10、集团企业如何制定经营统计分析管理办法d.doc

作者系管理咨询专家赵梅阳，电话：138 1ll6 5O89，邮件：。集团企业经营统计分析管理办法第一章 总则第一条 为进一步规范集团企业对下属产业子集团的经营管理行为，有效地、科学地开展统计分析工作，保证统计分析资料的准确性、全面性、与报送的及时性，提高管理水平，制定本办法。第二条 统计分析工作的基本任务是对企业的生产经营活动情况进行统计调查，分析，提供统计资料，实现对经营计划的监督。第三条 下属产业子集团实行按业务部门归口负责的原则，由集团公司财务中心负责组织领导和协调集团经营统计分析工作。第四条 下属产业子集团根据统计分析工作的需要以及统计业务的繁简程度，应指定专职或兼职统计分析员。企业统计分析人员应保持相对的稳定，统计分析人员调动工作时，事前必须征求财务中心的意见，并要有适合的人员接替其工作。第五条 涉及产业子集团日常运营管理的审批文件和文件资料统一上报到集团公司财务中心，由财务中心根据需要，会签有关部门和主管领导审批后，下发产业子集团执行。第六条 统计分析文件要求定期上报，于每月5日之前向公司财务中心上报上月产业子集团经营统计分析报表。第七条 本管理办法包括但不限于：产业子集团定期上报的经营统计分析报表、日常经营管理审批文件及财务中心要求提交的其他报表。第二章 统计分析报表的管理与分工第八条 由集团财务中心制订经营统计报表的格式，各下属产业子集团按报表要求，定期向集团公司报送。第九条 集团公司内统计报表如有个别项目需要修改时，由财务中心直接通知填报单位，并将修改后的式样备案。第十条 为确保统计报表数字的正确可靠，下属各下属产业子集团部门领导和总经理应对上报报表进行认真审查，方可向集团公司正式报送。未经产业子集团总经理签字的报表，集团可视为无效报表。第三章 统计资料的提供、积累和保管第十一条 集团公司所需要的统计数字，应由下属产业子集团专职或兼职统计人员负责提供，以便克服使用统计数字的混乱现象。第十二条 集团下属各产业子集团应由统计人员将本单位的统计资料，采用卡片或台帐形式，按月、季、年进行整理分类。集团公司不定期对下属产业子集团统计资料管理情况进行检查。第十三条 各下属产业子集团编制的统计台帐和加工整理后的统计资料，必须妥善保管，不得损坏和遗失。对已经过时的统计资料，如认为确无保管价值，应呈请本单位主管领导核准，并经财务中心会签后，方可销毁。第四章 统计数字差错的订正第十四条 统计资料发出后，如发出错误，必须立即订正。集团公司发现数字错误时，应立即通知填报单位订正，填报单位不得推诿或拖延。第十五条 下属产业子集团内部月报表发生数字错误时，应及时用电话或口头查询订正，隔日发现差错时，应当在月报表上说明，以防误用。第五章 文字说明与分析报告第十六条 文字说明与分析报告是统计报表的重要组成部分。分析报告须将当期统计结果与上月，或上年同期作纵向比较，同时与计划、与同行业先进企业做横向比较，分析问题产生的原因。第十七条 文字说明是统计分析的基础形式，必须根据统计报表中各项主要指标反映的问题，说明产生的原因、影响及其后果。第六章 统计分析纪律第十八条 下属各产业子集团从事统计工作的人员，必须严格按照统计制度规定提供统计资料，不准虚报、瞒报、迟报和拒报。第十九条 属于保密性质的统计资料，必须严格保密，严防丢失，提供时应按公司保密制度的规定执行。第二十条 集团公司每个季度将通报各产业子集团报表报送情况，凡是出现一次虚报、瞒报、迟报和拒报情况的，集团公司将做出相应的处罚。第七章 附则第二十一条 本办法经集团公司总经理批准后发布执行，集团公司财务中心负责制订、修改并解释。此前有关集团公司对控（参）股公司管理的规定，凡与本办法有抵触的，均依照本办法执行。第二十二条 本办法未尽事宜，执行国家有关法律、法规和集团公司的有关规定。第二十三条 本办法从下发之日起执行。集团企业项目立项管理制度第一章 总 则第一条 为规范集团企业项目审批程序，加强项目的实施管理和评估，落实各级责任制，以便化解风险，减少损失，提高效益，特制定本制度。（一） 本制度所称项目主要是指由集团企业以及控股产业子集团进行的技术改造、技术开发、基本建设或其他项目。（二） 技术改造项目包括设备更新、技术引进、购买专利、少量土建等。（三） 技术开发项目包括技术引进的消化吸收、国产化和再开发、新品研制、技术攻关等。（四） 基本建设项目包括新建厂房、设施等土建项目等。（五） 其他项目包括智力引进、课题咨询等。第二条 对于非上市产业子集团，所有项目由战略发展部负责统一管理、支持和指导，产业子集团相关部门负责具体的实施工作。第三条 对于上市产业子集团，在不违反上市公司章程的条件下，原则上仍遵照前款执行。第二章 技术开发与技术改造项目立项管理第四条 职责（一） 战略发展部负责集团立项项目的管理。集团立项项目是指集团总部立项的项目或各业务单元（事业部、产业子集团、分公司） 万元以上的项目。（二） 各业务单元负责本单位立项项目的管理，即各业务单元 万元以下项目的管理。（三） 各业务单元应指定专门部门，负责同战略发展部进行项目管理的接口工作。第五条 管理流程（见附录四）第六条 管理内容（一） 项目可行性研究任务书（见附录一）的下达研制单位负责人或战略发展总经理，根据市场需求、技术需求或公司的指令性计划，下达项目可行性研究任务书。（二） 可行性研究研制单位任务承接人根据项目可行性研究任务书要求，进行调研和可行性研究，编制项目可行性研究报告（见附录二）。（三） 研制任务书（见附录三）的编写研制单位编写研制任务书。（四） 项目可行性评审研制单位对项目可行性研究报告和研制任务书的内容组织评审。项目评审小组成员由立项申请单位负责人、主管副总经理或总经理、战略发展部投资项目经理、技术专家和其他相关经办人组成。若评审通过，则由研制单位完成项目立项评审报告。（五） 立项的批准1. 集团立项的项目研制单位将项目可行性研究任务书、项目可行性研究报告、研制任务书及项目立项评审报告送交战略发展总经理审核，经财务副总经理签署意见后，再由战略发展部报集团总经理批准立项。 总投入低于人民币 万元的项目和集团指令性项目（指时间要求紧迫,并经战略发展部确认）可不作编制项目可行性研究任务书和项目可行性研究报告的要求。2. 各业务单元内部立项的项目由各业务单元总经理批准立项。（六） 立项结束集团立项的项目由战略发展部将立项文档归档；各业务单元内部立项的项目由各业务单元归档,战略发展部备案，至此，立项过程结束。第三章 基本建设与其他项目的立项管理第七条 职责（一） 战略发展部负责集团基本建设和其他项目立项的管理。集团立项的基本建设和其他项目是指集团企业总部立项的项目或各业务单元 万元以上的项目。（二） 各业务单元负责本单位立项项目的管理。即各业务单元 万元以下的项目。（三） 各业务单元应指定专门部门，负责同战略发展部进行项目管理的接口工作。第八条 管理流程（见附录五）第九条 管理内容（一） 项目可行性研究任务书的下达项目单位负责人或战略发展总经理，根据市场需求、发展需求或公司的指令性计划，下达项目可行性研究任务书。（二） 可行性研究项目单位任务承接人根据项目可行性研究任务书要求，进行调研和可行性研究，编制项目可行性研究报告。（三） 项目任务书的编写项目单位编写项目任务书。（四） 项目可行性评审项目单位对项目可行性研究报告和项目任务书的内容组织评审。项目评审小组成员由立项申请单位负责人、主管副总或总经理、战略发展部投资项目经理、技术专家和其他相关经办人组成。若评审通过，则由项目单位完成项目立项评审报告。（五） 立项的批准1. 公司立项的项目项目单位将项目可行性研究任务书、项目可行性研究报告、项目任务书及项目立项评审报告送交战略发展总经理审核，经财务副总经理签署意见后，再由战略发展部报集团总经理批准立项。 总投入低于人民币20万元的项目和集团指令性项目（指时间要求紧迫,并经战略发展部确认）可不作编制项目可行性研究任务书和项目可行性研究报告的要求。2. 业务单元内部立项的项目由各业务单元总经理批准立项。（六） 立项结束集团立项的项目由战略发展部将立项文档归档；各