波士顿矩阵使用方法

波士顿矩阵 波士顿矩阵原理BostonConsultingGroup 舍弃 有机会 寻找市场机会市场吸引力距阵 可以把握哪些机会通用电器距阵 现有单元的取舍波士顿距阵 产品线职责组合 对企业产品进行梳理的流程 何谓波士顿矩阵 BCGMatrix 单击此处编辑文档结构 产品公事包管理法 波士顿矩阵分析法 波士顿咨询公司模式 BCGM 金牛产品 CashCaw 明星产品 Stars 问题产品 QuestionMarks 瘦狗产品 Dogs 单击此处编辑文档结构 波士顿咨询公司法 1 高增长 低竞争 问题产品 2 高增长 高竞争 明星产品 3 低增长 高竞争 金牛产品 4 低增长 低竞争 瘦狗产品 波士顿矩阵 市场增长率 高 低 相对竞争地位 高 低 放弃 清算 转变 相对市场占有率 单击此处编辑文档结构 10 x4x2x1x0 5x0 3x0 2x0 1x 相对市场占有率 22 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 市场成长率 明星 问题 金牛 狗类 单击此处编辑文档结构 波士顿咨询公司法纵坐标 市场增长率横坐标 相对市场占有率圆圈 一个圆圈代表一个产品圆圈的大小 该产品销售额占总销售额的比例圆圈的位置 该产品的市场情况 单击此处编辑文档结构 各种类型产品的决策方法 高增长 低竞争 问题产品 通常处于最差的现金流量状态 高增长需要大量投资支持生产 占有率低则表明能够生成的资金有限 需要分析向明星产品转移的盈利及其投资问题 高增长 高竞争 明星产品 通常处于迅速增长的市场 并具有很大的市场份额 是企业主要的资源耗费和获利阶段 应当优先保证资源的供给 低增长 高竞争 金牛产品 通常处于成熟的低速增长阶段 不需太多的投资 高占有率还能提供大量资金 可支持其他业务发展 低增长 低竞争 瘦狗产品 处于饱和市场状态 竞争力低 占有率下降导致利润下降 应当缩小规模或退出经营 单击此处编辑文档结构 波士顿咨询公司法的优缺点 波士顿矩阵 的重要贡献 1 指出每种产品在竞争中的地位 使企业了解其作用或任务 从而有选择地和集中地运用企业有限的资金 资源主要来自哪里 主要用于哪里 应当做什么和不做什么 2 将企业不同产品集中到一个矩阵中 简单明了 便于决策 波士顿矩阵 的局限 1 企业通常较难确定其增长率和占有率 有时数据和事实不符 2 四象限划分过于简单 相当一部分市场因素难以归入 3 不同行业的占有与成本之间的关系会有不同 有些行业占有率虽低 但仍可通过创新 产品差异和市场再细分获得利润 4 企业对其产品进行战略评价 还应考虑技术等因素 波士顿矩阵 BCGMatrix 明星产品 处于产品生命周期的成长阶段 高增长 高相对份额 尽管现金流动性强 却可能难以满足市场迅速扩张的需要 如果扶持不好 可能转化为金牛产品 甚至瘦狗产品金牛产品 处于产品生命周期的成熟阶段 能提供大量现金 可用于投资明星产品和问题产品问题产品 处于产品生命周期的导入阶段 需相当数量的现金以维持份额 在问题产品上投资可能增加相对份额 并转化为明星产品瘦狗产品 处于产品生命周期的衰退阶段 不但市场增长率低 而且竞争地位差 现金流动慢 甚至出现负数 可果断舍弃 横坐标轴代表相对市场份额 本品市场份额为分子 该品类最大竞争对手的份额为分母 纵坐标轴代表企业内部增长率 坐标原点是 占最大竞争对手的平均份额 企业内部平均增长率 波士顿矩阵 BCGMatrix 如何利用BCGM分析XX乳业产品 产品分类ProductCategory 产品分类 产品分类 利用BCGM分析XX乳业产品 第一步 确定坐标轴 市场增长率 相对市场份额 两根坐标轴相交于哪里 横坐标轴原点为31 4 市场最大竞品为蒙牛相对市场份额计算公式 平均相对市场份额 平均相对市场份额为31 4 430712 52 1371694 31 4 即 横坐标轴原点为31 4 纵坐标轴原点为 9 95 9 95 确定坐标轴原点 9 95 31 4 第二步 确定各品类分布象限 分析各品项的市场销售增长率 与去年同期相比 XX各品类的市场增长率如下图所示 第二步 确定各品类分布象限 分析各品项的市场销售增长率 与市场各品类最大竞争对手相比 XX各品类的相对市场份额如下图所示 第三步 分析各品类在BCG