人力资源管理咨询方法——“教练式咨询”.doc

人力资源管理咨询方法“教练式咨询”一、国内外著名咨询公司的咨询方法比较从1979年开始，在原国家经贸委的倡导下，由中国企业管理协会牵头，通过学习与引进国外咨询业的理论与方法，结合中国国情及企业的实际情况，正式开展企业管理咨询，迄今为止已经有二十几年了，期间经历了内容与主体两个重大转变，根据中国入世承诺，专业服务性行业（包括咨询业）将逐步向外开放。作为国际服务贸易的一个重要组成部分，咨询业将在服务贸易总协定框架下更加全面和广泛地发展，目前，国际上大的管理咨询公司基本上都在中国本土建立了自己的分支机构，例如，麦肯锡、波士顿、安永、埃森哲、毕马威（毕博）、普华永道、德勤等国际著名咨询机构。中国管理咨询业的竞争格局逐步形成了三个梯队：第一梯队：国际跨国咨询公司，以其丰富经验和优秀人才等占领了市场主体。麦肯锡、安达信、罗兰贝格等国际咨询公司，占领市场份额的50以上。第二梯队：国内有5年以上从业历史比较成熟稳定的咨询公司，构成了目前中国咨询公司的主力。国内比较著名的咨询公司新华信、北大纵横、和君创业等，也以帮助中国企业争创一流，建立持续发展核心优势为使命，以“咨询理念国际化、咨询方法系统化、咨询经验丰富化、管理专家实务化、咨询服务本土化、客户关系长期化”为基本特征，提出采取“咨询式投资以及咨询式培训”的咨询方法，产生了一批国内比较有影响力的咨询成果。这部分公司的市场份额估计占到全部市场的1020。第三梯队：国内众多新兴的成立不到3年的公司，数量众多，市场细分相对明确，约占市场份额的35（见表1）。由上可知，过去人力资源管理咨询研究方法比较有代表性的有两种：（1）以麦肯锡等为首的国际著名咨询机构标准化咨询方法；（2）国内本土的传统管理咨询方法。客观地讲，无论是本土咨询企业传统咨询方法还是国外咨询公司标准化咨询方法，都为中国本土企业的成长与变革提供了很大支持与帮助。但是，国际化咨询公司的咨询基于西方成熟市场经济，过于强求标准化、程序化、产品化咨询运作模式很难适应中国企业本土化运作的现实需求。而国内传统的咨询模式时间短、速度快，难以对问题深入透彻的了解，其实质是“案例咨询”忽视了企业管理的系统性和连动性，往往是以咨询顾问为主，缺少咨询过程的互动，仅以孤立咨询项目与企业建立短期的合作关系，缺乏对客户长期跟踪与服务，强调方案的理论性、科学性，忽视了企业成长路径、管理风格、企业文化及管理人员素质，并以咨询方案的提交为项目结束的标志，而不关注客户是否能够执行。虽然传统的咨询方式能够更贴近中国企业具体运营与操作，但是其以追求咨询方案通过、忽视咨询方案操作与实施的模式又不能满足中国企业追求实效、追求企业管理持续改进、追求企业绩效不断提升的要求。因此，理论和实践发展对传统的咨询方法提出了挑战和质疑，急需专业咨询工作者、学者和咨询顾问解决上述传统式咨询和标准化咨询遇到的问题，正是基于这样一种背景下，笔者结合自己多年的实践经验和切身体会，阐述了“教练式咨询”的主要观点和在人力资源管理咨询中的运用效果。二、教练式咨询的内涵（一）教练式咨询教练（Coaching）可以被描述为一种方法和技术，教练的定义可以简单概括成，“教授别人做某事的过程”（Whitmore，1997）。或者更完整点：“使学习和发展得以发生并且进而提高的过程”。要做一个成功的教练需要对过程充分认知和理解，就像技能和技术的种类繁复一样（Parsloe，1999）。教练的焦点在工作结果上（Megginson和Clutterbuck，1995），且最为重要的焦点是绩效和技能发展（Clutterbuck，2004）。管理领域最近也逐步开始重视这种技巧，有人把Coaching（企业教练技术）翻译成“教练”、“企业教练”、“态度教练”，有时也称为“教练技术”或者“企业教练技术”。企业教练技术源于体育教练技术、技巧、方式、原则和文化在企业管理中的运用，它起源于欧美，是欧美流行多年的管理技术，企业教练技术凝聚了欧美企业家进入知识型社会近十几年的管理智慧，是一套能够激发企业、员工最好表现，增加效益、达成目标的有效管理技术。一项调查结果显示，如果培训能增加22.4的生产力，培训加“教练”能增加88的生产力。企业教练技术理论认为，如果执行的主体人没有一个好的态度，无论多么完美的管理制度也是难以落实的。“企业教练将运动场上最精彩的部分移植到企业管理上，运用一系列的技巧和工具，通过让企业中的员工建立正面的态度去最大限度地提升企业生产力，最终取得成果。管理咨询行业的专家和学者近来则将企业教练技术推广到了咨询行业，提出了“教练式咨询”这一概念，但众说纷纭。笔者在多年的管理咨询实践的基础上，力争在借鉴西方标准化的咨询方法和咨询工具的同时，能够同时关注企业管理咨询的长期效果，因此对“教练式咨询”逐步形成了一些自己的观点和看法，笔者认为“教练式咨询方法”是咨询专家以管理教练的方式带领企业管理人员对企业存在的问题进行诊断，并共同分析问题原因，研究解决思路，设计解决方案，辅导贯彻实施的咨询方式。教练式咨询的宗旨是建立一种机制，制定一套方案，培养一批人才，带出一支队伍。教练式咨询以“问题导向、关注企业、关注执行、关注长期、关注绩效”为主要特点（见表2）。（二）教练式咨询方法首先，教练式咨询是中心专家以管理教练的方式带领企业管理人员对企业存在的问题进行诊断，并共同分析问题原因，研究解决思路，设计解决方案，辅导贯彻实施的咨询方式（见图1）。图1教练式咨询的方法其次，教练式咨询的宗旨是：建立一种机制，制定一套方案，培养一批人才，带出一支队伍（见图2）。就是在做项目咨询过程中不是以提交一整套文件方案作为项目的结束，而是以提交方案为项目的开始，带着被咨询单位的项目组成员一步一步地实施、推进，直到取得效果，并使企业项目组成员和相关管理人员完全掌握。但这对咨询顾问的实际操作能力要求很高，如果只是玩理论、玩理念，在这个过程中就不能产生很好的效果，所以我们要求顾问应有良好的企业管理实践经验，同时要具备很好的理论功底。咨询中不过于强调时间限制，不是一次将全部方案和盘托出，让客户验收，而是推出一个模块运行一个模块，在运行中再推出下一个模块，使客户能逐步消化吸收。在每个模块咨询开始都是以培训为先导，先通过理念、方法培训使公司管理人员对该模块有一个基本的认识，这样在以后沟通时就有了一个基础，用同一种语言说话，减少沟通误区。在方案出台后以及在推行过程中针对出现的各种问题还要进行多次不同规模不同层次的培训，使客户能够逐步理解、消化吸收并最终转化成行动，整个咨询过程培训将贯穿始终。通过这种方式一方面能改进并完善原先制定的方案，同时能提高管理人员对方案背后的指导事项和管理理念的理解认识，最终提升管理人员的管理水平和执行能力。图2教练式咨询的宗旨再次，教练式咨询以“问题导向、关注企业、关注执行、关注长期、关注绩效”为主要特点。问题导向：传统的咨询实质是以企业某一职能或某一内部运作环节为关注点，教练式咨询以关注问题为导向，将企业管理看作是一个完整的系统，通过教练式咨询实现企业整体管理水平的提升。关注企业：传统咨询重点关注咨询方案的理论性、科学性和合理性，教练式咨询更加关注企业的实际情况和管理能力及水平，以简洁、易操作、快速解决问题为宗旨。关注执行：传统咨询关注咨询方案能否在客户中讨论通过，教练式咨询更加关注咨询方案能否在工作中有效实施。关注绩效：传统咨询关注对企业管理理念及管理人员的管理思想的提升与改变，教练式咨询通过与客户共同开展咨询方案的实施，通过不断修正咨询方案，实现企业绩效的不断提升。关注长期：教练式咨询不仅关注个案咨询项目的实施对企业的价值，同时专注于为客户长期提供服务和支持，实现企业管理水平的持续提升。三、教练式咨询方法的实施效果教练式咨询较之传统的咨询方法，更加关注咨询方案能否在企业变革中有效实施，通过与客户共同开展咨询方案的实施，通过不断参与、讨论、修正咨询方案，实现企业绩效的不断提升，其不仅关注个案咨询项目的实施对企业的价值，同时专注于为客户长期提供服务和支持，实现企业管理水平的持续提升。以山西某煤焦化工有限公司人力资源管理咨询项目为例，该公司是1995年创建的现代化企业，公司以煤焦化产业链为主，现有煤矿6座，年入洗原煤200万吨，采用无压三重介质洗煤，运用机焦生产方式，年平均可产焦炭120万吨，煤焦油6万吨，粗苯1.6万吨，硫饼1000余吨，煤气2.2亿立方。公司现有资产总额5.6亿元，职工1500余人，2006年创产值16亿元，创汇4000万美元。通过一年的咨询，咨询专家的有效跟踪、辅导，企业在经营结果、管理水平发生了质的改变。（一）经营成果明显好转通过咨询方案的实施，一年来企业财务状况有了明显的改观，2005年企业亏损1.2亿元（人民币），2006年财务测算预计年底亏损8000万元（人民币），但2006年企业实际亏损2000万元（人民币），减亏6000万元（人民币）。从外部因素来分析，当年的煤焦化工产品的市场行情并没有出现大的变化，行业涨幅依然维持在2005年的水平上，究其原因：一是企业内部节约挖潜，实施了废旧物资重新利用；二是降低成本，由于绩效考核的重点是成本控制，因此有效地控制了企业的生产成本、采购成本、管理成本，企业经营成本下降，达到了引入管理咨询降低成本的初期目的，同时在项目实施期间，不仅没有减少员工工资，而且在原工资的基础上总量增加了10，实现了亏损下降薪酬却不降，充分调动了员工的工作积极性，虽没有完全扭转亏损局面，但比同地区、同行业、同等规模的企业减亏近1个亿，经营效果明显好转，员工对企业的预期和前景更加看好，老板也有信心做更大的事情。（二）管理水平不断提升企业在管理方面，管理水平呈现明显提高，主要表现在四个方面：1.建立了一种高绩效的管理机制。实现了以价值驱动，即初步建立了以价值创造为核心的企业文化，将经营业绩与个人、部门、公司的回报相结合，业绩透明化，为高层领导提供了解下属业务表现的三级绩效考核工具以及公平的、坦诚的、全方位的业绩审核与沟通机制，系统地、客观地评价经营业绩，管理更加科学合理，规范、系统、程序化的管理为公司的可持续发展战略创造了条件。绩效管理实行的是三分制方法，此方法的特点是操作简便、实用，在实际运行中具有较强的可操作性，只要目标设定合理，考核中不容易出现模糊操作，很容易被管理人员掌握。并且在绩效管理体系运行中，注重过程管理，抓住考核的重点，将中高层管理人员作为考核的重点人群，效果明显。建立了薪酬总量控制模式，有效地将绩效考核结果与员工薪酬挂钩，业绩通过薪酬体现，发挥了薪酬的激励效果，体现了薪酬的激励功能。通过一段时间的运行，生产系统的人员数量略有下降（总共减少80余人），人均工资增加了50元，但全公司的工资总额却减少了4万元，实现了公司和个人的双赢。以岗定薪，实现薪酬与岗位价值相挂钩，从我国传统的职务工资向岗位工资转变，针对不同的职系设置了晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长，参考企业实际的收入状况确定薪酬水平，实现了企业变革过程中的平稳过渡。薪酬管理通过总量控制、工资包干的方式，有效地控制了工资发放当中的人为因素（乱发奖金，乱发加班费），薪资结构较为合理，绩效工资（弹性部分）充分体现了级别越高激励越大，越靠近一线激励越强的特点。同时理顺了工作关系，建立了多渠道的职级晋升通道。成功地解决了企业组织管理当中的一系列问题，为企业量体裁衣地设计出适合于企业现状及未来发展趋势的有效的管理模式，为企业可持续发展奠定了组织基础，通过人力资源项目的推动，咨询专家以管理教练的方式带领企业管理人员对企业存在的问题进行诊断，并共同分析问题原因，研究解决思路，设计解决方案，辅导贯彻实施，部门职能和个人职责更加清晰，部门与部门之间的工作更加协调，接口更加顺畅，工作流程更加科学，满足了不同类型员工的激励需求。通过经济杠杆作用充分调动了员工的工作积极性。2.制定了一套适合企业发展的管理制度。教练式咨询的直接结果，体现了建立招聘与培训、绩效考评、员工职业生涯发展和薪酬在内的四大人力资源制度体系。在此基础之上，促使企业建立了包括安全管理、现场管理、质量管理、成本管理、财务管理等在内的各项管理制度，推动企业管理纳入高速发展的快车道。3.为企业培养了一批人力资源管理人才。在咨询项目的实施过程中，由于企业项目组人员的参与与执行，加之咨询顾问的传、帮、带和顾问公司总裁及咨询顾问多方位、多层次的培训指导、辅导及咨询成果的推动执行，不仅为企业导入了一套人力资源管理制度，更重要的是在项目过程中，为企业培养了一批人力资源管理人才，通过顾问的跟踪、辅导，使他们有效地掌握了人力资源的理论方法及前沿的管理工具，并有效地运用于公司的人力资源管理当中。4.为企业带出了一只精通管理的队伍。在项目的实施过程中，由于公司高层和各级部门主管的广泛参与和讨论，以及企业项目实施一年来的效果，使管理者切身体会到高绩效的三级绩效管理方式和基于薪酬总量控制的薪酬管理模式为企业带来的可喜变化，所以他们愿意接受新的管理方法和管理工具，充分认识到管理咨询的价值，并能驾轻就熟地运用目标管理、KPI（关键绩效指标）将公司战略目标层层分解，从年度目标的制定到部门指标的分解、评