由SVW发展为通用、东风柳汽、吉利、湖南长风等。公司目前正和国内其他主机厂洽谈，市场接单能力明显增强。1.3.2 企业财务情况分析下表列出了丰尼达公司前六年的财务情况。表1 丰尼达公司2004年-2009年的主要财务数据序号内容单位年份2004200520062007200820091资产报酬率%3.11%13.02%14.56%-10.54%-11.87%5.13%2销售利润率%8.96%22.54%26.29%-11.18%-15.38%11.72%3资本收益率%4.16%21.18%29.78%-18.72%-29.41%17.01%4净资产收益率%4.35%19.31%22.54%-20.36%-46.34%24.85%5资产负债率%29.73%34.71%36.00%57.44%82.26%76.34%6流动比率%72.69%121.97%132.52%173.78%84.55%82.25%7速动比率%58.31%98.10%109.55%97.39%69.63%67.82%8已获利息倍数%2.6710.8313.62-4.65-3.553.339总资产周转率%0.350.580.550.940.770.4410流动资产周转率%2.141.741.221.220.980.6611存货周转率%7.425.643.913.303.612.3512应收账款周转率%30.9850.7647.3254.7018.5615.821.企业的活力能力(1)资产报酬率如图所示，从2004年-2009年的六年中，资产报酬率平均为2.23%。相对整个机械行业5%的资产报酬率来说，不算高。但是，作为一个新创的汽车整车厂一级供应商，己初步积累了进一步发展的财力。(2)销售利润率从公司步入稳定发展阶段后，2005年、2006年的销售利润率反映出丰尼达公司产品的获利能力较强，产品的市场销售稳定。在轿车市场整体销售走强的形势下，2007年公司谋求进一步的发展，2009年又快速的实现赢利。(3)投资收益从企业所有者的角度看，资本收益率、净资产收益率开业当年即为正值，此后的两年连年增长，说明丰尼达投资项目给投资者带来了预期的回报;度过了而后的2007年、2008年，投资者在2009年又有了正收益。可见，丰尼达公司自成立以来，总体发展状态健康、良好。1.3.3 产品技术水平与前景分析(1)塑料件这类产品的技术水平和工艺要求不高，产品的质量主要取决于所采用的材料和生产设备。因此，这类产品的市场进入壁垒小，制造商甚多。在激烈的市场竞争中，与丰尼达公司相比，一些小型的企业以低廉的劳动力价格和企业运营成本往往在价格上更有竞争力。目前，欧美日高级小汽车在塑料件上电镀金属涂层成为塑料件的发展趋势。但是，在塑料上电镀金属光泽度难以掌握，工艺复杂，设备投资大。此外，大城市出于环境保护的考虑往往限制这类技术的使用。因此，丰尼达公司的塑料件缺乏进一步发展的优势。(2)金属件丰尼达公司主要有BS驾驶舱横梁模块和车门导槽两个产品。B5驾驶舱横梁横块是由普通铁皮冲压后组焊而成。这是为绝大部分汽车主机厂采用的技术。另外，丰尼达公司所掌握的铝合金与普通铁皮组焊技术，使驾驶舱横梁模块自重减轻。因为成本高，目前只有德国大众的部分车型使用，没有大批量生产的条件。车门导槽是由铁皮滚压而成，它与车门分离。现今，车门趋于总体冲压或者采用无框玻璃，不采用导槽。因此，这个产品前景不是太好。(3)总成部件丰尼达公司为上海大众POLO配套手动变速操纵机构。除了手动变速操纵机构，还有一种无极变速操纵机构。手动变速与无极变速相比，技术含量低。丰尼达的产品向高技术、高附加值的发展是必然的选择。因此，建议有计划的研发无级变速操纵机构。第二章 丰尼达公司内部诊断及战略分析2.1企业战略地位的SWOT分析SWOT分析是对企业自身的优势S、劣势W和企业所面临的机会O、威胁T的判断来确定企业的战略地位。图2-1为企业的SWOT分析。图2-1 SWOT分析模型S：优势1.汽车零部件产品的多样化优势。2.具有自主知识产权的丰尼达品牌横梁。3.与国内大主机厂的良好关系。4.素质较优秀的员工队伍。5.核心技术由全球著名企业提供支持。6.稳定的战略素养强的领导班子。良好的经济效益和宏观上大的发展趋势。W：劣势1.自身技术能力不足，对外依赖性过大。2.企业规模不大。3.企业体制还不能完全适合更大程度的国际化要求。O：机会1汽车行业的持续发展。2.产业升级促进国内市场需求向高新技术产品方向变化。3.外企来华投资寻找合作伙伴增多，全球性的国际合作可能性增大。T：威胁1.国内市场无序竞争。2.竞争企业技术创新。3.国际大公司加快进入国内市场。国内汽车行业可能出现产能过剩。2.1.1 优势分析 (1)产品优势已生产和开发了十余种产品，并稳定向国内大的主机厂供货。其中金属件等产品均已独家供货。 (2)品牌优势在国内方面，丰尼达公司自主开发的铝横梁真空焊接系统，用高密度电子束采取三轴插补的方式焊接汽车用铝镁合金大梁在国内是首创，在国内汽车产品铝合金的焊接结构件是刚起步，而采用高能密度电子束焊接只有丰尼达公司一家，并己在国家进行了注册，有较高的知名度。(3)销售渠道优势丰尼达公司和国内一些知名的整车生产厂家保持了良好的合作关系，同时和在华的国际6+3汽车集团企业都有接触。对于国内汽车生产集团也有合作。(4)人力资源优势公司现有员工200多人，具有较好的员工职业结构和素质结构，其中管理人员、工程技术人员、营销业务人员约占职工总数的30%，大专以上学历约占职工总数的犯%;有一批致力于观念创新、体制创新、技术创新的高级管理、工程技术人员队伍。(5)技术创新优势重视技术创新，每天投入数千万元作为企业的新产品开发研制经费同时被评为上海市高新技术企业外商投资先进技术企业上海市产品创新项目和高新技术成果转化项目。(6)管理层优势公司经营管理层使命感强，战略视野宽，创新意识浓厚。在关键时期成功实施了产品结构的调整、国内市场转向国际市场的战略转移，使公司走上稳健的发展道路。 (7)管理优势公司在近十年的生产、经营和管理实践中，不断进行管理创新，在内部管理中，提倡以人为本的管理思想，并采用了ERP管理体系。在质量管理方面，先后通过了ISO9002、QS9000/VDA6.1等质量体系认证，现在主推TSI6949体系。 (8)效益优势产品转型成功，企业效益由亏损转变为盈利，保持了良好的发展态势。2.1.2劣势分析(1)产品组合劣势产品线过于分散，涉及的产品分布于冲压焊接、挤塑/复合挤、塑滚压折弯和总装成形四大类。(2)企业规模劣势与国内大型汽车零部件企业相比，经营规模有较大差距，与国际公司相比则相差更远。(3)企业体制还不能完全适合更高程度的国际化要求由于丰尼达公司自成立以来，前后换了几个投资方，企业的规模一直停留在很小的规模。当企业不断发展壮大后，随着规模的扩张，就要求在管理体制上采取一种全新的形式。现在企业的管理虽然上了台阶，但离建成国内一流汽车零部件企业的目标要求还存在较大差距。2.1.3机会分析 (1)国内汽车行业的继续发展入世推动我国经济继续上升，对国内汽车行业而言，已经步入一个持续发展的阶段。根据和国外的发展情况比较，这一阶段还将持续很长一段时间。所以对汽车零部件行业来说，是一个很好的发展机会。(2)产业升级促进国内市场需求向新优产品方向变化国家宏观经济政策对汽车行业的支持，使得汽车行业的发展进入了一个快车道。而国际著名汽车厂商进入中国，使得汽车行业的竞争加剧。在此基础上，国内汽车行业也面临一个优胜劣汰的过程，这种局面促使国内汽车行业必然要走产业升级的路子。同时对汽车零部件生产厂商来说，如果固守着原来的一些产品，那么很快就会被市场淘汰。因此，汽车零部件也必须加快产品结构的升级。而丰尼达公司近年来不断投资进行新产品新项目的开发，就是看准了这一点。(3)外企来华投资寻找合作伙伴增多，全球性的国际合作可能性增大。入世使我国真正参与全球经济一体化进程会有更多的国外汽车和汽车零部件企业到国内投资设厂，它们汽车零部件质量要求很高，这将给公司提供与它们进行零部件本土化的机会。西方主要国家的经济衰退将迫使部分产业进行战略性转移，一个重要方向就是将生产转向劳动力成本、材料成本等生产费用较低的、尤其是政治稳定的国家和地区，我国是首选对象。跨国公司将挑选国内有实力企业为合作伙伴。这样的合作还为我国企业提供更好地进入国际市场的机会。从某种意义上说，国际合作也是我国汽车零部件企业参与国际竞争的一种战略资源。2.1.4威胁分析(l)国内市场无序竞争国内市场及出口市场秩序混乱，竞争对手为争夺有限的市场竞相杀价销售;在为主机厂配套过程中，不少厂商竞相压价，有的甚至为了争夺市场，不惜牺牲自己的利润，宁可不赚钱也要把市场抢到。特殊是在一些国内一类主机厂询价时经常会碰到。(2)竞争企业技术创新公司目前虽然在铝横梁真空电子束焊方面处于全国领先水平但这一产品的利润空间非常有限而更可怕的是公司在横梁方面的一个竞争对手目前也在和国外大的汽车零部件生产厂商合作，在铝横梁方面进行开发。在可以预见的将来，在铝横梁产品方面也将面临更加激烈的市场竞争。(3)国际公司加快进入国内市场入世后，随着国内市场开放度的提高，进口关税逐步降低，国外汽车零部件产品将不可避免地涌入国内市场，加之跨国汽车零部件生产公司可能来我国投资办厂，就地销售，其产品成本与国产产品成本差距缩小，将使国内汽车零部行业竞争更加烈，企业竞压力加大。(4)国内汽车行业可能出现产能过剩由于国内汽车市场的升温，致使不少国内集团纷纷上了汽车项目，其中不少为民营企业。从国内目前的市场来看，已经有了汽车产能过剩的态势。在这种情况下，汽车零部件生产厂商更加面临一个何去何从的问题。在市场开拓方面，不仅仅是要增强市场的接单能力，更为重要的是，对于国内的汽车市场，必须要有一个充分的市场调研，对于一些没有很大市场前景的车型，可以考虑不接单。2.1.5综合分析1.机会与威胁分析(OT)随着经济社会科技等诸多方面的迅速发展特别是世界经济全球化一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。环境发展趋势分为两大类:一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。从丰尼达公司的情况来分析，由于经济全球一体化的影响，发达国家的汽车生产大集团已经全部陆续进入中国。因此对于汽车零部件生产厂商来说，面临着一个发展的有力时机，如果因此能够进入跨国公司的全球采购圈，则企业就面临着一个非常良好的环境机会。并且随着国外跨国公司纷纷进入中国，寻找合资伙伴，也给汽车零部件企业的发展带来了更大的环境机会。但是另一方面，由于国内汽车零部件的过多，规模过小，导致市场竞争激烈，而且是在一个技术水平非常低下的层次上进行竞争，互相之间大打价格战。同时各企业也都看到目前的局面，纷纷开快了技术开发和创新的力度。在这种情况下，激烈的市场竞争给丰尼达公司的生存带来了不利的影响，企业面临着一个何去何从的选择。在这种情况下，必须要有一个清晰明确的发展战略，为企业的发展指明方向。2.优势与劣势分析(SW)竞争优势可指消费者眼中个企业或它产有其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。由于企业是一个整体，并且由于竞争优势来源的广泛性，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。从丰尼达公司现有的优势与劣势情况分析，一方面公司具有自主开发的品牌产品铝镁横梁电子束真空焊接系统，多年来与国内各大主机生产厂商在市场开拓过程中保持的良好协作关系，自建厂以来就一直在锻炼和形成的技术研发团队，以及手排档等产品的核心技术均由国外DURA集团提供支持。这些方面都形成了丰尼达公司的竞争优势。但是也要清醒地看到，竞争对手建立这种优势也会很快，而且国内的汽车零部件企业已经不断在摆脱过去的小差乱的局面，向高新技术企业发展。另一方面，丰尼达公司的劣势主要表现在企业的规模还是太小，不能形成规模经济，而且核心技术过度依赖于国外，还没有实现与国外大的零部件生产厂商的真正合资。如果这些劣势不能很快改变，就会被竞争对手跟上，企业在市场竞争中就处于被动地位。3.SWOT模型的局限性和很多其他的战略模型一样，SWOT模型也是有麦肯锡提出很久了，带有时代的局限性。以前的企业可能比较关注成本、质量，现在的企业可能更强调组织流程。例如以前的电动打字机被印表机取代，该怎么转型全是应该做印表机还是其他与机电有关的产品?从SWOT分析来看，电动打字机厂商优势在机电，但是发展印表机又显得比较有机会。结果有的朝印表机发展，死得很惨;有的朝剃须刀生产发展很成功。这就要看，你要的是以机会为主的成长策略，还是要以能力为主的成长策略。SWOT没有考虑到企业改变现状的主动性，企业是可以通过寻找新的资源来创造企业所需要的优势，从而达到过去无法达成的战略目标。2.2同行业竞争对手分析现在竞争的互动具有越来越重要的意义因此在制定竞争战略的过程中选择竞争对手分析竞争对手和预测竞争对手的反应成为更加重要的工作。上海瑞尔公司算是丰尼达公司横梁类产品的竞争对手，但上海瑞尔公司在设备、生产能力和开发能力方面与丰尼达公司相比有一定差距，特别是铝镁材料的焊接方面丰尼达公司具有明显优势。因此，目前在横梁类达在内有对手排档类产DURA帮下掌握核心技术后，可望成为丰尼达公司新的重要的利润增长点。但丰尼达公司在手排档上起步晚，目前未掌握核心技术，与干巷等比有差距。挤出类产品上海汇众公司和江苏新祥公司都是丰尼达公司强劲的竞争对手，在一定程度上丰尼达公司与他们竞争处于劣势。滚压和折弯类产品上海汇众公司是丰尼达公司强大的竞争对手，目前的丰尼达公司与上海汇众公司竞争明显处于劣势。饰板等油漆类产品无锡华光公司是丰尼达公司最大的竞争对手，目前丰尼达公司与无锡华光公司相比明显处于劣势。但丰尼达公司处于竞争劣势的产品市场进入的门槛都不很高，如果丰尼达公司的发展战略需要，通过合资和引进技术、设备等途径，丰尼达公司可迅速消除劣势甚至处于优势地位。.2.3波士顿矩阵分析(BCG矩阵)BCG矩阵的精髓在于把战略规划和资本预算紧密结合了起来，把一个复杂的企业行为用两个重要的衡量指标来分为四种类型，用四个相对简单的分析来应对复杂的战略问题。该矩阵帮助多种经营的公司确定哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效。2.3.1公司产品现状分析公司目前尽管激光焊接和手排档产品的关键技术仍需要德国DURA公司的支持，但其技术水平在国内已处于领先地位。普通塑料异型挤出和异型体复合挤出是在公司成立时，台湾公司带进的一批二手设备的基础上发展起来的，刚成立时设备技术水平在国内尚属领先地位，目前因设备陈旧等原因，在国内己落后于主要竞争对手。滚压和折弯丰尼达刚刚起步，目前和主要竞争对手相比明显处于劣势。但公司目前处于劣势的技术，国际先进水平远远高于国内，因此，通过同国外公司合资的途径，公司很快可以超过国内竞争对手达到国际先进水平。表2-1为公司合资后的产品规划。表2-1 丰尼达公司合资后的产品规划2.3.2公司产品矩阵分析图2-2 波士顿矩阵分析图用波士顿矩阵来分析产品现有产品的情况具体分析如下1.型业务(Ouest1onMarks，指高增长、低市场份额)处在这个领域中的是一些投机性产品带有较大的风险这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。从丰尼达汽车零部件公司的情况来看，2010年开始与上海通用的BS前门框进行配套，这是公司开展的一项新业务，从目前的情况看，利用原有的设备可以为公司带来新的利润增长点。但是如果以后想在这方面进一步做大业务量，公司就必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务?”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用增长战略，目的是扩大市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。从丰尼达汽车零部件公司的情况来看对于这类滚压折弯类产品由于技术含量不高，进入门槛低，因此可以预见在不久的将来，市场竞争程度必然加剧。因此这类产品如要转化成明星类产品，有相当大的困难，只能利用成本优势，迅速占领市场。但又不可能做到对市场的垄断，所以对于这类产品，最好的选择就是舍弃。由于目前还能带来利润，不必迅速退出，只要目前依然保持必要的市场份额，公司不必再增加投入。当竞争对手大举进入时，可以舍弃。2.明星型业务(stars，指高增长、高市场份额)这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。同样的，明星型业务要发展成为现金牛业务适合于采用增长战略。对于丰尼达公司来说，由于铝横梁的真空电子束焊接系统在国内已申请专利，同时铝镁合金焊接在国内又是第一家，具有技术上的领先优势。从国内汽车市场的情况来看，采用铝横梁是一个趋势。因此企业应该加大对这一产品的投入，以继续保持技术上的领先地位。对公司的未来来说，这类业务将转换为公司的现金牛业务，将给企业带来源源不断的现金，公司应着力培养和发展这类产品。对于排档杆类产品，由于国内在这个领域的竞争程度还不太激烈，因此可以考虑进入。但是要看到的是，丰尼达汽车零部件公司在这方面目前并不具有很强的技术优势，所开发的PQ24手动排档产品，还远远没有成熟。这类产品在国内具有很好的市场前景，但是要求的技术难度高。我们认为丰尼达公司应该把这类产品作为公司的明星业务来培养，要加大对这方面的资金支持，在技术上应充分利用和寻找国外已具有同等类似产品的厂商进行合作，而不需要自己再从头学起。3.现金牛业务(Casheows，指低增长、高市场份额)处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持需大量现金的业务。现金牛业务适合采用前面提到的稳定战略，目的是保持市场份额。对于丰尼达汽车零部件公司来说，其BS