卓越领导艺术与影响力.ppt

卓越领导艺术与影响力 2 案例导入 福特 野马 之父李 亚科卡 3 企业家的传奇 李 亚科卡 亚科卡是美国当代汽车行业著名的企业家 曾任美国两大汽车公司的总裁 1984年 亚科卡自传 的出版轰动了美国 引起世界注目 该书一出版就以每周出售10万册的记录发行 1985年底已再版16次 1982年美国 华尔街日报 和 时代 周刊都曾刊登过关于亚科卡可能被提名担任总统候选人的新闻 一时成为美国人民心目中的民族英雄 4 传奇之一 福特总裁 一个意大利移民的后裔居然能一步步地最后当上福特汽车公司总裁 大学毕业后 李 亚科卡应聘成为福特汽车公司的一个汽车推销员 花56元买一辆56型福特汽车 的推销方案使福特汽车在该地区的销售量大增 亚科卡从此名声大振 他很快成为福特汽车公司大西洋中部地区的销售经理 亚科卡36岁时 已是福特车部的总经理 1964年他成功地推出 野马 车 结果第一年就卖出42万辆 创下了汽车销售的新记录 这一显赫功劳 使亚科卡成为美国人心目中的传奇英雄 不久他成为福特公司的总经理 5 无辜被解雇 天有不测风云 成功招来嫉妒 亚科卡不知为什么成了董事长不喜欢的人 终于在1978年10月15日 亚科卡45岁生日时 福特二世以福特公司董事长的名义宣布 解雇总经理 可是 并没有任何象样的理由 只是说出于 个人的原因 福特二世深知亚科卡的才能 他答应将亚科卡的36万美元的年薪 变为100万美元的退休金 条件是只要不受聘于其他公司 亚科卡不为这100万美元动心 他走上了第二个汽车工业的舞台 克莱斯勒汽车公司 6 传奇之二 克莱斯勒公司总裁 当时 克莱斯勒公司濒于崩溃 从1978 1981年 克莱斯勒公司共亏损36亿美元 创下了美国历史上亏损的最高纪录 人们普遍认为 该公司倒闭指日可待 亚科卡最终决定挽救这艘没落之舟 亚科卡不需要金钱 他以年薪象征性的1美元出任美国第三大汽车公司克莱斯勒公司总裁 但他需要展示自己才华的舞台 需要向福特二世 复仇 7 传奇之三 成功挽救没落之舟 果断地解聘了克莱斯勒35名副总裁中的33名大规模招募 福特人 首先招募的是福特公司三位已退休的经理 亚科卡又通过私人关系掌握了福特大批高级和初级管理人员的档案资料 并陆续游说他们相继离开福特公司 吸收了工会领导弗雷泽成为董事会成员 采取了最大胆的决策 向政府求援 请求政府提供15亿美元的贷款保证 并且成功获得 到1982年 其股票价格上涨425 11种新车投入市场 1983年 公司销售额增加了132亿美元 比1982年增长了近30 盈利7 009亿美元 并提前7年偿还了联邦政府15亿美元的贷款 克莱斯勒公司终于战胜了死神 8 亚科卡说 天下没有倒闭的企业 只有经营不善的企业 9 提升领导力的三大核心 导论 领导与领导力第一部分 决断力第二部分 影响力第三部分 学习力 10 什么是领导力 世界上任何人都是影响别人和被别人影响的 影响别人行为的行为 叫做领导 影响别人行为的能力 就是领导力 11 什么是21世纪的新领导力 第一部分 决断力 决断力 方向 目标 愿景 使命 战略 规则 路线等 影响力 激励 沟通 协调 凝聚 认同等 学习力 速度 创新 能力 竞争 人才等 12 决断力的首要条件 打开思维空间 13 企业家必须具备赌徒的禀赋 案例 雷诺收购日产1 胆小鬼只能在梦中成为明星 戈恩 2 成功几率即使只有20 也应该全力一博 戈恩 3 我们投入了所有的钱 就好像一家之主看准了一次机会 把房子和一辈子省吃俭用所有的钱都抵押上去一样 施维茨 反对者的态度 福特CEO纳赛尔说 我可不想拿辛辛苦苦赚来的钱替别人还债 克莱斯勒CEO路资说 把资金投到日产 就像是把50亿美元装在集装箱里 外面贴上日产的标签 然后扔到大海里一样 14 法国雷诺集团和日本日产公司于1999年建立战略联盟 并成为汽车制造商跨国合作的典范 雷诺集团提供的数据显示 2008年雷诺和日产旗下汽车销量名列全球第三 市场份额达到9 15 第二部分 影响力 领导力的本质是影响力 以前 你只需要做自己的工作 现在 你要学会做别人的工作 杰克 韦尔奇 领导者的职责在于用人 用人就是影响人 影响人就是调动积极性 16 杰克 韦尔奇 17 杰克 韦尔奇简介 杰克 韦尔奇于1935年11月19日生于美国的马萨诸塞州 1960年毕业于伊利诺斯州立大学 获化学博士学位 毕业后 即进入通用电气公司塑胶事业部 1971年底 韦尔奇成为通用电气公司化学与治金事业部总经理 1979年8月成为通用公司副董事长 1981年4月 年仅45岁的杰克 韦尔奇成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官 2001年9月7日 杰克 韦尔奇在公司董事会上正式宣布退休 18 痛恨官僚主义1981年4月 杰克成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官 那年他45岁 而这家已经有117年历史的公司机构臃肿 等级森严 对市场反应迟钝 在全球竞争中正走下坡路 杰克深知官僚主义和冗员的恶果 从他第一年进入通用时 他就已经尝到这种体制的恶果 现在终于可以实施自己的计划了 首先 杰克改革的就是内部管理体制 减少管理层次和冗员 将原来8个层次减到4个层次甚至3个层次 并撤换了部分高层管理人员 此后的几年间 砍掉了25 的企业 削减了10多万份工作 将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门 卖掉了价值近100亿美元的资产 并新添置了180亿美元的资产 19 最受争议的改革大幅裁员 严格考核员工绩效以决定员工的去留 公司员工人数由最高时的41万人 裁减到23万人 裁员率高达40 被人们视为残忍的毁灭者 所以人们称之为 中子弹杰克 即韦尔奇的大幅裁员有如中子弹一样的特性 杀人而不伤一物 20 从入主通用电气起 在短短 年间 他将一个弥漫着官僚主义气息的公司 打造成一个充满朝气 富有生机的企业巨头 在他的领导下 通用电器的市值由他上任时的 亿美元上升到了 亿美元 排名也从全美上市公司排名第十位发展成盈利能力位列全球第一 21 年 月退休 他被誉为 最受尊敬的 全球第一 美国当代最成功最伟大的企业家 如今 通用电气旗下已有12个事业部成为其各自的市场上的领先者 有9个事业部能入选 财富 500强 韦尔奇带领通用电气 从一家制造业巨头转变为以服务业和电子商务为导向的企业巨人 使百年历史的通用电气成为真正的业界领袖级企业 22 第三部分 学习力 领导力的核心是学习力 彼得 圣吉指出 学习速度跟不上变化速度 就必然死亡 即 学习速度 变化速度 死亡 23 第三部分 学习力 学习力的构成要素 24 第三部分 学习力 学习力给我们的启示 在现代社会环境下 学习已经不是什么新鲜词了 唯有比变化的速度和竞争对手学习的速度更快 同时学得更好 更多 更深 才有取胜的可能 做到这一点 培养组织和领导者的学习力是最重要的任务 25 吴士宏 26 1975年 年轻的吴士宏在北京市宣武区椿树医院从一名医护人员做起 后在急诊室工作 自学通过高等教育自学英语考试 随后于1985年7月进入IBM公司 从蓝领严格考试转入专业队伍 历任大客户销售代表 销售经理 IBM华南地区市场经理 1995年任IBM华南分公司总经理 并由此开始为业界所瞩目 27 1998年2月 吴士宏离开她工作了整整12年的IBM 由IBM中国经销渠道总经理职务 受聘于微软大中华区CEO 登上职业经理人的一个高峰 1999年12月1日 加入TCL集团 成为TCL企业家团队中的重要一员 28 在TCL 吴士宏显示出中国目前最为渴求的优秀企业家素质 既能创立长远的战略架构 又能实在地以传统企业和企业家团队为基础 脚踏实地地制定实施的策略 迅速地将TCL拓展为中国信息产业的领导者 29 成熟领导者应该具有的哲学思考 30 赛马不相马张瑞敏 人才的问题 企业的成败靠的是人 谁有