战略管理专家李江涛企业创新最重要的元素--企业家.docx

每一种管理方法都跟人有很大关系。不同的企业，面对同样的问题，采取的方法有可能是不一样的。比如说我们所有的企业都会面临怎么招聘的问题，怎么用好员工，怎么去培养员工，怎么留住员工，怎么辞退员工。大家会发现，有些企业招聘起来特别容易，甚至有些企业不招聘，就会有人来应聘，这是为什么呢？因为这个企业有一定的吸引力。你的企业做得越好，它的吸引力越大。管理学前几年有一句话，“兵无常势，水无常形，管理无定式”。就是管理没有固定的方法。所以有人把中国人做管理比喻成水。大家看看水有什么特点？我们把水比喻成我们要解决的问题，你把它放在杯子里它是杯子的样子，你把它放在碗里它是碗的样子，你把它倒在地上是地上的样子。水是什么样子取决于你给它一个什么样的承载。承载方式不一样，水的形状就不一样。你的企业能做到什么程度？如果把企业比做水的话，什么是你的杯子、碗和瓶呢？就是你对企业的理念、规划和管理。比如说水放到杯子里，如果这个杯子漏了的话，水倒进去就会不断地流失。如果你不去堵它，水就会越流越少。管理就是在某个问题出现的时候，处理这个问题。因此我们说你这个企业能做到什么样，完全取决于你对企业的理念、规划和管理。抬起头来看企业的时候，我们能看到这个企业未来会发生什么事。我和大家一起思考一个问题：一个企业想做大，需要解决哪几个问题？我认为一个企业想做大应该解决两个方面的问题：第一，低下头来事怎么做？第二，抬起头来该做什么事？前几年流行一句话：“一个企业家，最重要的就是要帮助企业做对的事情。”做一把手，什么东西最重要？第一个要有雄心壮志。雄心壮志，用我们标准的管理语言来说就是战略目标。企业家要定比较远比较大的战略目标，但光有目标是不够的。比如我经常提的任正非，他对中国高层的影响非常大。国家领导人出国，一般都会派人跟任正非打个电话，问：“你在美国、英国有没有合同需要签？”高层对任正非的评价特别高，那为什么对任正非宣传得不多呢？因为华为是一个国际化的企业，如果宣传太多的话，大家就会认为它有官方背景。官方背景太多，对华为其实是一种伤害。因为国外制裁华为，恰恰就是因为它有官方背景。任正非最早是倒腾电子元器件、彩电的，为什么后来做到了交换机呢？因为最早的时候他卖过交换机，他知道做交换机非常赚钱，所以后来他就想自己能不能做交换机。变化首先是内心的变化。从卖交换机到做交换机就是内心的变化。任正非当年做交换机的难度是非常大的。大家知道什么是交换机吗？最早的电脑交换机，我们拨通了电话，它来一个转接。比如说01是办公室，02是财务室。也有的人工转接的，叫人工交换机，你拨通了电话，会有人帮你转接。后来出现程控交换机、自动的交换机。任正非最早做出交换机以后，很多问题他还解决不了。比如01是办公室，02是财务室，03是人力资源部。用他的交换机转接01、02可能不管用，但是转接03就能通。就是有些线路转接可能不好使，技术还不够成熟。其实很多企业早期的创新过程中，都有很多自身无法解决的问题。有人说，既然企业自身无法解决，国家经济要发展，企业也要发展，那能不能呼吁一下，叫中央拿出一笔钱来促进企业创新。记住，任何一个企业最重要的创新元素不是钱，而是企业家。企业家是企业的灵魂人物。什么叫灵魂人物？就是当这个事做不成的时候，你愿不愿意坚持下去？你能不能想出解决办法？当大家都不知道该不该做的时候，你告诉大家应该做。企业家是企业的带头人，更是企业的定海神针。任正非厉害到什么程度？为了解决他自己解决不了的问题，任正非先跟各地的邮电局搞好关系。做出交换机以后，让它们来买。为了保证邮电局来买他的东西，任正非就和邮电局达成了合作，形成了利益关系。大家一定要记住，你和关键资源建立长期的利益关系，你们能变成利益共同体。做企业不能用简单的人际关系做事，而要学会用利益关系做事。企业家不能把人际关系当成做事的重点，真正的合作是从人际关系开始，进入利益关系，最后进入利益共同体。总的来说，任正非经历了五步。第一步，自己从卖交换机到做交换机；第二步，和邮电局合作；第三步，和员工合作；第四步，和咨询公司合作；第五步，和国外机构合作。第三步和第四步主要是说他怎么经营他的企业。而和国外机构的合作，让华为走出了中国。任正非到法国去销售交换机的时候，怎么卖都卖不掉。一开始，他不知道哪个企业、哪个单位用交换机，就挨着去敲门，结果人家都不让进。后来，他总结出了一个道理，用他的话说就是：在国外市场不要亲自去做销售，而应该学会与当地有关系的人合作，给这类人机会，让他们发挥作用。这样别人赚钱，自己也赚钱。靠这种方法，任正非迅速打开他在国外的市场。这个变化很厉害。他找别人跟他合作，他给对方利益。对方有了利益，就愿意为自己的利益帮他赚取利益。为什么有些人的事业做不大？就是因为不懂得与人合作，不懂得让别人帮他运作，不愿让出部分眼前利益。人这一辈子，一个人能成就的事非常小，你要善于合作，