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第四章绩效管理第一节企业绩效管理系统设计与运行第一单元绩效管理系统设计的基本内容 知识要求一、绩效管理系统的定义 P258绩效管理系统定义为：绩效管理系统是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体(见图41)。绩效管理系统的构成P258(一)组成要素P258 (二)结构方式P259二、绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的关系P259 (一)工作分析是绩效指标设定的基础 (二)绩效管理为员工培训提供了依据 (三)绩效管理为人员配置提供了依据 (四)绩效管理是薪酬调整的依据三、绩效管理系统设计P260 (一)目标管理这P2601目标管理的基本思想 (1)以目标为中心。 (2)强调系统管理。(3)重视人的因素。2目标管理的过程 (1)建立目标体系。(2)组织实施。(3)考评结果。(4)新的循环。(二)关键绩效指标KPIP2611愿景或使命是表达企业成立以及存在的最基本原因。2战略目标是企业面对内外环境，在今后一段时间必须应对的战略焦点，通过战略目标的实现，企业一步步达到愿景。 3战术目标是战略目标更具体化的表述。 能力要求一、企业绩效管理系统的结构设计P262 (一)绩效指标体系 (二)考评运作体系（三）结果反馈体系二、绩效管理系统设计的具体步骤 P263 (一)前期准备工作：在工作说明书的基础上进行岗位特征模型设计。 (二)指标体系设：1、设计企业层面的KPI，将企业KPI分解到部门、班组以及岗位；2、设计岗位职责指标；3、根据岗位胜任特征模型设计各类岗位的胜任特征指标；4、设计各类人员的工作态度指标。(三)绩效管理运作体系设计：考评组织的建立、考评方式方法和相关考评工具的设计、考评流程的设计等。(四)绩效考评结果反馈体系设计：主要体现在绩效考评结果与培训、薪酬以及人员配置等工作的关系。(五)制定绩效管理制度第二单元绩效考评指标体系设计 知识要求一、基于经济增加值(EVA)的绩效指标P264二、绩效棱镜P264 (一)绩效棱镜的含义 (二)绩效棱镜的原理 (三)绩效棱镜设计：包括：利益相关者的满意、利益相关者的贡献、战略、流程和能力。能力要求一、关键绩效指标体系的设计P266下面就主要介绍如何从平衡计分卡的角度进行KPI设计和指标分解。(一)战略地图：1、建立企业的关键绩效指标；2、提炼企业层面的KPI(二)任务分工矩阵：为了完成分工而设计的工具。(三)目标分解鱼骨图：鱼骨图分析的主要步骤如下：P2691确定部门(班组、岗位)战略性工作任务：确定哪些因素与企业战略目标有关。2确定业务标准：定义关键成功要素，满足业务重点所需的策略手段。3确定关键业绩指标。 (四)确定关键绩效指标的原则：明确性原则、可测性原则、可达成原则、相关性、时间性原则。(五)关键绩效指标的内容 ：完整的KPI包括指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方法、考评周期等内容。六、关键绩效指标的分解。(六)关键绩效指标的分解：二、岗位职责指标的设计P271主要是根据部门和岗位的工作说明书提炼而成的指标。三、工作态度指标的设计：考评的重点是工作的认知度、责任度、工作的努力程度、是否有干劲、有热情、是否忠于职守，是否服从命令。四、岗位胜任特征指标的设计：五、否决指标：是根据企业的实际情况而设定的最关键的的指标，其关键之处在于如果这种指标所对应的工作没有做好，将对企业带来直接且严重的后果。六、绩效指标库：完整的KPI包括指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方法(百分率法、区间赋分法、0-1法、减分考评发、说明法)、考评周期等内容。考评周期：1、按照时间维度分为年度、半年度、季度、月度考评甚至是周考评和日考评；2、不同层面的考评周期是不同的，企业为年度和半年度，部门为嫉妒考评加年度考评，班组和员工为月度加年度考评；3、管理水平对考评周期也有影响的；4、不同类型的绩效指标，其考评周期也不同。绩效指标所涉及的业务性质和工作内容也对考评周期有影响的。第三单元 绩效管理运作体系设计 知识要求P279绩效管理运作体系设计主要包括考评的组织设计、考评流程设计以及考评的方式方法和考评工具设计等内容。一、考评组织的建立 P280 (一) 考评组织部门的建立P280 1绩效管理委员会：职责1、领导和推动企业的绩效管理工作；2、研究绩效管理重大政策和事项，设计方案和实施控制；3、解释现行绩效管理方案的具体规定4、临机处理涉及绩效管理但现行政策未做规定重大事项等。2绩效日常管理小组：战略规划部（职责1、向委员会提出年度KPI及具体指标值调整方案；2、负责收集、整理、分析有关KPI的内部反馈信息，及时提出调整建议；3、提供年度和月度考评参数4、负责对于KPI考评执行情况进行监督、检查，并汇总各考评部门的意见，根据考评情况提交奖惩报告）人力资源部：（职责1、收集、整理、分析有关绩效管理运行体系的反馈信息，对考评体系的收集和调整提出建议；2、向委员会提出所有部门KPI及指标值调整方案；3、负责汇总计算绩效分值并形成报告。）财务部门：负责资金流向及运行效率上，运用各种财务指标采集信息，对企业各部门年度KPI指标的制定、执行及其完成情况进行统计、监督和检查。 (二) 考评的组织实施 P280 1横向分工2纵向组织二、考评方式与方法设计 P281(一)考评方式与方法1根据指标类别不同选择适合的考评方式 (1)考核。(2)评议。2依据考评者和被考评者的关系不同选择考评方式：上级考评（最广泛）、下级考评、同级考评、外部考评、跨级考评和360考评（最前沿最复杂） (二)KPI与PRI考评 P282 (三)PCI考评 P283 ：（适用360和180考评）考察员工与岗位在胜任特征上的匹配度，实现员工与岗位的动态匹配；考擦员工胜任特征水平的发展情况，促进员工职业生涯的良性发展。 步骤:1、测评员工目前的胜任特征水平，绘制员工胜任特征水平线；2、考擦员工与其所在岗位的匹配程度。 (四)NNI考评 P286三、绩效合同与绩效考评表格设计P286 (一)绩效合同 (二)绩效考评表格 能力要求绩效考评的程序P287 (一)确定考评指标、考评者和被考评者 (二)确定考评的方式和方法 (三)确定考评的时间 (四)进行考评 (五)计算考评的成 (六)绩效面谈与申诉 (七)制订绩效改进计划第四单元 绩效考评结果应用体系设计能力要求一、绩效考评结果反馈体系设计P289 (一)绩效反馈面谈的程序绩效面谈包括如下几个步骤：1为双方营造一个和谐的面谈气氛。2说明面谈的目的、步骤和时间。3讨论每项工作目标考评结果。4分析成功和失败的原因。5与被考评者讨论考评的结果，特别是双方要围绕优势与不足，存在的重要困难和问题，在计划期内亟待改进的方面，进行深入的讨论，并达成共识。6与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训开发的需求，共同为下一阶段的员工培训开发工作设定目标。7对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论提出具体的建议。8双方达成一致，在绩效考评表上签字。(二)绩效反馈面谈的技巧P2891考评者一定要摆好自己与被考评者的位置，双方应当是具有共同目标的交流者，具有同向关系，双方是完全平等的交流者。面谈不是宣讲，而是沟通。2通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长处。3要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实。这里，尤为重要的是提请员工注意在绩效指标的标准设计中、在绩效合同中双方达成一致的内容，提示员工事先的承诺。4应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否合适。5针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划。二、绩效考评结果的应用P289 可以作为培训、人事变动、薪酬变动的依据。(一)基于绩效考评的培训开发 p290 (二)基于绩效考评的薪酬调整p290第五单元 绩效管理系统的诊断与维护 知识要求绩效管理诊断的内容P2921对管理制度的诊断。2对绩效管理体系的诊断。3对绩效考评指标体系的诊断。4对考评全面全过程的诊断。5对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的诊断。【能力要求】绩效管理调查问卷设计P293基本信息、问卷说明、主体部分、意见征询。第二节 平衡计分卡的设计与应用 知识要求一、平衡计分卡的产生及其背景 P296(一)传统的绩效评价体系 (二)企业绩效评价理论与实践的变革 (三)平衡计分卡的产生二、平衡计分卡的内容 P297（一）财务方面：收入增长指标、成本减少或生产率提高指标、资产利用或投资战略指标。(二)客户方面 ：市场份额、客户保留率、客户获取率、客户满意度、客户利润贡献率。 (三)内部流程方面：评价企业创新能力的指标、评价企业生产经营绩效的指标、评价企业售后服务绩效的指标。 (四)学习与成长方面：评价员工能力的指标；评价企业信息能力的指标；评价激励、授权与协作的指标。三、平衡计分卡的特点 P300 (一)外部衡量和内部衡量之间的平衡 (二)期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡 (三)定量衡量和定性衡量之间的平衡 (四)短期目标和长期目标之间的平衡四、作为绩效管理工具的平衡计分卡 P301五、作为战略管理工具的平衡计分卡P302 (一)建立企业使命、愿景、价值观、长期目标(二)对企业所处的内外部环境进行分析 (三)制定企业战略目标 (四)战略执行与跟踪 (五)战略的评估与控制六、平衡计分卡的应用P304 (一)企业应用平衡计分卡的前提 P304通过理论探索与实践检验，要运用平衡计分卡构建企业的绩效管理系一般应具备以下条件：P304平衡记分卡的应用：（一）、应用的前提：1、企业的战略目标能够层层分解，并能够与部门、班组、个人的目标达成一致，其中个人利益服从组织的整体利益；2、记分卡所揭示的四个方面指标之间存在明确的因果驱动关系；3、企业内部与实施积分卡相配套的其他制度比较健全。(二)设计与运用平衡计分卡的障碍-P3041技术上的障碍 (1)指标的创建和量化。(2)平衡计分卡所包含的各个指标数值的确定。 (3)平衡计分卡各指标的权重如何设置。 (4)平衡计分卡如何体现学习与成长的重要性。 (5)如何处理企业级BSC与部门级BSC的关系。 (6)如何实现组织考评与个体考评的衔接。 2管理水平上的障碍 (1)组织与管理系统方面的障碍。 (2)信息交流方面的障碍。 (3)对绩效考评认识方面的障碍。 能力要求一、企业实施平衡计分卡的步骤 P3061建立企业愿景与战略。2建立平衡计分卡。3数据处理。4将指标分解到企业、部门和个人，并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动的因果关系。5预测并制定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字，并与企业的计划和预算相结合。6实施平衡计分卡，根据计划的实施情况，对年度设定的各期指标完成情况进行考评，并将薪酬奖励制度与平衡计分卡挂钩。7经常采纳员工意见和建议完善平衡计分卡并改进企业战略。二、利用平衡计分卡设计企业绩效指标体系P306 其主要程序是：1建立企业的愿景与战略。2围绕企业的愿景和战略，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面设计企业平衡计分卡，即从平衡计分卡的角度设计企业层面的KPI。3利用战略地图、任务分工矩阵等工具设计部门与班组级平衡计分卡，即企业下属组织单位的平衡计分卡。4设计岗位(个人)的平衡计分卡。5将企业、部门、班组、个人的平衡计分卡进行汇总，组成体系，即从平衡计分卡的角度建立企业的KPI库。上述的设计程序可以细化为如下具体的工作步骤。P307(一)建立企业愿景与战略 ：需回答的问题：1、企业的优势子哪里？企业长久的竞争优势是什么? 2、要成功实施商业战略，那些方面需改进？ 3、什么是企业可能的机会？ 4、企业而应该聚焦那些关键业务？5、如何防止竞争力量的威胁？6、企业未来的战略重点应该是什么？(二)平衡计分卡的设计：业绩指标和驱动指标；财务指标和非财务指标；内部指标和外部指标。(三)部门平衡计分卡的建立(四)岗位(个人)平衡计分卡设计 (五)企业KPI库的建立三、平衡计分卡数据处理P311(一)定性数据的处理(二)定量指标的处理 (三)确定平衡计分卡的评价指标的权重(四)数据综合处理(五)数据的比较分析第五章 薪酬管理第一单元 整体薪酬战略的制定与实施 知识要求 一、薪酬的含义P320 二、薪酬的形式 P321 薪酬主要包括四种形式：基本工资、绩效工资、短期和长期的激励工资、员工福利保险和服务。 (一)基本工资 (二)绩效工资 (三)激励工 (四)员工福利保险三、制定薪酬战略的意义 P323四、薪酬战略与薪酬制度的关系 P323五、薪酬战略的目标 P323 (一)效率目标 (二)公平目标 (三)合法目标六、薪酬战略的构成 P325 (一)内部一致性 (二)外部竞争力 (三)员工的贡献率战略 (四)薪酬体系管理七、基于战略的薪酬体系 P327(一)基于战略的企业薪酬分配的根本目的基于战略的企业薪酬分配的根本目的可总结为以下几点：1促进企业的可持续发展企业要可持续发展，必须解决价值分配中以下三方面的内在矛盾：(1)现在与将来的矛盾。 (2)老员工与新员工的矛盾。 (3)个体与团体的矛盾。 2强化企业的核心价值观3能够支持企业战略的实施 (1)外部竞争性。 (2)内部公平性。 4有利于培育和增强企业的核心能力 5有利于营造响应变革和实施变革的文化 (二)从战略、制度、技术层面看企业战略薪酬设计 P329 1战略层面 2制度层面 3技术层面 八、薪酬战略设计的技术 P330九、交易收益与关联收益 P331能力要求一、构建企业薪酬战略的基本步骤 P3321评价整体性薪酬战略的内涵。2使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应，薪酬决策与薪酬战略相适应。 3将企业整体性薪酬战略的目标具体化， 4重新衡量薪酬战略与企业战略和环境之间的适应性，在实施中及时发现问题和不足，并根据企业发展战略的变化进行必要的修正和调整，保持企业薪酬制度体系的动态性和适应性。 二、影响薪酬战略的因素分析 P333(一)企业文化与价值观 (二)社会、政治环境和经济形势 (三)来自竞争对手的压力 (四)员工对薪酬制度的期望 (五)工会组织的作用 (六)薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用三、薪酬战略及其竞争力的检测和判断 P336四、薪酬战略的正确定位 P337 企业经营管理者的任务就是使外部环境（文化价值观）、经营战略、薪酬计划三者之间达成一致、相互匹配。 下面有两种可以对比的薪酬方案，具有一定的参考价值。 方案之一：本方案的要点是：薪酬以外部市场水平为依据，而不是以内部一致性为依据，即员工的薪酬主要根据市场工资率而定。实行可变的绩效工资，而不是年功工资；员工的薪酬随绩效变化而增减，而不是随生活费用上升或工龄增长而提高。企业与员工的关系是共同承担风险的伙伴关系，而不是权责关系。灵活的职位、晋升和用人制度。重视团队强调组织效率，而不是个人的贡献率等。 方案之二：本方案的要点是：高薪制，劳动者付出越多，薪酬就越高；采取激励工资的辅助形式，利益共享而不用分担风险；尽可能缩小薪酬的差异；鼓励参与管理，充分授权，信息共享，实现内部晋升制，保持工作稳定；重视员工培训，加强员工技能开发等。 上述两个薪酬方案有各自的特色和优势。例如，方案之二的做法旨在吸引和留住有高度忠诚感的员工，因为他们是企业赢得竞争优势的源泉。 通过对国外专家们研究成果的分析和比较，我们至少可以得出以下三个推论：对企业来说，薪酬战略没有最好的只有最适合的；薪酬战略的制定与实施必须坚持系统性、配套性和实用性，实施薪酬战略比制定薪酬战略更具重要性；包括薪酬在内的人力资源战略可以发挥积极的引导作用，赢得企业竞争的优势。 案例：星巴克公司的薪酬战略 P339【详见教材】第二单元 薪酬外部竞争力：薪酬水平的控制 知识要求一、现代西方工资决定理论 P340(一)边际生产力工资理论(二)均衡价格工资理论(三)集体谈判工资理论 (四)人力资本理论二、对劳动力供求模型的理论修正 P345 (一)对劳动力需求模型修正的三种理论 1薪酬差异理论 2效率工资理论 3信号工资理论 (二)对劳动力供给模型修正的三种理论 P346 1保留工资理论 2劳动力成本理论 3岗位竞争理论 三、工资效益理论 P3348四、薪酬水平与薪酬竞争力的含义 P348能力要求 一、跟随型薪酬策略 P349 二、领先型薪酬策略 P350 三、滞后型薪酬策略 P350 四、混合型薪酬策略 P351第三单元 薪酬内部公平性：薪酬制度的完善与创新 知识要求 一、激励理论 P352 (一)需要层次论 1生理需要： 2安全需要： 3社会的需要： 4自尊的需要： 5自我实现的需要： (二)双因素理论 (三)需要类别理论 (四)期望理论 二、分享理论 P353三、企业激励措施四、企业各类人员薪酬分配的难点五、企业薪酬制度的评价 P357(一)评价薪酬制度的目的 (二)优化薪酬制度的特征 能力要求一、薪酬制度的评价 P358(一)员工薪酬满意度调查 (二)调查分析。 (三)对工资方案进行评价 二、薪酬制度的完善与创新P358 三、应用实例P358某企业的薪酬制度第二节 各种薪酬激励模式的选择与设计第一单元经营者年薪制的设计知识要求一、经营者年薪制的概念 P363二、经营者年薪制的特点 P363 能力要求一、年薪制的范围和对象 P364 (一)何种企业可以实行年薪制 (二)实行年薪制的范围二、经营者年薪的支付形式与构成 P365一般认为，企业经营者年薪收入包括基本收入和效益收入两部分。基本收入也称基本年薪，效益收入也称效益年薪。(一)经营者年薪的支付形式 1，基本年薪加效益年薪，这是年薪制的基本形式。2基本年薪加效益年薪，其中效益年薪部分用于购买本企业股份。 3基本年薪加认股权。(二)经营者年薪的结构模式由年薪基本结构派生出的其他年薪结构主要有以下三种具体模式：1年薪收入基薪收入+风险收入+年功收入+特别年薪奖励2年薪收入基本年薪牛增值年薪+奖励年薪 3年薪收入年薪工资+风险工资+重点目标责任工资三、经营者基本年薪的确定 P365设计企业经营者基本年薪时，可以采用以下几种不同的方法：(一)分类定级综合指标模式 1F模式。 2B模式。3Y模式。（二)单一企业规模类型绝对水平模式 (三)单一企业规模类型系数模式 (四)以单一所有者权益指标确定岗位系数模式 (五)单一企业规模倍数模式 (六)单一企业净利润指标模式四、经营者效益年薪的确定 P367我国各地企业在设计经营者效益收入时，采用了以下几种不同的模式：(一)G模式 (二)S模式 (三)Y模式 (四)WH模式(五)WX模式五、经营者年薪的支付与列支渠道 372(一)S模式 (二)WH模式(三)J模式 (四)N模式六、风险抵押金 P374(一)G模式 (二)N模式 (三)Y模式 (四)WX模式 (五)J模式七、企业领导班子其他成员的工资收入 P375(一)N模式 (二)Y模式 (三)J模式 (四)T模式第二单元股票期权的设计 知识要求一、股票期权的概念 P376 二、股票期权的特点 P376三、股票期权的产生和发展情况 P377国外公司经理人员的薪酬计划，一般包括三个组成部分：一是基本工资；二是年度津贴或奖金；三是授予经理股票期权、业绩股等。前两种形式一般以现金形式发放，起短期激励作用。第三种形式是长期激励，它使管理人员的利益与股东的长远利益结合起来。在美国，ESO分为两种类型：1激励型期权(法定股票期权)， 2非法定股票期权。能力要求股票期权赠与计划包括以下几个方面的内容一、参与范围 P378 二、股票期权的行权价 P378三、股票期权行使期限 P379期权的行使期限一般不超过l0年，强制持有期为35年不等。四、赠与时机与授予数量 P379 五、股票期权行权所需股票来源 P381六、股票期权的执行方法 P381 七、对股票期权计划的管理P381第三单元 期股制度的设计 知识要求一、期股的含义 P382期股是指企业出资者同经营者协商确定股票价格，在任期内由经营者以各种方式(如个人出资、贷款、奖金转化等)获取适当比例的本企业股份，在兑现之前，只有分红等部分权利，股票将在中长期兑现的一种激励方式。二、期股的特点 P382三、股票期权与期股的区别 P3821购买时间不同。2获取方式不同。3约束机制不同。4适用范围不同。能力要求 一、经营者期股的政策含义和原则 P383 二、期股的适用范围P383三、期股激励的对象P383 四、期股激励的主体P383五、期股的形成P383 六、经营者期股的获取方式和数量P384七、经营者期股红利兑现及用途P384 八、期股变现或终止服务的处理 P384第四单元 员工持股制度的设计 知识要求一、员工持股制度的产生和发展P3851员工持股制度的产生 2员工持股制度的发展二、员工持股计划的原则P386在实践中，尽管企业的做法不尽相同，但其基本原则是：1广泛参与原则。2. 有限原则。3按劳分配原则。三、员工持股的分类P386根据实行员工持股的动因，员工持股可以分为两类。(一)福利分配型员工持股1年终分享利润以股票形式发放。2美国的员工持股计划(ESOP)。3按月、按季或年终时向员工赠送股票或期权。4向员工提供购买企业股票的权限和优惠。5储蓄换取购买股票的权利。 (二)风险交易型员工持股P388风险交易型员工持股可分为三种情况：1日本模式。2美国模式。3合作制企业的员工持股。四、员工持股计划的效果P388 五、企业内部员工的持股计划P389 能力要求一、员工持股计划可行性研究P390二、对企业进行全面价值评估P390三、聘请专业咨询机构参与计划的制订P390四、确定员工持股的份额和分配比例P390五、明确员工持股的管理机构P390六、解决实施计划的资金筹集问题P391七、制订详细的计划实施程序P391八、制作审批材料，履行审批程序P391 注意事项一、员工持股试点企业的条件P391 二、持股人员的参与范围P391三、员工持股比例和股份认购P391(一)合理确定员工总股金及其占总股金的比例 (二)认购股份的数量必须有上下限的限制四、股金来源第五单元 特殊群体的薪资制度设计【知识要求】一、专业技术人员薪资制度设计P393(一)专业技术人员薪资制度设计的原则1人力资本投资补偿与回报原则2高产出高报酬的原则3反映科技人才稀缺性的原则4竞争力优先的原则5尊重知识、尊重人才的原则(二)专业技术人员的薪资模式概括起来，专业技术人员主要的薪酬模式有以下几种：1单一的高工资模式 2较高的工资加奖金 3较高的工资加科技成果转化提成制 (三)科研项目工资制 (四)股权激励二、外派员工的薪资制度设计P394外派员工通常是指那些因为短期使命而被派至国外工作的员工。他们的任期可能会持续15年，典型情况下为23年。(一)企业国际化的不同阶段以及外派政策(见表515)(二)外派员工的定价方式(三)几种不同外派类型的薪资定价方式(见表516)三、管理人员的薪资制度设计P395(一)管理人员的薪酬构成基本薪酬。短期奖金。长期奖金。福利与服务。(二)高层管理人员的薪酬管理总的来说，在高层管理人员的总体薪酬中，基本薪酬所占的比重相对较小，而短期奖金和长期奖金所占的比重往往较大。首先，企业高层管理人员的基本薪酬通常都是由以董事会主席为首的薪酬委员会来确定，决策的依据是上一年度的企业总体经营业绩以及对外部市场薪酬调查数据的分析。其次，以年终奖形式出现的短期奖金在高级经营管理者的薪酬当中起着非常重要的作用。 再次，长期奖金在高级经营管理人员的总报酬中所占的比重也越来越大，其中主要是各种股票选择权计划。最后，福利和服务在高级经营管理人员的薪酬收人中也起着越来越不可忽视的作用。 (三)高层管理者的薪酬管理策略1将高层经营管理人员的薪酬与经营风险联系在一起。2确定正确的绩效评价方法。3实现高层管理者和股东之间的平衡。4，更好地支持企业文化。 (四)管理层与员工之间薪酬沟通的重要性四、销售人员的薪资制度设计P397(一)销售人员薪酬方案举例1销售人员薪酬方案：纯佣金制基本薪酬：没有。佣金：根据实际销售业绩浮动计发，上不封顶。2销售人员薪酬方案：基本薪酬+佣金基本薪酬：有。佣金：根据实际销售业绩浮动计发，上不封顶。3销售人员薪酬计划：基本薪酬+奖金基本薪酬：有。奖金：根据实际销售业绩浮动计发，上限封顶。4销售人员薪酬计划：基本薪酬+佣金+奖金基本薪酬：有。佣金：每月发放，佣金比率为销售额的一定百分比。奖金：季度发放，相当于佣金的百分比。目标薪酬：上不封顶。(二)销售人员薪酬方案的设计步骤1评估现有的薪酬计划 (1)对经营战略的支持程度。 (2)是否达到了支出目标。(3)是否提高了销售人员队伍的有效性。2设计新的薪酬方案3执行新的薪酬方案4评价新的薪酬方案能力要求一、成熟曲线在专业技术人员薪资体系设计中的应用P398(一)双通道职业阶梯 (二)成熟曲线 (三)成熟曲线的应用二、如何进行企业薪酬系统竞争力评价P401(一)诊断法 (二)满意度调查 (三)招聘结果调查 (四)骨干员工流失率调查三、企业薪酬设计技巧举例P402四、案例解读：解读鞍钢的“按岗位价值付酬” P402 (一)效益最大化，对经营者实行年薪制(二)按照岗位价值差别化，对管理、技术和生产操作人员实行岗薪工资制 (三)按照技术服务市场化，对科技人员实行科研项目效益工资制 (四)按照当期激励与长期激励相结合，对关键岗位试行远期奖励五、案例讨论：朗讯的薪酬激励实例讲解 P403 (一)薪酬的两大考虑 (二)学历慢慢淡出 (三)薪酬的悖论 (四)开始看钱，然后看发展第三节 企业福利制度的设计 知识要求一、福利的含义和特点P4051稳定性。2潜在性。3延迟性。二、福利的作用P4061福利能满足员工的某些需要，解决后顾之忧，为员工创造一个安全、稳定和舒适的工作和生活环境。2福利能够增加员工对企业的认同感、忠诚度，从而激励员工充分发挥自己的潜能，为企业的发展作出贡献。3可以塑造良好的企业形象，提高企业的知名度。三、福利的种类P406福利有多种多样的形式，一般可以划分为如下几类：非工作日福利、保险福利、员工服务福利和额外津贴。 能力要求一、福利总量的选择 P407二、福利构成的确定 P407 (一)总体薪酬战略 (二)企业发展目标 (三)员工队伍的特点三、灵活性福利制度弹性福利计划P407 (一)提供什么样的福利P409 (二)为谁提供福利 (三)福利管理福利沟通 (四)福利管理福利监控 (五)弹性福利计划制订的基本内容与方法弹性福利计划的基本内容与方法是：首先，应该了解员工的需求。一般采用调查问卷的方式对员工进行调查，从而掌握员工的具体需要。其次，对所有的福利项目进行明码标价。当然，也可以用点数的形式来标记。最后，除了政府规定的必须设立的福利项目(如养老保险、医疗保险等)是人人都有的之外，其他福利项目并非无限度供给，而应依员工的职等制定每人福利费用的预算，职等越高福利越高。企业通过弹性福利计划，能够使高昂的福利投入获得应有的回报。第六章 劳动关系管理 第一节 我国劳动合同与劳动争议处理立法的新发展知识要求一、劳动合同制度的新规范P413带有比较普遍性的问题主要表现在以下几方面：1劳动合同签订率低。 2劳动合同短期化，劳动关系不稳定。3用人单位利用自身在劳动关系中的强势地位侵犯劳动者的合法权益。4劳动法的监督检查薄弱。二、劳动争议处理制度的新规范P415一般来说，劳动争议的解决机制包括四种方式：P4161自力救济。2社会救济。3公力救济。4社会救济与公力救济相结合。 能力要求一、劳动合同法关于劳动合同制度的部分新规定P417(一)关于劳动合同的订立、内容和期限1订立劳动合同的原则。2建立劳动关系，应当订立书面劳动合同。3劳动合同的内容。4劳动合同的三种不同期限。5劳动合同的无效。P419 (二)关于劳动者的权利和义务1同工同酬的权利。2及时获得足额劳动报酬的权利。3拒绝强迫劳动、违章指挥、强令冒险作业的权利。4要求依法支付经济补偿的权利。5劳动者的诚信义务。6劳动者的守法义务。 (三)用人单位的权利和义务P4201依法约定试用期和服务期的权利。P421 2依法约定竞业限制的权利。3依法解除劳动合同的权利。 4尊重劳动者知情权的义务。5，在招用劳动者时不得扣押劳动者的证件和收取财物。6劳动合同解除或者终止后对劳动者的义务。 (四)劳动行政部门的法定职责1监督检查的责任。2不履行法定职责和违法行使职权的法律责任。二、劳动争议调解仲裁法关于劳动争议处理制度的部分新规定P422(一)劳动争议调解仲裁法的程序性与公法性 (二)劳动争议调解仲裁法的任务 (三)劳动争议调解仲裁法关于劳动争议处理新的制度设计1强化了劳动争议调解程序。劳动争议处理制度中的调解是解决劳动争议的一个独立程序。2劳动争议调解仲裁法规定部分案件实行有条件的“一裁终局”制度。3劳动争议调解仲裁法对申请劳动争议仲裁时效期间作了更为科学的规定。4缩短了劳动争议仲裁审理期限，并明确了先行裁决的条件。根据原仲裁条例的规定，仲裁裁决一般应在收到仲裁申请的60日内作出；如案情复杂确需延期的，经法定程序批准可适当延期，但延期不得超过30日。5合理分配举证责任。6减轻了当事人的经济负担。 第二节 集体协商的内容与特征知识要求一、集体协商的内容P425二、集体谈判的范围论P426集体谈判双方坚持点的确定，主要取决于以下因素：其一，劳动力市场劳动力供求状况。其二，宏观经济状况。其三，企业货币工资的支付能力。这主要取决于企业的劳动生产率和企业的经营效益。其四，其他工会组织的集体谈判结果的影响效应。此外，双方的交涉范围还要受到双方代表谈判技巧，工会的组织程度、团结程度，以及道德因素与社会舆论倾向等诸多影响。三、效率合约P427 (一)集体谈判的约束条件P428 (二)工会弱化约束的努力P429 (三)效率合约P4301在约束条件下工会效用最大化2效率合约模型四、集体协商的特点P433第一，谈判本身的不确定性。第二，谈判未来的不确定性。此外，集体谈判还有一个特征，就是谈判问题的特殊复杂性。 能力要求集体协商的策略P434在集体协商中，信息对于协商双方来说具有巨大的价值。协商应掌握下述信息：(1)地区、行业、企业的人工成本水平。(2)地区、行业的平均工资水平。(3)当地政府发布的工资指导线、劳动力市场工资指导价位。(4)本地区城镇居民消费价格指数。(5)企业劳动生产率和经济效益。(6)企业资产保值增值。(7)上年度企业工资总额和平均工资水平。(8)其他与工资集体协商有关的情况。谈判中下述技巧是经常运用的：435第三节集体劳动争议与团体劳动争议 知识要求一、集体劳动争议的含义P436二、集体劳动争议与团体劳动争议的区别P43三、团体劳动争议的特点P437 (一)争议主体的团体性 (二)争议内容的特定性 (三)影响的广泛性 能力要求一、集体劳动争议处理的程序P437集体劳动争议处理的特别程序与普通程序相比，其特点表现在：P438 此外，根据工会参与劳动争议处理试行办法的有关规定，工会组织应积极参与集体劳动争议的处理活动。该办法规定：(1)发生集体劳动争议，用人单位工会应当及时向上级工会报告，依法参与处理。工会参与处理集体劳动争议，应积极反映职工的正当要求，维护职工的合法权益。(2)因集体劳动争议导致停工、怠工的，工会应当及时与有关方面协商解决，协商不成的，按集体劳动争议处理程序解决。二、团体劳动争议处理的程序P438(一)因签订或变更集体合同发生争议的处理程序1当事人协商。2由劳动争议协调处理机构协调处理。P439劳动行政部门作为团体劳动争议协调处理机构协调处理争议的程序是：(1)申请和受理。(2)劳动争议协调处理机构在调查了解争议情况的基础上，针对争议内容制订协调处理方案，提出解决问题的具体办法。(3)向政府报告情况并提出建议。 (4)协调处理。 (5)制作协调处理协议书。 (6)此类争议应自决定受理之日起15日内结束，争议复杂或因其他客观因素影响需要延期的，延期最长不得超过15日。(二)团体劳动争议的管辖 (三)当事人的和平义务三、履行集体合同发生争议的处理P4401当事人协商。2，劳动争议仲裁委员会仲裁。3法院审理。第四节重大突发事件管理 知识要求一、劳工问题及其特点P440(一)劳工问题与劳工阶层P440 (二)劳工问题的特点P442劳工问题既然是众多劳动者个人及其团体或社会整体的需要得不到满足P443劳工问题作为一种重要的社会现象具有下述特征：(2010.5)1客观性。2主观性。3社会性。4历史性。二、突发事件的表现形式P443(一)重大劳动安全事故P444企业的重大劳动安全事故是劳动关系运行中突发事件的第一种表现形式。具体可以表现为：1重大工厂安全技术事故2矿山安全事故3建筑安装工程安全事故 (二)重大劳动卫生事故 (三)重大劳动争议 (四)劳资冲突 (五)其他突发事件三、突发事件的特点P445 (一)突发性和不可预期性 (二)群体性 (三)社会的影响性 (四)利益的矛盾性【能力要求】一、突发事件处理一般对策P447 (一)集权化的突发事件管理机构 (二)突发事件预警1风险分析与风险评估。2企业突发事件预警信息。3突发事件预警传导。 (三)突发事件处理P448二、重大劳动安全卫生事故处理对策P449(一)重大劳动安全卫生事故处理对策的基本前提 (二)针对事故可能性进行事前评估 (三)企业出现重大劳动安全卫生事故的处理程序与要求三、重大集体劳动争议或团体劳动争议处理对策P4501自觉并积极地参与劳动争议处理机构的调解、仲裁活动或人民法院的诉讼活动。2积极参与因签订集体合同而产生的团体劳动争议的协调活动。四、重大突发事件处理对策P451(一)重大突发事件的必然性 (二)坚持劳动权保障 (三)强化工会职能的转换第五节和谐劳动关系的营造第一单元工会组织与企业社会责任运动 知识要求一、工会的定义及组织建设保障P453二、我国工会组织的职能P454 (一)维护职工合法权益的职能P454(二)工会的其他职能P456三、企业社会责任P456四、企业社会责任国际标准(SA8000)的主要内容P457五、企业社会责任国际标准(SA8000)的意义（2010.5）六、企业社会责任国际标准(SA8000)对我国的影响P459企业社会责任国际标准(SA8000)对我国的影响表现在两个方面，即积极影响与消极影响。(一)积