公司成本管理 第11章 成本管理的新发展（上）.ppt

第十一章成本管理的新发展 上 第一节战略成本管理第二节人力资源成本管理第三节资本成本管理 第一节战略成本管理 一 战略成本管理概述战略成本管理将成本信息战略化 与企业的战略发展 长远发展紧密相连的工具和手段 战略成本管理需要与同行业的公司相比较 从而改进和完善生产方式 管理方式 战略决策 战略成本管理是对传统成本管理的发展 而非否定 是企业战略管理系统的重要子系统之一 二 战略成本管理的特点 一 长期性 二 全局性 三 外延性 四 灵活性 五 创新性 六 多样性 传统成本管理与战略成本管理的区别 三 战略成本管理的方法 一 战略定位分析战略定位分析是在了解了宏观环境 中观环境等外部因素的基础上 结合企业自身的微观环境的特殊性 企业可以选择和制定其适当的竞争战略 1 总体战略 1 西方学者提出企业单元一般可采用三种总体战略 发展战略 维持战略 固守战略 收获战略 2 不同总体战略形成不同的战略成本管理机制 战略成本管理控制系统由战略规划 预算和业绩评判组成 2 竞争战略 1 在企业市场竞争中一般通过两种方式开发持久的竞争优势 成本领先战略 取得相对于对手的低成本 成本领先可通过规模生产 学习曲线效应 严格的成本控制等途径来达到 差异化战略 为顾客提供独特的产品 开发有创意的品牌 优异的顾客服务 独到的分销网络 别具一格的产品设计 产品性能 产品技术等 2 差异化或成本领先的不确定性比较 在于 差异化战略重在创新 它的目标在于独创性 排他性 而成本领先强调成本削减 低成本业务单元产品单一 成本领先来源于较少的存货相关成本和规模经济 差异化倾向于产品多元化 产品宽度过广诱致较高的环境复杂性 产异化成功与否取决于顾客的认同 而消费理念难以预测 3 总体战略与竞争战略的结合 4 目标集聚战略 目标集聚战略主攻某个特定的顾客群 某种产品系列的一个细分段或某一个细分市场 以取得在某个目标市场上的竞争优势 5 整合战略 运用整合战略 调整 增加或解除 整合程度 可以重构企业价值链 提高企业整体盈利水平 二 价值链分析1 价值链与竞争优势 所谓价值链 就是指企业为了向顾客提供有价值的产品或劳务而发生的一系列创造价值的活动 价值链分析的目的有两个 第一 要通过从战略上对行业价值链进行分析 以了解企业在行业价值链所处的位置 对企业内部活动进行分析以了解企业自身的价值链 第二 通过从战略上对竞争对手的价值链进行分析 以了解竞争对手的价值链 从而达到知己知彼 洞察全局的目的 并由此制定相应的措施 企业生产经营中的作业可分为两大类 一类是可增加价值的作业 如产品的设计 加工制造 包装以及营销方面的作业 另一类是不增加价值的作业 如与各种形式的存货有关的作业 存货的储存 维护 分类 整理等 和原材料 在产品 半成品 产成品等因质量不符合要求进行加工 改造而形成的追加作业等 2 价值链分析的主要内容 1 产业价值链分析 2 企业价值链分析 3 竞争对手价值链分析 价值链分析强调了利润增加或降低成本的四个方面 同供方关系 同买方关系 企业内业务单元价值链之间的联系 业务单元价值链内的过程联系 3 价值链与成本分析 1 确定成本分析的价值链 成本分析的焦点是识别与分解企业的价值链 将成本与资产分配给创造价值的作业 2 分析各种价值作业的成本动因 目的在于尽可能把成本动因与特定价值作业之间的关系量化 并识别成本动因之间的相互作用 从而对成本动因进行战略上的权衡与控制 3 开发持久竞争优势 三 战略成本动因分析成本动因 CostDriver 是引发成本的一种推动力 Force 或成本的驱动因素 1 结构性成本动因分析 1 规模经济 2 整合程度 3 学习与溢出 4 地理位置 5 技术 2 执行性成本动因分析 1 生产能力运用模式 2 联系 3 全面质量管理 4 员工对企业的向心力 3 两类战略成本动因的关系 最主要区别 对于结构性成本动因而言 并不是程度越高越好 而是存在一个适度的问题 但对于执行性成本动因而言 一般认为程度越高越好 性质不同 结构性成本动因分析所要求的战略性选择针对的是怎样才是 最优 的问题 而执行性成本动因分析所要求的战略强化则针对 最佳 的效果目标 从企业微观层次看 结构性成本动因分析主要是解决决策层问题 而执行性成本动因分析主要是解决管理层 执行层 的问题 应对目标的实现起到基础保证作用 第二节人力资源成本管理 一 人力资源成本管理的理论基础 一 人力资源的特点1 人力资源具有能动性 2 人力资源具有时效性 3 人力资源具有再生性 4 人力资源具有智力性 5 人力资源具有可控性和不可控性 二 人力资源的资产属性首先 人力资源和其他资产一样 是可以为企业提供未来服务潜力或经济效益的一种经济资源 其资产性在于它具有取得未来经济效益的服务潜力 其次 人力资源能够为企业单位所拥有和控制 再次 人力资源是可以用货币进行计量的 二 人力资源成本管理的概念及构成 一 人力资源的取得成本l 招募成本 2 选拔成本 3 雇佣 定岗位成本 二 人力资源的维持成本 三 人力资源开发成本1 上岗培训成本 2 脱产培训成本 3 在职培训成本 四 人力资源遣散成本1 遣散费用 2 安置费用 三 人力资源成本管理的方法 一 人力资源成本管理的会计模式人力资源成本会计是人力资源成本管理的一个重要组成部分 它应用会计的理论和方法 对人力资源成本进行确认 计量和报告 从而达到管理的目的 将人力资源纳入会计系统主要建立在以下几个假设的基础上 人力资源会计的信息是不可缺少数据假设 人力资源是会计资产的假设 持续经营假设 劳动力资源对象假设 人力资源的价值是管理方式的函数假设 用于人力资源上的各种成本支出 按其支出的性质划分 可分为资本性支出与收益性支出 二 人力资源成本的计量模型1 历史成本计量模型 2 重置成本计量模型 3 机会成本计量模型 三 人力资源成本管理在企业战略管理中的应用1 人力资源成本管理可以为企业劳动管理提供完整的信息 为企业进行人力资源计划管理提供决策依据 2 人力资源成本管理可以对人力资源管理部门在人力资源管理和开发过程中的各项成本 进行有效控制并通过差异分析 有效地降低人力资源成本 3 人力资源成本的核算和管理可以逐步地把企业人力资源管理部门组成企业的责任中心 4 可以建立科学的人力资源考核指标体系 反映企业对人力资源的利用效率 四 人力资源成本信息的报告1 对外报告 2 对内报告 第三节资本成本管理 一 资本成本管理概述 一 资本成本管理的含义资本成本是指企业为筹集和使用资金而付出的代价 资本成本管理是对资本成本的管理 用以建立资本成本管理的会计体系 全面确认 计量和报告企业的资本成本信息 进而进行筹资方案的选择 二 资本成本管理的分类1 资本成本管理可按资本成本的对象进行分类 包括负债资本成本管理和权益资本成本管理 2 资本成本管理可按资本成本的计量形式进行分类 包括个别资本成本管理 加权资本成本管理 边际资本成本管理 三 资本成本管理的特点1 资本成本管理具有财务会计与管理会计的双重性质 2 资本成本管理具有完善责任会计投资中心业绩评价的新特征 3 资本成本管理注重的是对时间的管理 特别需要考虑时间的因素 4 资本成本管理要注意对使用一定资本实