中小企业营销战略.doc

中小企业营销战略一、营销战略模式选择要求中小企业势单力薄，靠自己单枪匹马的奋战和与强大对手硬拼是不足取的，在营销上应采取“避”、“借”、“联”的战略。 1“避”是中小企业在弱小阶段要避免和大型企业的正面冲突，即避免生产和大型企业拳头产品相同的产品，避开大型企业的强势市场，避开大型企业传统的分销渠道，避开使用大型企业惯使的促销绝招。否则，不仅会因为相互撞车而自取灭亡，还会由于老是生活在“巨人”的阴影下而难以得到发展。 2“借”是中小企业应充分利用大型企业的资源来发展自己。大型企业有良好的信誉和响当当的品牌，中小企业可以借之，大型企业有宽广快速的营销网络，中小企业可以借之；大型企业有充裕的资金和先进的管理技术，中小企业也可以借之。只要中小企业具有整合资源的能力，一切都能为己所用。 3“联”是中小企业自身的联合与支援。在没有外援的情况下，中小企业自己抱团，由小而大，由大而强，会增强抵抗风险的能力。二、营销战略模式选择 1“缝隙营销”战略中小企业势单力薄，竞争能力弱，难以和大企业进行正面的抗衡。中小企业在势力壮大之前，最好避实就虚，“夹着尾巴做人”，即首先找到那些大企业没有发现，或大企业不想干但并非没有前途和利润的细分市场作为自己的目标市场。这样，可以避开大企业的威胁，等自己势力增强?时机成熟之后，再和大型企业一争高低。 2“卫星营销”战略中小企业要善于借助大企业的优势来发展自己。许多大型企业有着产品品牌优势和市场地位优势，它们是市场上光芒四射的“恒星”。而这些企业并不是万能的，它们的发展需要很多的配套工程，如非核心的相关零部件，某些服务等都需外部提供。中小企业在势力比较弱小时可以为它们服务来争取发展的机会，首先充当它们的配角，即围绕大企业这些“恒星”旋转的“卫星”。所以，中小企业为大工业配套发展，既是专业化分工协作的要求，又是提高自己竞争力的现实途径。 3“寄生营销”战略中小企业同样可以进行国际营销，但在构建国际分销渠道上和大型企业不同。大型企业可以自己在国外建立强大的代理商分销网络甚至建立分公司系统，完全能够控制和拥有自己的产品流通渠道。而中小企业由于自身无论是在资金、技术方面，还是在人力资源和管理经验等方面都存在某种程度的不足。所以，中小企业的产品销售，“借船出海”不失为一个可行的战略。“借船出海”战略之一是中小企业通过为大型企业的出口产品生产相关的配套产品方式达到出口的目的。在这里，大型企业是“负重者”，而中小企业是“搭乘者”。对大型企业来讲，出口产品有了中小企业的附加产品，在国际市场上竞争能力更强；对中小企业来讲，在大型出口企业产品出口的同时，自己的产品也随之出口到国外。“借船出海”战略之二是代工生产，即为某些跨国大公司定牌生产，然后，借助跨国大公司的强大销售网络进入国际市场。“借船出海”战略之三是与外商合作，借用外商的资金、技术、渠道和管理。 4“虚拟营销”战略对于中小企业来讲，和大企业不同的是企业资源相对缺乏。所以，中小企业要把有限的资源用在刀刃上。而虚拟经营则是一种克服资源缺乏劣势的现代营销模式。“虚拟经营”是指企业在组织上突破有形的界限，只保留其中最关键最核心的功能，比如生产、营销、设计、财务等功能，而努力将其他功能虚拟化，即企业内没有完整执行这些功能的组织，而借助企业外部提供。所以，对于某些已经掌握核心资源或具有核心竞争力的中小企业来讲，采用虚拟经营是一个事半功倍的战略。中小企业可以虚拟人员，借企业外部人力资源，以弥补自己智力资源的不足；也可以虚拟功能，借企业外部力量，来改善劣势的部门；还可以虚拟工厂，企业集中资源，专攻附加值最高的设计和营销，其生产则委托人工成本较低的地区的企业代工生产。美国耐克的发展便是“虚拟营销”成功的典范，耐克是一个既无生产车间又无销售网络的企业，只拥有在全球具有核心竞争力的运动鞋设计部门和营销部门，生产和销售全部虚拟化，通过外部组织来完成。三、灵活发挥中小企业战略优势原则中小企业是相对大企业而言生产规模较小的企业。它具有经营灵活、应变能力强、容易管理等优势，但它具有技术、资金、原材料不足、抗风险能力弱、经营成本高等劣势。面对着实力雄厚的大企业，中小企业只有着眼于长期的生存和发展，才能在激烈的市场竞争中立足并壮大起来。可供中小企业选择的战略类型很多，现仅谈几种常见的市场营销战略。 1、 “拾遗补缺”战略原则； 这类中小企业适宜为市场生产小批量多花色的产品。随着社会的发展和生活水平的提高，市场需求档次逐步拉开，消费的个性化、多样化日益发展，为中小企业拓开更大的生存空间。这类中小企业出口产品的交货值占全国出口产品总值的30%左右。 这类中小企业的战略目标应该是“小而灵”、“小而快”，要充分发挥“船小好掉头”的优势，对市场需求做出最快的反应。同时这类企业应在详细的市场研究的基础上，找出被较大竞争者忽视或放弃的市场，找到值得填补的市场角落，从而为顾客提供有效产品与服务，建立起顾客信誉，对抗较大企业的竞争。例如，80年代初期，广东某小型电扇厂成立。他们一手抓电扇的技改试制，一手抓蒲扇（由蒲葵叶制成的手摇扇）的生产和收购，将蒲扇运送到东北等地农村销售。原来，东北地区每年炎热时间不长，农民们用手摇几天蒲扇，夏天就过去了，用不着电扇。两年的功夫，这个小厂获纯利30多万元。正当其他经营者也向东北三省运送蒲扇时，广东这个小厂却收了这个买卖。他们凭借积累的资金，研制出小型的鸿运扇。由于这种鸿运扇风力柔和，以塑料代钢材，节约了制造成本，销价较低，很快受到千家万户的欢迎，小厂一跃成为我国电扇行业具有举足轻重地位的大厂。 这种“拾遗补缺”寻夹缝、走冷门战略，比较适合于那些弱小的或者刚刚兴办的小企业。这种战略具有较大的过渡性和可塑性，对于小厂积累资金、逐渐扩大规模能产生巨大的作用。但必须充分认识到，采用这种策略，会给企业的生产经营带来不稳定性。由于企业需要及时地变更产品和经营方式，在管理上就很不方便，经营的风险也较大。因此，为了确保这种战略的有效性，中小企业应当及时、准确抓住市场信息，密切关注市场的走势，根据市场的变化，适时地实施战略转移，以保长远的经营优势。 二、技术创新战略原则 中小企业应以科技为动力，发展小、巧、专、精产品，并以灵活的经营方式，取得市场“领袖”的地位。高科技企业不仅能促进科研成果尽快地转化为生产力，促进产业换代和技术进步，而且，可以活跃技术市场，有利于充分利用人才资源。为迎接知识经济的到来，应对国内竞争国际化的趋势，高科技企业的发展应该成为我国中小企业发展政策的重点。 进入90年代以后，世界兴起了第五次兼并浪潮，这一过程造就了一大批规模空前巨大、资金无比雄厚、市场覆盖全球的经济巨人，给中小企业的发展带来了难以想象的压力。但是中小企业却在压力下顽强地生存着。其原因就在于中小企业有很强的技术创新能力。在德国2/3的专利技术是中小企业研究出来并申请注册的。在美国一半以上创造是小企业实现的。20世纪的飞机、光纤监测设备、心脏起搏器、光学扫瞄器、个人计算机等都是小企业发明的。 同大型企业公司多层次的等级结构和与之相伴的低效就率高投入相比，小企业技术创新的驱动机制较为有效，创新要求较为迫切，创新成本较为低下。所以尽管小企业的研究开发资金大大少于大型企业，但他们所起的创新作用远远超过其自身的规模和财力方面的限制。小企业单位研究开发投入所产生的专利发明比大企业多3-5倍，而技术革新方面小企业的表现更为突出。据美国全国基金会估计，小企业平均每一职工所从事的技术改革和革新项目是跨国公司的2.5倍，单位投入的产出则是跨国公司的2.4倍。 中小企业以其无以伦比的创新优势，在激烈的竞争中，有可能成长为大型企业乃至巨型企业。举世闻名的松下、索尼、福特、杜邦等大型跨国公司都是从小企业成长起来的。美国高技术公司在起步阶段通常是小型企业。1975年比尔盖茨同艾伦一起创建微软公司时，只有900美元资本，到1994年销售额达400亿美元，并在49个国家雇佣16400人。 三、联合竞争战略原则； 中小企业在平等互利的基础上，结成广泛的联盟，互相取长补短，共同开发市场，争得自己的生存和发展。社会分工和生产的专业化为中小汽车提供生存的时空。美国福特汽车公司有4万家中小企业与之建立了各种协作关系，美国通用汽车公司有6.2万家中小企业为之提供零部件，日本的松下、日立、东芝等大电器公司的产品70%的零部件是由中小企业为之制造的。这类中小型企业要进一步加强以大企业为中心的专业化协作。近几年来，我国大中小型企业之间的专业化协作已经起步，如以不同的方式组织起全国性或地区性的大型企业集团，有的企业虽然没有组成企业集团，也开始以供货方式进行生产协作。这种生产结构的改组和高速调整，对实现中国经济的集约化经营有重要意义。 目前，我国许多小企业已经日益认识到联合的优越性，联合的范围日益扩宽，不但包括小企业之间的联合，而且包括小企业与其他经济实体、科研机构、大专院校的联合。无论采取哪一种联合方式，都需要小企业具有一定的经济技术实力，具有一定的专业化协作能力。要发挥这种战略的优势，需要有明确的协作条款和相应的政策、法律保障，更需要众多的中小企业的默契配合。 四、“错位”战略原则； 所谓“错位”战略，是指小型企业避开强者的锋芒，以自己整体劣势中的局部优势战胜具有整体优势的对手。这种战略近似于田忌赛马。 现代市场竞争中，任何强大的企业总有弱势，任何弱小的企业总有优势。因此，中小企业采用“错位”战略，往往能收到理想的效果。例如80年代末，中国科学院的11位专家牵头组建了“联想”电脑开发公司。他们考虑到在高尖技术上我国与日、美等国存在着一定的差距，于是就决定避免与美、日等公司在高尖技术上的正面交锋，以高技术开发出技术要求并不高的“286”型微机，以低于美、日同型产品100-200美元的价格，很快占领了香港微机市场。他们，闯出了自己的经营路子。 五、“握拳头”战略原则； 中小型企业尤其是小企业往往无法同时经营多种产品去满足全体顾客的需要，但可以握紧拳头，进行专业化生产经营，生产出自己的拳头产品为一组特定的用户服务。这样，既能降低成本，又能提高质量，受到用户的欢迎，在竞争中取得有利地位。 例如，四川省飞亚食品厂，是一个山沟中的小厂。在全国味精市场基本饱和的情况下，该厂深入市场调查，发现不少山区还是未开垦的“处女地”。许多山区农民进城卖掉一些鸡蛋、土产、买几角钱的味精回去增加菜肴口味，还属于一种享受性需求。于是，该厂建立山区销售的网点，以一角钱一包的简单的小包装，以不起眼的低层次市场为主攻目标。在众多城镇