2010-2011第2学期08软工软件项目管理复习考试纲要.doc

一、选择题（25题*1分25分）二、填空题（10空*1.5分15分） 三、判断题（10题*1分10分）四、分析题（2个*10分20分）提示：分析题涉及关键路径计算及挣值分析原理的运用五、简答题（3个*10分30分）提示：均在复习纲要中列出。第0章 软件项目管理概述1.项目的定义及特征定义：项目是为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而进行的临时性的努力。（PMI）特征1） 有明确的目标2） 项目之间的活动具有相关性3） 限定的周期4） 有独特性5） 资源成本的约束性 6） 项目的不确定性 7） 结果的不可逆转性 2.注意区分项目与日常运作q 项目是一次性的，日常运作是重复进行的，q 项目是以目标为导向的，日常运作是通过效率和有效性体现的，q 项目是通过项目经理及其团队工作完成的，而日常运作是职能式的线性管理；q 项目存在大量的变更管理，而日常运作则基本保持持续的连贯性的。 3.什么是项目管理的三维约束(也叫项目管理核心三角形)？他们之间的关系？项目管理的4 大核心知识领域包括项目范围、时间、成本和质量管理。n 项目范围管理:涉及确定并管理成功完成项目所需的所有工作。n 项目时间管理:包括估算完成项目所需的时间，建立可接受的项目进度计划，以及保证项目的按时完成。n 项目成本管理:包括制定并管理项目预算。n 项目质量管理:确保项目满足了各方明确表述的或隐含的需要。项目管理的4 个辅助知识领域包括人力资源、沟通、风险和采购管理。n 项目人力资源管理:关注如何有效利用项目涉及的人员。n 项目沟通管理:包括生成、收集、分发和储存项目信息。n 项目风险管理:包括对项目相关风险的识别、分析，以及如何应对。n 项目采购管理:是指从实施项目的组织外部获取和购进产品、服务。项目集成管理是第9个知识领域，会影响其他知识领域并受其他知识领域的影响。4.熟悉项目管理的九大知识领域和项目管理的五大过程组。第1章 软件项目初始过程1.项目启动过程会产生的主要输出有哪些？并对其做简要的解释。1）项目章程：确认项目存在的文件，相当于对项目的正式授权，表明项目可以有效地开始了。包括: 对项目的确认、 对项目经理的授权和项目目标的概述等。2)工作任务说明书（SOW）：在签署合同的时候，甲方会同时将工作任务说明（Statement of Work，SOW）作为合同附件提交给乙方。工作任务说明是甲方描述的实现开发约定所要执行的所有任务。3)项目建议书: 是指项目初期为竞标或签署合同而提交的文档，它是乙方描述甲方需求，并提出解决方案的文档，通过建议书可以展示乙方对项目的认识程度和解决问题的能力，也是甲方判断乙方能否成功完成任务的重要依据。 4)项目的初始范围说明书：这是第一次从软件结构上描述出项目的范围，也是初始的项目需求说明书。是项目组对项目所需要完成的工作和所需要提交的成果的初步认识。由于具有渐近明晰的特性，这个初始的范围说明书也要不断的完善。也是将来编写需求规格说的的时候的参照。5)软件生存期模型（软件过程模型）：2.了解不同生存期模型的特点常用的（中小型项目）：V模型，瀑布模型，原型模型，增量模型还有：螺旋式模型，快速应用开发模型，渐近式阶段模型等第2章 范围计划1.软件需求的定义及软件需求的层次。I E E E软件工程标准词汇表（1 9 9 7年）中定义需求为：（1）用户解决问题或达到目标所需的条件或权能（C a p a b i l i t y）。（2）系统或系统部件要满足合同、标准、规范或其它正式规定文档条件或权能。（3）一种反映上面（1）或（2）所描述的条件或权能的文档说明。宽泛地讲，需求来源于用户的一些“需要”（欲望），这些“需要”被分析、确认后形成完整的文档，该文档详细地说明了产品“必须或应当”做什么。层次：对需求的多视角认识，需求的3+1式的划分：业务需求（business requirement）用户需求（user requirement）功能需求（functional requirement）。+1：系统需求、非功能需求、质量需求（含约束和假设）2.什么是工作（任务）分解结构（WBS）？进行工作分解结构的一般步骤。工作分解结构的定义：1）一种面向可交付成果的项目元素分组，这个分组组织并定义了全部的项目工作范围。2）不在工作分解结构内的工作不属项目范围之列。3）每下降一级都表示一个更加详细的项目工作的定义。建立一个WBS分为4个步骤： 1） 确定项目目标，着重于项目产生的产品、服务以及提供给客户的结果(确定分解标准）。2） 准确确认项目所产生的产品、服务或提供给客户的结果（可交付成果或最终产品）。3） 识别项目中的其他工作领域以确保覆盖100%的工作，识别若干可交付成果的领域、描述中间输出或可交付成果。4）进一步细分步骤和的每一项，使其形成顺序的逻辑子分组，直到工作要素的复杂性和成本花费成为可计划和可控制的管理单元（工作包）。5)验证分解的正确性(建立编号)4.熟悉工作分解结构的类型p54和注意事项。WBS分解的规模和数量因项目而异收集与项目相关的所有信息参看一下类似的项目的WBS,与相关人员讨论可以参照模板最低层是可控的和可管理的，但是避免不必要的过细，最好不要超过7层软件项目推荐分解到40小时的工作包每个Work package必须有一个提交物定义任务完成的标准每个WBS必须有利于责任分配可以准备WBS字典最后与相关人员进行评审第3章 软件项目的进度计划 1.任务的定义 任务之间的关系 及 确定任务之间关联关系的依据。P66活动定义涉及到确定为完成工作分解结构（WBS）规定的可交付成果与子可交付成果所必须进行的具体活动，并将其形成文字记载。此项过程暗含着所定义活动应保证实现项目目标的要求。逻辑关系： 完成-开始（FS, Finish - Start） 完成-完成（FF, Finish - Finish） 开始-开始（SS, Start - Start） 开始-完成 （SF, Start - Finish） 提前（Lead）与滞后（Lag） 2.进度管理常用的图示：甘特图、网络图、里程碑图等。甘特图：这种图同时显示出活动的开始与终止日期和预期持续时间，有时也表示依存关系。甘特图较容易看懂，常常在向管理层介绍情况时使用里程碑图：与甘特图相似，但仅标示出主要可交付成果的规定开始与完成日期以及关键的外部接口项目网络图：就是以图的形式展示项目各活动（工序）之间的逻辑关系（依赖关系）PDM 图ADM 图是绘制项目网络图的两种不同的方法。P68PDM(Precedence Diagramming Method)构成PDM网络图的基本特点是节点(Box)节点(Box)表示活动(工序,工作)用箭线表示各活动(工序,工作)之间的逻辑关系.可以方便的表示活动之间的各种逻辑关系。在软件项目中PDM比ADM更通用PDM图例开始活动1活动3活动2结束PDM (Precedence Diagramming Method )-优先图法图例开始需求获取项目规划需求确认项目计划评审总体设计详细设计系统测试集成测试编码结束箭线图法（ADM）-双代号网络（AOA）活动1-2用箭线表示活动，用节点表示事件事件1事件2只使用一种活动之间的逻辑关系：FS作图要求： 每一个事件必须有唯一的事件号； 每一个活动必须用唯一的紧前事件和唯一的紧后事件描述； 紧前事件编号要小于紧后事件编号；使用虚活动箭线图法（ADM）虚活动1）虚活动没有历时，不需要资源2）箭线图网络表达活动关系的需要3）用带箭头的虚线表示P68 3-83.掌握活动历时估算常用的方法。尤其是关键路径法，会计算关键路径，任务的浮动，包括自由浮动和总浮动。P764.掌握 赶工(应急法) 和 快速跟进（平行作业法） 的原理，并会分析应用。P78赶工：在不改变活动的前提下，通过压缩某一个或者多个活动的时间来达到缩短整个项目工期的目的时间成本平衡法进度压缩单位成本=（压缩成本-正常成本）/(正常进度-压缩进度)例如：任务A:正常进度7周,成本5万；压缩到5周的成本是6.2万进度压缩单位成本=(6.2-5)/(7-5)=6000元/周如果压缩到6周的成本是：5.6万进度压缩因子方法：进度压缩因子=压缩进度/正常进度压缩进度的工作量=正常工作量/进度压缩因子例如：初始进度估算是12月，初始工作量估算是78人月， 如果进度压缩到10月，进度压缩因子= 10/12=0.83， 则进度压缩后的工作量是：78/ 0.83=94人月总结：进度缩短17%，增加21%的工作量研究表明：进度压缩因子0.75，最多可以压缩25平行作业法快速跟进 是在改变活动间的逻辑关系，并行开展某些活动第4章 软件项目成本计划1.什么是项目成本管理？包括哪些内容？项目成本管理 (project cost management) ： 包括对成本进行估算、预算和控制的各过程，从而确保项目在批准的预算内完工。1）成本估计(cost estimating) 涉及找出完成项目所需资源的成本的近似值或估计值。2）成本预算(cost budgeting)汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。 3）成本控制(cost control)监督项目状态以更新项目预算、管理成本基准变更的过程。 2.软件项目成本包括哪些？并简述其特点。包括直接成本和间接成本。1)直接成本：主要是指与项目有直接关系的成本费用，是与项目直接对应的，包括直接人工费、直接材料费、其他直接费等。2)间接成本:不与生产项目产品和服务直接相关的成本。一般几个项目共同分担的成本。如税金、额外福利和保卫费用等。3.软件项目成本估算有那些方法？说明这些方法的使用范围。代码行、功能点类比 (自顶向下)估算法自下而上估算法参数法估算法专家估算法1)代码行从软件程序量的角度定义项目规模。要求功能分解足够详细的，有一定的经验数据（类比和经验方法），与具体的编程语言有关。代码行技术的主要优点: 代码是所有软件开发项目都有的“产品”，而且很容易计算代码行数。缺点：1）对代码行没有公认的可接受的标准定义2）代码行数量依赖于所用的编程语言和个人的编程风格. 3）在项目早期,需求不稳定、设计不成熟、实现不确定情况下很难准确地估算代码量. 2)功能点功能点（FP）是用系统的功能数量来测量其规模，它以一个标准的单位来度量产品的功能，与实现产品所使用的语言和技术无关。功能点分析中，系统被分为5类组件：外部输入，外部输出，外部查询，内部逻辑文件，外部接口文件。3)类比 (自顶向下)估算法:估算人员根据以往的完成类似项目所消耗的总成本（或工作量），来推算将要开发的软件的总成本（或工作量），然后按比例将它分配到各个开发任务单元中，是一种自上而下的估算形式。适用情况：（1）有类似的历史项目数据（2）信息不足（要求不是非常精确)的时候（3）在合同期和市场招标时4)自下而上估算法5)参数法估算法一种使用项目特性参数建立数据模型来估算成本的方法，是一种统计技术。比较简单,而且也比较准确，如果模型选择不当或者数据不准,也会导致偏差。注：目前没有一种模型或方法能适应所有项目。熟悉常用的几种经验导出模型。掌握COCOMO（结构化成本模型）的使用。6)专家估算法(Delphi)由多位专家进行成本估算，一个专家可能会有偏见，最好由多位专家进行估算，取得多个估算值,最后得出综合的估算值。步骤：（1）组织者发给每位专家一份软件系统的规格说明和一张记录估算值的表格，请他们估算（2）专家详细研究软件规格说明后，对该软件提出3个规模的估算值：最小ai，最可能的mi，最大bi，组织者对专家的表格中的答复进行整理。（3） 计算每位专家的Ei=(ai +4 mi + bi)/6,（4） 综合结果后:E=E1+E2+En/n（N:表示N 个专家）（5） 再组织专家无记名填表格，比较估算差，并查找原因 该过程可重复多次，最终可获得一个多数专家共识的软件规模。 总结：各种方法不是孤立的,应该注意相互的结合使用一般来说：初期： 类比 专家估算计划阶段：自下而上 参数模型实施阶段（包括变更发生）：自下而上 参数模型第5章 软件项目质量计划1.概念：质量，软件质量，质量成本，能力成熟度模型（CMM） 。国际ISO定义：“质量是产品或者服务满足明确和隐含需要能力的性能特性的总体”。软件质量定义 与软件产品满足规定的和隐含的需求能力有关的特征或特性的全体。质量成本是由于产品的第一次工作不正常而衍生的附加花费，包括两部分预防成本（一致性成本）缺陷成本（非一致性成本）(质检/过失比-有用的质量测量方法q 质检/过失比=预防成本/缺陷成本q 质检/过失比2：努力达到的程度)2.质量管理的过程。软件质量规划 确定与项目相关的质量标准以及如何满足这些标准。软件质量保证（完成的是否正确） 定期评估所有的项目绩效，以确保项目符合相关的质量标准。 质量保证负责整个项目的生命周期的质量。软件质量控制（是否正确完成）3.理解软件质量保证和质量控制。QA:关注的是过程（ Is to focus the process ）.QC: 在产品提交前进行质量把关。Is to control the quality before delivery软件质量保证：在项目进展过程中，定期对项目各方面的表现进行评价通过评价来推测项目最后是否能够达到相关的质量指标通过质量评价帮助项目相关人建立项目质量的信心软件质量控制：检查控制对象是项目工作的结果进行跟踪检查的依据是相关质量标准对于不满意的质量产品，需进一步分析原因并确认采取何种措施来消除质量控制(Quality Control, QC)是确定项目结果与质量标准是否相符，并及时纠正产品缺 陷的过程。质量控制的主要手段是验证与确认( V&V )验证（Verification）:是否正确地构造了产品？以开发者的视角进行。确认（Validation）:是否构造了正确的产品？以用户的视角进行。4.熟悉软件质量模型和质量体系。软件质量模型好好看看书n 根据ISO9000标准，质量体系的定义是：为实施质量管理所需的组织结构、责任、工序、工作过程和资源。质量体系内容的核心是建立、执行和维护（改进）软件生产过程，以保证最终生产出的软件产品达到用户综合的质量要求。质量体系可参照一定的标准实施，例如CMM、ISO9000系列n CMM是对于软件组织在定义、实施、度量、控制和改善其软件过程的实践中各个发展阶段的描述。n CMM的核心是把软件开发视为一个过程，并根据这一原则对软件开发和维护进行过程监控和研究，以使其更加科学化、标准化、使企业能够更好地实现商业目标。 5.质量体系与质量计划的区别。n 质量体系是企业长期遵循和需要重复实施的文件，具有较强的标准性质n 质量计划是一次性实施的，项目结束，质量计划的有效性就结束。6.ISO9000与CMM的区别和联系。n 二者之间的相关性是很明显的：都着眼于质量和过程管理，两者都为了解决同样的问题，直观上是相关的。 n 不同体现在两方面：其一，CMM模型明确强调持续的过程改进，而ISO9001只要求质量体系的最小保证；其二，CMM模型只关注软件，而ISO9001适用于更大的范围。 第6-7章 软件项目人力资源计划、沟通计划1.什么是人力资源管理。人力资源管理的过程。项目人力资源管理包含使项目涉及的人员得到最有效利用的全部过程。项目人力资源管理包括下列4 个过程。(1)人力资源规划:包括识别和记录项目角色、责任和汇报关系。 这个过程的关键输出是:n 项目的角色和责任、n 项目的组织结构以及n 人员配置管理计划。(2) 组建项目团队:分派好项目所需要的各种人员，让其为项目工作。 这个过程的关键输出是:n 项目人员的分派、n 了解资源的可用性信息n 人员配置管理计划的更新。(3) 开发项目团队:通过培训个人与团队的技能来改善项目绩效。对于项目经理来说，团队建设技能是他们经常遇到的一个挑战。 这个过程的重点输出是评估团队绩效。(4) 管理项目团队:通过追踪团队成员的表现、激励团队成员、及时提供反馈、解决问题和矛盾、协调变化等一系列措施来提高项目绩效。 重点输出是:n 变更申请、n 建议的修正和预防措施、n 组织过程资产和项目管理计划的更新。2.常见的项目组织结构有哪些？了解各自的特点和适用情况。在实际的项目管理中，主要有三种基本的项目组织形式:职能型在职能组织结构中，工作部门的设置是按照专业职能和管理业务来划分的。 职能组织结构有利于发挥职能部门的专业管理作用和专业管理专长。 但如果多维指令产生冲突，则将使得下级部门无所适从，容易造成管理混乱。项目型(直线型）直线性组织最大的优点在于可以防止多重指令和防止双头管理现象的出现，对于一个部门来说可以避免出现接收多个相互矛盾指令的情况。矩阵型矩阵型组织职能结构在职能组织结构的基础上引入线性组织结构在命令源上单一和一致性的优点，可以防止组织中出现矛盾的指令，同时，保持线性指挥的前提下，在各级领导部门下设置相应的职能部门，分别从事各项专门业务。3.概念：组织分解结构：(organizational break:down structure , OBS) 是显示组织中各团队单位所负责的项目工作的一种特殊的组织结构图。责任分配矩阵： (responsibility assignment matrix , RAM )是用矩阵表格形式表示工作分解结构中工作细目，以及组织分解结构的工作绩效所对应的个人责任。即：将工作分解结构图(WBS)中的每一项工作指派给OBS中的执行人(执行组织、团队或个人）而形成的一个矩阵。4.沟通管理中应该包含以下几方面的内容：1） 沟通计划编制：决定项目干系人的信息沟通需求：谁需要什么信息，什么时候需要，怎样获得2） 信息分发：使需要的信息及时发送给项目干系人3） 绩效报告：包括状况报告、进度报告和预测4） 项目利益相关者管理：包括对沟通进行管理，来满足项目利益相关者的需求和预期并解决问题。这一过程是输出已解决的问题、批准的变更请求和纠正措施、组织过程资产和项目管理计划更新.5. 理解项目管理中沟通的重要性。现代冲突的观点。p 沟通是保持项目顺利进行的润滑剂。项目沟通是以项目经理为中心，纵向对高层管理者、项目发起人、团队成员，横向对职能部门、客户、供应商等进行项目信息的交换。 沟通在项目中的作用p 决策和计划的基础p 组织和控制管理过程的依据和手段p 建立和改善人际关系必不可少的条件p 项目经理成功领导的重要手段p 信息系统本身是沟通的产物p 软件开发的柔性标准需要沟通来弥补现代观点在任何组织形态下，冲突是无法避免的尽管管理者之无能显然不利于冲突之预防或化解，但它并非冲突之基本原因冲突可能导致绩效之降低，亦可能导致绩效之提升最佳绩效的获得，有赖于适度冲突之存在管理者的任务之一，是将冲突维持在适当水准第8章 软件项目风险计划1.风险的定义，风险的本质，风险三要素。指具有不确定性的事件或情况，一旦发生，会对项目目标产生积极的或消极的影响 。n 风险的本质不确定性和损失。n 风险三要素：事件 概率 影响2.风险管理的内容n 风险管理规划: 定义如何实施项目风险管理活动的过程。n 风险识别:判断哪些风险会影响项目并记录其特征的过程。 n 定性风险分析:评估并综合分析风险的发生概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。 n 定量风险分析:就已识别风险对项目整体目标的影响进行定量分析的过程。n 规划风险应对：针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的 方案和措施的过程。 n 风险监控：在整个项目中，实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监测残余风险、识别新风险和评估风险过程有效性的过程。3.风险识别常用的方法（1） 头脑风暴法一群人通过收集本能产生的和未加判断的想法，试图形成看法或者找到具体问题的解决途径。（2） 德尔菲方法项目风险专家匿名参与,用于在专家团体中达成一致意见的方法，从而对将来的发展作出预测。（3） 访谈法是通过面谈、电话、电子邮件或即时信息交流来收集信息的一种实情调查方法。（4） SWOT(优势、劣势、机会、威胁）分析法最常用也是比较简单的风险识别方法4.风险评估的方法风险评估的方法包括定性风险评估和定量风险评估定性风险分析是指评估已经识别出的风险发生的可能性及其影响，以确定他们的重要性和优先级。定量风险分析:它包括量化风险对项目目标的影响程度估计。定量风险分析的主要方法:n 访谈n 盈亏平衡分析n 决策树分析（损益期望值（expected monetary value,EMV)：EMV是根据风险发生的概率计算出的一种期望的损益。）n 模拟法n 敏感性分析5.应对风险的策略有哪些？对于负风险，有个基本的应对策略(1) 风险回避，即通过消除风险的条件来消除一个特定的威胁。当然，不是所有的风险都能被消除，但就特定的风险事件而言还是可以的。(2) 风险接受，即一旦风险发生，承担其产生的后果。(3) 风险转移，即把管理的风险和责任转移给第三方。(例如 保险或担保）(4) 风险缓解，即通过降低风险事件发生的概率，从而降低风险事件的影响。在应对正风险时，也有4 种基本战略:(1)风险开发，即竭尽所能促使积极的风险发生。(2) 风险共担，即把风险的所有权分配给其他部分。(3) 风险增大，即通过识别和最大化正风险的关键动因来改变风险发生的几率。 (4) 风险接受，也可以用来应对正风险，这适合在项目团队不能或没有选择对风险采取任何行动时的情况。第9章 软件项目采购管理（包括合同管理）1.什么是采购管理？采购管理的过程。项目采购管理包括从项目团队外部购买或获得为完成工作所需的产品、服务或成果的过程。项目采购管理过程包括以下几个过程：n 规划采购记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程。 n 实施采购获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。 n 管理采购管理采购关系、监督合同绩效以及采取必要的变更和纠正措施的过程。 n 结束采购完成单次项目采购的过程。2.软件项目采购包括：一般地，软件项目采购可以分为对市场流通的软件产品进行采购和外包采购两大类。1）对市场流通的软件产品进行采购 2）外包采购 当在市场上没有出现现成的产品或者没有适合自己企业需求的产品的情况下，需要采用定制的方式把项目（功能模块）承包给其他企业。3. 常见合同的分类，各类合同的性质，对于买方和卖方风险的大小。 1)固定总价类合同: fixed-price/lump-sum contracts n FFP/ lump-sum: 固定总价 (Firm Fixed-Price)n FPIF: 固定总价加奖励费(Fixed-Price-Incentive-Fee)2)成本补偿类合同: cost-reimbursable contractsn CPIF: 成本加奖励费n CPFF：成本加固定费n CPPC：成本加成本百分比合同类型与相应的风险CPPCCPFFCPIFFPIFFFP（乙方）卖方风险（甲方）买方风险高低低高第10 章 软件配置管理计划1.概念：软件配置管理，配置项，基线，SCCB。软件配置管理：记录软件产品的演化过程，确保软件开发者在软件生命周期中的各个阶段都能得到精确的产品配置。最终保证软件产品的完整性、一致性、追朔性、可控性.配置项（SCI）：软件生命周期内产生、需进行配置管理的各种工作产品。包括：程序、文档、数据、标准和规约。基线：已经通过正式复审和批准的软件产品、标准或规约，它们可以作为进一步开发的基础，并且只能通过正式的变化控制过程才允许对它们进行变更。配置控制委员会(SCCB)：配置控制委员会(SCCB)可以是一个人或一个 组，基本是由项目经理及其相关人员组成。SCCB承担变更控制的所有责任，评估变更，批准变更申请，在生存期内规范变更申请流程，对变更进行反馈，与项目管理层沟通。2.软件配置管理的任务有哪些？（1）SCI的标识：包括：SCI的识别即有哪些SCI？和SCI的描述（分别是什么SCI?）（2）版本控制：每个SCI有哪些版本，控制版本的演化。（3）变化控制：如何应对SCI的变化（4）配置审计（5）状态报告3.如何实施基线变更管理？在配置管理系统中，基线就是一个CI或一组CIs在其生命周期的不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一种状态。变更步骤：第一步 变更申请。变更申请人向CCB提交变更申请，重点说明“变更内容”和“变更原因”。第二步 审批变更申请。CCB负责人（或项目经理）审批该申请，分析此变更对项目造成的影响。如果同意变更的话，则转向第三步，否则终止。 第三步 安排变更任务。CCB指定变更执行人，安排他们的任务。CCB需要和变更