工程分包的管理.doc

江苏省机电工程专业一级注册建造师继续教育选修课培训班（第二期）标题：工程分包的管理学 号： 姓 名： 工作单位： 手机号码： 工程分包的管理姓名： 学号： 工作单位： 摘要：分包队伍的选择对于一个项目至关重要；不但直接影响项目的进度、成本、质量、安全管理目标的实现；而且还影响到企业的社会形象；工程分包如何管理？它贯穿整过建设工程施工全过程，尤其在建设工程的结构施工、二次结构砌筑、收尾阶段及交付使用以后的保修阶段表现最为明显；其中还涉及到农民工工资的发放、社会稳定等政治敏感问题。关键词：分包合同的概述，分包活动的特征；分包行为的原因；分包存在的问题及对策；分包的管理措施；预防劳务及工伤诈骗的风险防范措施。 1.建筑工程分包合同的概述 建筑工程分包合同的概念。建筑工程分包合同是指从事工程总承包的单位将所承包的建设工程的一部分依法分包给具有相应资质的承包单位，该承包人不退出承包关系，其与第三人就第三人完成的工作成果向发包人承担连带责任而订立的合同。分包活动中，作为发包一方的建筑施工企业是分发包人，作为承包一方的建筑施工企业是分承包人。根据交易对象的不同，建筑工程分包包括专业工程分包和劳务作业分包两类。专业工程分包，是指施工总承包企业将其所承包工程中的专业工程发包给具有相应资质的其他建筑业企业完成的活动。劳务作业分包，是指施工总承包企业或者专业承包企业将其承包工程中的劳务作业发包给劳务分包企业完成的活动。 2.建筑工程分包活动的特征首先，主体是特定的。一般的分发包人是直接从建设单位承接工程任务的建筑业企业，分承包人是从分发包人那里承接工程任务的专业承包企业或者劳务分包企业；两者在市场中的地位是平等的。建设单位不是分包市场的主体。建设行政主管部门或工商行政管理机关等部门也不是分包市场的主体，它们是建筑市场管理的主体，它们与市场主体之间的关系是建筑市场管理活动的纵向的行政关系。 其次，客体是特定的。分包交易的客体是承、发包双方的权利义务共同指向的对象，包括承、发包范围内的专业性建筑产品或建筑劳务。交易客体必须是建筑工程中由法律、法规或规章规定允许分包的部分，或者从反面理解，交易客体不得是法律、法规或规章禁止分包的部分。最后，主体之间的关系是横向的平等的财产关系。它根源于承发包双方之间的地位平等。但不平等的情况现实存在，不过这也恰说明，我们需要发展分包市场并对其引导、管理和监督。 3.建筑工程分包行为的原因3.1 技术上需要。总承包商不可能，也不必具备总承包合同工程范围内的所有专业工程的施工能力。通过分包的形式可以弥补总承包商技术、人力、设备、资金等方面的不足。同时总承包商又可通过这种形式扩大经营范围，把专业性很强的工程进行分包施工；不但便于提高工程质量、进度；还可以有利于建设工程创优；加强与一些“小、尖、特”的专业施工企业长期合作势在必行。3.2 经济上的目的。对有些分项工程，如果总承包商自己施工有可能会亏损，而将它分包出去，让报价低同时有施工和管理能力，又有诚信的分包商承担，总承包商不仅可以避免利益的损失，同时还可以取得一定的经济效益；而且达到融资的目的；减少项目资金的使用成本。3.3 转嫁或减少风险。通过工程的分包，可以将总包合同的风险部分地转嫁给分包商。这样，大家共同承担了总承包合同的风险，经过专业分包公司的优化设计、深化设计、科学的施工管理；降低工程施工成本；提高建设工程项目的收益。3.4 业主的要求。业主指令总承包商将一些分项工程分包出去。通常有如下两种情况：3.4.1对于某些特殊专业或需要特殊技能的分项工程，业主仅对某专业承包商信任和放心，可要求或建议总承包商将这些工程分包给该专业承包商，即业主指定分包商。3.4.2在国际工程中，一些国家规定，外国总承包商承接工程后必须将一定量的工程分包给本国承包商；或工程只能由本国承包商承接，外国承包商只能分包。这是对本国企业的一种保护措施。 以上两种情况，业主对分包商有较高的要求，也要对分包商作资格审查。没有工程师（业主代表）的同意，承包商不得随便分包工程。由于承包商向业主承担全部工程责任，分包商出现任何问题都由总包负责，所以分包上分包商的选择要十分慎重。一般在总承包合同报价前就要确定分包商的报价，商谈分包合同的主要条件，甚至签订工程分包意向书。4.建设工程分包存在的问题及对策4.1分包商工程质量不佳；分包商在材料质量方面，以次充好；施工质量不符合技术规范。对策：在工程分包合同中详细指定材料品质、品牌、性能参数等，现场严把进场材料报验样品管理；分包管理机构人员深入了解相关工程所使用的材料性能和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的钻偷工减料的空子。4.2分包商的现场管理人员和技术工人素质不高。对策：合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；进场施工每一道工序前，采用样板工程的管理办法，实时组织监理、业主进行考察，有效控制低素质班组进入施工现场；总包方督促分包采取措施增加培训投入，必要时果断终止合同；。4.3分包商工期拖延。对策：总承包加强现场进度检查监控，制定激励、奖罚措施，与有关施工各方及时沟通；具备条件的工程应该分包给二个以上不同的分包商；采取竞争机制；这样完成目标工期才不至于被动。4.4分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体的系统性。对策：在合同中要求分包商承担协调配合义务，分包管理机构应该具有奖罚等权利，总承包适当让利分包企业；达到共赢的目的。强化分包商主动配合总承包的管理行为，弱化分包商的内敛行为，要使工程的分包树立项目统一协作理念。4.5分包商逃避自身义务。对策：总承包要与分包建立利益共同体的观念，切实履行合同，承担各自的义务；同时要建立同期记录，规范书面指令；总承包在抢工期时应该尽量避免口头协议、君子协定、许诺等；减少因此带来不必要的纠纷。4.6分包商劳务诈骗风险的防范最近几年，劳务诈骗现象时有发生，有个别不法承包商利用总承包管理上的漏洞；实施劳务诈骗。防范措施:加强施工现场考勤制度；实时监督劳务用工、劳务工资发放情况；每月必须登记造册；项目部的管理人员平时应该着重收集分包商履约方面证据；增强法律意识。4.7分包商工伤诈骗风险的防范建筑业是高危行业之一；最近几年工伤诈骗现象时有发生，个别不法承包商班组利用总承包管理漏洞；尤其是在抢工期阶段；对于进、出施工现场的劳务用工缺乏有效的管理；被少数别有用心的人利用。防范措施：实行工程分包的用工人员实时造册；专人管理，指纹考勤；50岁以上的用工予以适当控制；进场施工前应该出示有效的健康状况证明；分包商是否缴纳意外伤害保险；在签订工程分包合同时应该明确责任；防止因此产生工伤连带责任。5.工程分包的管理措施5.1 建立健全分包的管理机构；明确分包管理机构的责任和权力及义务。分包工作需掌握经济、法律、技术等多方面的知识,其涉及面之广、综合性之强,使得设立专门机构实施管理变得非常必要。只有合理地设置管理机构并实施有效地管理,企业的分包工作才能朝着预期的目标发展。一般地,企业可成立以经理为组长、生产副经理与三总师为副组长、各职能部门负责人为成员的合同管理小组,负责分包工作中重要规章制度的制定和重大问题的处理。同时设立专门的合同管理部门,负责全企业分包工作的日常管理。在各施工项目部也要成立以项目经理为组长、项目总工为副组长、各业务负责人为成员的项目合同管理小组,负责项目内分包工作的组织协调管理,同时成立合约部负责项目内工程分包的日常工作。5.2 建立健全工程分包管理的规章制度；分包工作因其复杂性,若只设立了机构而无健全规章制度,还谈不上是管理。企业在制定规章制度时可根据本企业的实际情况在不违反国家法律法规的情况下制定。一般应包括以下内容：5.2.1 确定可分包的工程范围。建筑法、合同法等法律法规明确规定：“主体结构工程不允许分包”。企业应根据本企业承包工程的情况,合理确定哪些工程是主体结构工程,哪些非主体工程。通过如此划分,企业在实施分包时,才会有条不紊,不至于误包而违法。5.2.2 明确工程分包时所需的报告、审批程序。通过报告、审批,保证所分包的工程非主体工程,而且分包原因是工程所需的一些高新技术为企业尚未掌握或企业现有人员、设备等资源确实无法满足完成主合同的需要。通过这些规定,可避免违法分包或项目部随意分包而造成企业部分项目部存在分包,而部分项目部存在任务不足、资源闲置、工效降低等问题。5.2.3 加强对分包方资质、诚信、业绩审查；建立健全分包选用的有关规定。可以防止不具备相应资质和无实际施工能力的分包队伍分包工程,在保证分包合同签订后的正常履行和管理方面将会起到积极作用。5.2.4 明确分包合同的签订及审批程序,以保证所签合同的质量。5.2.5 对履约、违约责任的有关规定；以及应该采取的措施。5.3 严格审核分包方的资质、业绩、诚信,建立分包方诚信档案分包方选择的好坏,对分包工程质量和施工中的管理有重要影响,而且合同法和建筑法等法规对分包方的资格也有明确的规定,企业开展分包工作时,在严格遵守法律规定的同时,应作好以下工作。5.3.1. 应由企业的合同管理部门对分包队伍实施统一管理,可为每家分包队伍建立档案,对首次分包工程的队伍,应作好以下资格审查。5.3.1.1严格审查分包方的营业执照、资质证书和安全资格证书等证件,确定分包方可分包工程的类别。5.3.1.2严格审查分包方的人员素质、机械设备、资产负债状况。通过这些审查,了解分包企业的施工实力,判断分包方是否具有履约能力。5.3.1.3调查分包方以前的业绩,了解分包方以前施工的工程类别、工程质量、履约信誉等情况。以判断分包方是否可以在本企业分包工程,以及能够分包哪些工程。通过以上的调查收集到资料后,应由合同管理人员整理好,并通过合同管理小组会议来评定该分包方是否可在企业分包工程,可分包哪些工程。在合同管理小组做出合格评价后,可登入合格分包方名录内,供选择使用。所有资料都应放入分包方档案并妥善保管。5.3.2 采取招标方式选择分包队伍在确定了分包项目后,应将工程有关情况同时通知几家施工队伍,由他们对价款、施工组织、投入的人员、设备以及质量保证措施、工期保证措施、安全保证措施等做出明确的表示,企业择优选用。5.3.3 加强对分包队伍的管理,定期考核其履行合同的表现,将考核结果记入其档案。并根据考核结果做出好、中、差的分类,对于表现好的,以后可较放心地使用,对于评价为差的,应禁止再使用。5.3.4建立合同管理文档系统,注重分包合同资料的收集、管理,分包工作将会产生大量资料,如协议书、图纸、变更设计、验收记录、工程隐蔽记录、结算付款单、往来的信件、交底资料、以及索赔资料、会谈纪要等,这些资料均是分包合同的组成部分。企业应对这些资料的审查、保存做出相应规定,并按要求妥善保管,这样不仅可以弥补自己工作中的不足,而且可以有效地对付分包方的索赔,并预测分包的法律后果。对保证分包合同的顺利履行及减少合同纠纷和维护企业利益均具有重要作用。5.3.5 加强过程控制,确保分包合同的顺利履行。分包工程要想按照预期的目标进行,必须对分包合同的签订、履约进行全过程控制。5.4 加强分包合同签订管理,签订规范的分包合同。在施工现场,因管理人员多为搞技术出身,法律意识相对淡薄。认为分包方是在自己手下分包工程,自己的要求分包方不敢不听。或认为与分包方关系不错,只要他能按要求将工程干好,合同是否完善并不重要。因此在合同内容完善、合同签字盖章、委托代理等方面都容易出现问题。正是因为这些被忽视的问题,给分包工作带来巨大隐患,一旦分包方进场施工,在涉及到各自的利益时,因手中的合同无明确规定,双方往往争执不休,甚至诉诸法律,将严重扰乱分包工作的正常开展。为避免出现上述情况,企业应作好如下工作：5.4.1 可参照建设工程施工合同（示范文本）（GF-1999-0201）结合本企业分包工程的一些实际情况,制定企业的“分包合同参考文本”,供项目在签订分包合同时参考使用。5.4.2 在商谈分包合同时,必须由项目部合同管理小组出面与分包方商谈,以发挥集体智慧确保分包合同质量和避免暗箱操作,损害企业利益。5.4.3 规定分包合同的审批程序,在项目部与分包方谈好合同以后,要将已谈好的合同上报合同管理部门审核,内容不完善、委托代理无效的或有其他法律问题的,一律不得签订合同。5.4.4 明确只有项目经理才有权代表企业与分包方签订分包合同,防止项目部其他管理人员随意与分包方签订合同而引起分包合同管理失控。5.5 签订合同后,要召开履约部门负责人学习、分析分包合同。实行合同交底制度；尤其是有关分包合同中的涉及总承包风险控制条款；使大家对签约概况、合同精神、主要目标以及本部门在分包合同履行中所负的义务与责任都有较深入的了解。以便大家能从全局出发、协同工作,认真履行完企业的义务,避免承担相应的连带责任。同时也可以起到认真督促分包方全面履行其义务,保证分包合同的顺利履行。5.5.1 要加强对分包工程质量管理,不能以包代管。合同法已明确规定：“分包方与承包方一起就分包工程质量向业主负连带责任。”工程质量的好坏,直接关系到承包人的信誉和利益。为确保工程质量,可采取以下措施：5.5.1.1 对分包队伍关键岗位的管理人员、施工人员的资格进行验证,不具备相应技能的人员必须由分包方用合格的人员替换。5.5.1.2 构成工程实体的主要材料由承包人供应,防止分包方使用质量低劣的材料而造成工程质量问题。5.5.1.3 对分包方采购的其他材料进行检验,不合格的材料不得存放在施工现场,更不得用于施工。5.5.1.4 设立专职的现场施工员,负责对分包方所施工的工程进行旁站监督检查。不合格的工程不得进入下道工序施工,并且必须由分包方修复合格并承担相应费用。5.5.2 加强成本控制,确保企业利益不受损害。分包合同作为建设工程合同的一个特例,其履约期限较长,而且经济关系也错综复杂。除了分包方按合同要求完成一定的工程项目,收取相应的工程款外,为了整个工程考虑,发包方可能还会在主材、水、电、油料等辅材及动力、机械的零星租用等方面为分包方提供有偿的协助。对于主要材料,因其数额较大,一般都能在给分包队伍付款时及时扣回,但是对辅助材料一般都不会太重视,在给分包队伍付款时都不会及时扣回,而是放到完工后一起清算。更有甚者,认为自己作为承包方,财大气粗,那点小钱扣不扣都无所谓。孰不知,积少成多,集腋成裘,在历时数月甚至数年完工清算时,才发现这些小钱已变成一个不小的数字。因平时未及时扣回,手中预留分包方的款项已不足以支付这些费用,分包方也会以工程亏损或计量有问题而拒付这些款项,结果不是发生纠纷、对簿公堂,使总承包施工企业的利益受损。因此,在分包合同的履约过程中,要注意实时计量,形成书面记录；确保这些费用的扣回。每次在为分包