11人力资源规划讲义-综合版-2010-陆晓冬.ppt

1 培训师 陆晓冬电子邮箱 luxd66 2 组织设计组织变革企业战略人力战略人力规划人力计划供求预测工作分析人力成本EHR系统 人力资源管理的基本内容 3 人力资源管理师 人力资源规划 综合版 4 助理管理师 5 人力资源管理师 6 本课程的主要内容 组织理论与组织设计企业战略与人力资源战略组织变革 企业制度人力资源规划的制定与实施工作分析 工作再设计人力资源会计人力资源管理信息系统 E HR 总结 7 组织理论组织设计 组织的定义古典组织理论现代组织理论组织设计 内容 原则 程序 组织结构 直线制 直线职能制 事业部制 矩阵型 网络型 8 定义组织是一个具有生命力的 开放的社会技术系统 组织的定义 包含四层意思 组织具有生命周期组织是一个开放系统组织是一个社会技术系统组织是一个整合系统 9 泰勒的组织理论 重点研究提高工人劳动生产率和进行管理组织工作问题 为后来的分权化和事业部制等组织原则的提出奠定了理论基础 古典组织理论 法约尔的组织理论 把管理职能分为计划 组织 指挥 协调 控制 提出了管理幅度 提出了直线职能制 韦伯的组织理论 理想的行政组织体系 六个方面 纵向分工的分层结构模式 专业化分工 规章和程序 非个人化的关系 职业 封闭系统 厄威克的贡献 系统总结了古典学派理论 归结为八项原则 目标原则 相符原则 责任原则 等级原则 管理幅度原则 专业化原则 协调原则 相关性原则 10 古典组织理论开创了组织结构研究的先河 它以工作任务为中心 把组织管理的重点放在组织内部 重视基层操作 古典组织理论贡献 11 1 巴纳德社会系统学派的组织理论1 组织的概念 巴纳德提出 组织是 两个以上的人有意识地协调和活动的合作系统 这是历史上第一次从人与人合作的角度解释组织 2 主要观点 1 诱因和贡献平衡论 2 激励的多重性观点 遵循马斯洛理论 3 信息沟通论 4 非正式组织 5 管理是服务的观点 现代组织理论之一 12 美国心理学家马斯洛认为人有一系列复杂的不同需求 这些需求是有层次的 人们受到激励是因为这些需求中的一项或多项得到满足 人的需求分为五个层次 1 生存需要2 安全需要3 社交需要4 尊重需要5 自我实现需要 生存 安全 社交 尊重 自我实现 补充 需要层次理论模型 13 现代组织理论之二 2 行为科学学派的组织理论行为科学学派在组织理论方面的贡献主要有两个方面 一是比古典组织理论更重视人的因素 二是认为组织设计必须充分考虑组织成员的需要 劳资融合一体论 权力的条件原则 权利来自于职能 应针对事实而不是针对人来做出控制 控制是人与人之间相互协调的 不是上对下强加的 控制是通过个人或群体利益之间的调节和约束来达成的 组织的领导在于影响 领导不应建立在权力的基础上 应建立在领导者与被领导者相互影响的基础上 14 3 经验主义学派的组织理论经验主义学派总结出了组织结构的五种基本类型 即集权的职能性结构 分权的 联邦式 结构 模拟性分权结构 矩阵结构和系统结构 并对这些类型的组织结构的特点 优缺点及适用条件进行了分析 代表人物德鲁克提出了目标管理法 即上下级管理人员共同制定目标 与每一个人的应有成果相联系 规定其主要职责 并以之作为管理组织和评价员工贡献的依据 现代组织理论之三 15 4 新组织结构学派的组织理论加拿大的明茨伯格是新组织结构学派的代表人物 该学派吸收了各个学派关于组织结构的理论成果 提出了组织结构的五种协调机制 相互调整 直接监督 工作过程标准化 成果标准化和技能标准化 提出了组织结构的五个基本组成部分 工作核心层 战略高层 直线中层 技术专家结构和辅助人员 提出了组织结构的五种流程系统 正式的权力系统 规章制度流程系统 非正式沟通的流程系统 工作群体流程系统和特殊决策流程系统 提出了组织结构的五种类型 简单结构 机械性行政机构 职业性行政结构 分部式结构以及特别小组 现代组织理论之四 16 5 系统管理理论主要内容 企业是由人 物资 机器和其他资源在一定的目标下组成的一体化系统 它的成长和发展同时受到这些组成要素的影响 在这些要素的相互关系中 人是主体 其他要素则是被动的 企业是一个由多个子系统组成的 开放的社会技术系统 内部系统和外部系统是相互联系影响的 运用系统观点来考察组织管理的基本职能 可以提高组织的整体效率 使管理人员不至于只重视某些与自已有关的特殊职能而忽视了大目标 也不至于忽视自已在组织中的地位与作用 现代组织理论之五 17 6 权变管理理论研究组织的各子系统内部和各子系统之间的相互关系 以及组织和它所处的环境之间的联系 并确定各种相关变量的关系类型和结构类型 在权变理论中 环境变量与管理变量之间的函数关系被称为权变关系 企业内外环境的变化被称为权变变量 对企业而言 最重要的权变变量有以下几个方面 经济因素 社会因素 技术因素 员工素质 自然环境因素 现代组织理论之六 1 18 权变理论强调在管理中要根据组织所处的内外部条件随机而变 针对不同的条件寻求不同的管理模式 方案或方法 在组织中不可能建立一种万能的模式 也没有 最好 的模式 只有 最适宜 的管理模式 企业要根据不同条件来选择和设计组织的管理模式 现代组织理论之六 2 19 7 学习型组织学习型组织的特征 建立组织的 共同愿景 知识创造的共享 系统地 批判地思考 改善组织的 心智模式 批判性地学习 团体学习 组织学习 学习型组织废弃了使管理者和工人之间产生距离的纵向结构 同样地废弃了使个人与个人 部门与部门相互争斗的支付和预算制度 实践的精神 鼓励员工不断尝试 不断突破 不断创新 人本管理 尊重知识 尊重人才 培养 自我超越 的员工 现代组织理论之七 彼得 圣杰的五项修炼 自我超越 改善心智模式 建立共同愿景 团体学习 系统思考 20 8 虚拟组织虚拟组织是实行虚拟管理的组织 这里的虚拟管理是指企业将部分管理职能分离出来 交给外部专业公司来进行 即企业在其组织机构设置中 把某些职能虚拟掉 而从专门化的外部管理公司获得管理方面的职能 这种管理方式比企业自身拥有庞大复杂的管理部门更能节省成本 虚拟管理注重利用资源 而非控制资源 可以提高效率 提高企业竞争力 企业规模的大小 不再以资产和组织的大小为衡量的尺度 而是以销售额 利润额为衡量标准 现代组织理论之八 21 组织设计的内容 22 组织设计的内容 1 职能设计职能由企业外部环境和自身生存发展需要决定 如企业所处外部环境发生变化 企业战略和目标就需调整 职能也会随之变化 职能设计在组织设计中对上起着承接企业战略任务和目标的作用 职能设计对下承担企业组织结构的框架 各项管理职能的层次 部门 职务和工作岗位 的设计 三项基本内容 职能分析 从总体上对企业职能结构的性质和特点提出明确的要求 确定关键职能 如 质量 生产 研发 营销 人事 职能分解 转换为员工的具体工作并落实到岗位 归类设计各种职务 岗位和部门 职能整理 分析归纳 改进提高 23 组织设计的内容 2 2 层次设计管理层次指从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级 每个等级为一个管理层次 层次设计按以下四个步骤进行 按照企业的纵向职能分工 确定基本的管理层次 实行分散经营 分散管理的企业 总公司与分公司无疑是两个大的管理层次 总公司内部 有由主要领导人组成的战略决策层和由高层职能部门构成的专业管理层 分公司内部一般又分为经营决策层 专业管理层和作业管理层 见图1 在集中经营 集中管理的企业里 有的企业规模较小 技术简单 通常只要经营决策层 专业管理层和作业管理层三个层次就可以了 见图2 按照有效管理幅度推算具体的管理层次 5 8 10 15 表1 按照提高组织效率的要求 确定具体的管理层次 按照组织不同部分的特点 对管理层次做局部调整 24 图1 分散经营企业管理层次图 图2 集中经营企业管理层次图 管理层次示意图 25 3 幅度设计管理幅度是指一个管理人员所能有效地直接领导和控制的下级人员数 一般情况下 管理幅度和管理层次成反比例的关系 扩大管理幅度 可以减少管理层次 反之 则可能增加管理层次 越往上层 管理幅度越小 越往下层 管理幅度越大 早期的组织 管理幅度小层次多 优点在于分工明确 便于控制 上下级容易协调 缺点在于管理成本高 信息沟通 传递 困难 不利于发挥下级的积极性 当前的组织 强调管理幅度大 层次少 也就是扁平化结构 优点在于管理费用低 信息沟通 传递 方便 有利于发挥下级的积极性 缺点在于不易实施严格控制 上下级关系难以协调 组织设计的内容 3 26 表1 按照管理幅度推算管理层次的过程 27 目标原则稳定性与适应性相结合原则精干高效原则人事相配原则集权与分权相结合原则权责一致原则均衡原则作业的制度化 标准化与程序化原则扁平化原则以组织文化建设为导向原则 组织设计原则 28 职务设计与分析 部门划分 结构形成 在目标活动逐步分解的基础上 设计和确定组织内从事各项业务活动所需要的职务类别和数量 分析担任每个职务的人员应该承担的责任和应该具备的素质要求 根据各职务从事的工作内容性质和职务之间的相互关系 依照一定原则 将各职务组合成被称为 部门 的管理单位 组织活动的特点 环境条件不同 划分部门时所依据的标准也不同 职务设计和部门划分完成后 要明确各部门之间的职责 权限和义务关系 平衡各部门间的工作量 以形成合理的组织结构 组织设计程序 29 组织结构 直线制 1 30 优点 1 结构简单 指挥系统清晰 统一 2 责权关系明确 3 横向联系少 内部协调容易 4 信息沟通迅速 解决问题及时 管理效率比较高 缺点 1 缺乏专业分工 2 经营管理事务依赖于少数几个人 要求企业领导人必须是经营管理全才 但这是很难做到的 尤其是在企业规模扩大时 管理工作会超过个人能力所能承受的限度 不利于集中精力研究企业管理的重大问题 因此 直线制的适用范围是有限的 它只适用于那些规模较小或业务活动简单 稳定的企业 组织结构 直线制 2 31 组织结构 直线职能制 1 32 直线职能制的特点 厂长 经理 对业务和职能部门均实行垂直式领导 各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力 并对此承担全部责任 部门 岗位 三个层面 直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式 它在保留直线制统一指挥优点的基础上 引入管理工作专业化的做法 既能保证统一指挥 又可以发挥职能管理部门的参谋 指导作用 弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足 协助领导人员决策 所以 它不失为一种有助于提高管理效率的组织结构形式 在现代企业中适用范围比较广泛 职能管理部门是厂长 经理 的参谋和助手 没有直接指挥权 其职能是向上级提供信息和建议 并对此业务部门实施指导和监督 因此 它与业务部门的关系只是一种指导关系 而非领导关系 组织结构 直线职能制 2 33 组织结构 事业部制 1 34 组织结构 事业部制 2 事业部制也称分权制结构 是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式 事业部制结构遵循 集中决策 分散经营 的原则 实行集中决策指导下的分散经营 按产品 地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位 分别组成事业部 各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权 实行独立核算 自负盈亏 并根据经营需要设置相应的职能部门 事业部制结构适合那些经营规模大 生产经营业务多样化 市场环境差异大 要求具有较强适应性的企业采用 35 组织结构 事业部制 3 优点 权力下放 有利于最高管理层摆脱日常行政事务 集中精力于外部环境的研究 制定长远的 全局性的发展战略规划 使其成为强有力的决策中心 各事业部主管摆脱了事事请示汇报的限制 能自主处理各种日常工作 有助于加强事业部管理者的责任感 发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性 提高企业经营适应能力 各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动 实现高度专业化 整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部 形成大型联合企业 各事业部经营责任和权限明确 物质利益与经营状况紧密挂钩 缺点 1 容易造成组织机构重叠 管理人员膨胀现象 2 各事业部独立性强 考虑问题时容易忽视企业整体利益 36 组织结构 矩阵型 1 37 由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成 它的最大特点在于具有双道命令系统 优点 1 将企业横向联系和纵向联系较好地结合了起来 有利于加强各职能部门之间的协作和配合 及时沟通情况 解决问题 2 能在不增加各职能部门的专业人员集中在一起 组建方便 易于组织集中人员 3 能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾 使一些临时性的 跨部门的工作任务的执行变得不再困难 较好解决结构稳定与任务多变的问题 4 为企业综合管理与专业管理的结合提供了恰当的组织结构形式 利于综合管理与专业管理的结合 缺点 组织关系比较复杂 组织结构 矩阵型 2 38 矩阵式组织特征概括 组织结构 矩阵型 3 39 组织结构 网络型 1 网络型组织结构是利用现代信息技术手段 适应与发展起来的一种新型的组织机构 网络型组织结构是目前正在流行的一种新形式的组织设计 它使管理当局对于新技术 时尚 或者来自海外的低成本竞争能具有更大应变能力和适应性 网络结构是一种很小的中心组织 依靠其他组织以合同为基础进行制造 分销 营销或其他关键业务的经营活动的结构 在网络型组织结构中 组织的大部分职能从组织外 购买 这给管理当局提供了高度的灵活性 并使组织集中精力做他们最擅长的事 40 组织结构 网络型 2 41 组织结构 网络型 3 优点 极大的促进了企业经济效益实现质的飞跃降低成本 提高管理效益 实现了企业在全世界范围内供应链与销售环节的整合 简化了机构和管理层次 实现了企业充分授权式的管理 缺点 需要科技与外部环境的支持适用性 并不是适用于所以的企业 比较适合于玩具和服装企业 它们需要相当大的灵活性以针对时尚的变化及时作出迅速反应 网络组织也适合于那些制造活动需要低廉劳动力的企业 42 企业战略与人力资源战略 企业战略 定义 分类 模式 企业组织结构与企业战略企业人力资源战略三个阶段人力资源战略管理体系的建立过程完善人力资源战略体系的原则人力资源战略与企业战略 43 群力电气设备制造公司的 难题 上海群力电气设备制造公司的副总经理张强在每周经理例会上说 我有个好消息 公司将于与约克公司签订一笔大合同 我们要在一年内完成该计划 而不是原来的两年计划 我已经向他们承诺我们是完全有能力做到的 本课题的案例引入 1 44 然而人力资源部经理李贤马上就说 在我看来 我们现有的生产人员并不具备按约克公司的要求生产出优质产品所需的专业知识 而且 按新的产量 需要增加班次 在原来两年的计划进度表中 我们曾计划对现有工人逐步进行培训 但是按现在这个新的时间表我们将不得不到劳动力市场上招聘那些具有该方面工作经验的工人 或许我们有必要进一步分析一下这个方案 看看是否确实需要这么做 如果我们要在一年内而不是两年中完成这一计划 人力资源成本将大幅度上升 那么 即使能够完成这一计划 这个计划的效益会好吗 我们的技术部门 质量部门是否也都准备好了 他的这段话 使得在座的所有人都陷入了思考 每个人都必须面对现实 本课题的案例引入 2 45 案例带来的思考 在上述案例中 副总经理张强在其计划中没有考虑人力资源计划的重要性 会使原本深思熟虑的计划付之东流 在当今充满着竞争的环境中 必须认识到人力资源计划的必要性 现实中 很多企业只考虑其经营计划 没有科学的人力规划 往往都是等到用人时再去找人 这样做的结果是招来的人要么成本太高 要么不适合岗位的要求 这又怎能完成其经营计划呢 未雨绸缪 方显人力资源规划的价值 本课题的案例引入 3 46 人力资源战略是组织战略的一个重要组成部分 是组织为实现整体战略目标而制定的一个配套性战略 一个优秀的企业 只有拥有与本企业战略相适应的人力资源战略 才有有可能成为百年企业 长寿企业 本课题的案例引入 4 47 迈克尔 波特对企业战略的定义 企业为开发核心竞争力和获取竞争优势而整合和协调企业一系列资源和行动的谋划 企业战略 企业战略应包含三方面的基本内容 目标 计划和部署 即提出企业的中长期发展目标 提出实现目标的行动计划 同时还要对应目标和环境变化进行资源配置 48 补充 企业战略形成简易模型 49 按企业偏离战略起点的程度划分 1 发展型战略 进攻性战略 2 稳定型战略 防御型战略 3 紧缩型战略 退却型战略 企业战略的分类 按战略时间长度划分 1 短期战略 2 中期战略 3 长期战略 各类战略都必须与人力资源战略相匹配 短期战略比较偏重于财力 中期战略偏向于技术 长期战略偏重于人力资源战略支持 50 企业战略管理模式 51 组织结构服从于战略 组织结构是保证战略实施的必要手段 其功能在于分工和协调 组织结构的基本单位是岗位或职位 企业的目标和战略通过岗位落实到每一个员工的任务和职责上 并由制度予以维持 企业通过由上而下的指挥 指导 控制和协调保证企业战略目标的实现 从企业战略和组织结构的关系看 战略往往有前导性 而组织结构往往有滞后性 在不同的发展阶段 企业应有不同的战略 企业的组织结构也应相应地做出反应 企业组织结构与企业战略的关系 52 企业不同发展阶段所采取的战略和采用的组织结构 53 人力资源战略是经营战略的重要组成部分 54 补充 现代人力资源管理与传统的劳动人事管理之比较 55 人力资源战略管理的三个发展阶段 56 人力资源战略管理的框架体系 人力资源战略管理体系的建立过程 57 将人力资源管理同企业战略紧密联系起来 协助企业制定基于企业战略的人力资源战略 将企业的经营目标 业务流程及组织架构同人力资源管理联系起来 明确人力资源管理和企业其他管理方面的关系 将个人的绩效管理和薪酬激励同部门直至企业的目标联系起来 真正将员工的利益同企业捆绑在一起 明确能力素质模型的来源及其在人力资源管理中的地位 完善人力资源战略管理体系的原则 三个 联系 一个 地位 58 人力资源战略体系与组织目标的关系 59 人力资源战略必须确保组织实现的目标 到位并保持一定数量的具备特定技能 知识和能力的人员 满足企业发展战略的需要 即在企业需要的时候及时提供合格的人员 能够预测组织中潜在的人员过剩和人员不足 并采取相应的措施 保持人才供求的平衡 保持供求平衡 不断提升企业员工的能力 力求企业与员工共同进步和发展 个人和企业共同发展 60 补充 人力资源管理与企业经营战略的对应 61 组织变革 企业制度 为什么组织要变革 原因 组织变革的目的 目标组织诊断 方法 内容 标准 组织变革的内容组织变革的模式组织变革的策略人力资源组织变革的内容企业制度 62 1 企业经营的环境变化 国内外经济增长变化 法规政策变化 科技发展引起的产品技术的变化 产业结构变动 用户 供应商 竞争对手的变化2 组织内部的环境变化 组织目标 社会价值观念的变化 人力资源结构能力变化 工作生活质量提高 财务状况变化 使用信息技术等3 企业发展的战略变化 企业在发展的不同阶段采用的不同战略 使得对组织结构的要求也不同 为什么组织要变革 63 目的保证企业具备相当的稳定性 保证企业具有相当的持续性 保证企业具有相当的适应性 保证企业具有相当的革新能力 组织变革的目的 目标 目标组织结构的完善 组织功能的优化 组织社会心理气氛的和谐 组织效能的提高 64 组织变革的流程 程序 65 调查 分析企业经营的实际状况 发现运营中存在的问题 发现问题 有针对性地深入到企业的具体运作中 运用科学方法 进行定量或有提出切实可行的改进方案 进而指导方案的实施 以提高企业经济效益 谋求合理经营 解决问题 依据的定性分析 查明产生问题的原因 找出原因 什么是组织诊断 66 为组织诊断而进行的收集关于企业组织的各种资料和情况的过程 组织调查 定义 步骤 组织调查的步骤 67 组织调查 方法 68 组织分析 内容 69 组织检验 两个标准 效能 效率 效能标准效能 是实际产出与预期产出的比例 组织结构的效能 是指组织结构对企业目标的支撑作用 对企业战略的推动作用和对企业满足客户需要的保证作用 效能关系到企业 做正确的事 如果组织结构在这三方面功能不突出 即使其效率再高 也将会因为功能问题而给企业带来损失 效率标准效率 是实际产出与实际投入的比例 组织结构的效率指组织结构以资源和时间的投入换来企业新价值中发挥的作用 表现在两个方面 一是企业内部业务运作的效率 二是对企业客户需求和市场变化的反应速度 效率关系着 正确地做事 所有企业组织都追求高效率 70 组织变革的内容 71 组织变革的模式 1 组织变革的模式是组织变革的要素构成 运行程序 变更方式和方法的总体思维框架 模式一三阶段变革模式 爆破式 注 短期内完成组织结构的重大的以至根本性变革 72 模式二计划性变革模式 组织变革的模式 2 注 经系统研究 制定全面规划 有计划 分阶段地实施 73 组织变革的模式 3 模式三分享式变革模式 改良式 注 日常的小改小革 修修补补 74 组织变革的策略 75 人力资源组织变革的内容 组织管理理念的更新 从事务性到管理性到战略性 组织结构的扁平化和直线部门人力资源管理共同责任的强化 从行政型到服务型 从官僚型到专业化 组织目标 从被动服从到战略伙伴 组织领导者 人力资源部门职能 单一型转变为全面型 人员能上能下 能进能出 能高能低 76 企业制度的概念及特点 企业制度是以产权制度为基础和核心的企业组织制度 企业是以营利为目的 具有法人资格 依法进行登记注册的经济组织 3种基本的企业制度 自然人的独资企业 合伙制 有限责任公司和股份有限公司 日本企业制度的特点是法人持股和法人相互持股 德国企业实行 双委员会 和 员工参与决定 的制度 股份制企业分股份有限公司和有限责任公司两种类型 股份制企业 股东大会是最高权力机构 董事会和监事会是第二层次 是决策机构 第三层次是经理层 是执行机构 77 人力资源规划的制定与实施 人力资源规划的含义 目的人力资源规划的基本内容人力资源配置计划人力资源规划的制定程序人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源供求平衡人力资源规划的评估与实施中的控制 78 定义根据企业发展战略和外部竞争环境的需要 为实现企业的经营目标 对企业人员流动进行动态预测和系统决策的过程 它在人力资源管理中具有统领与协调作用 目的预测企业的人力资源需求和可能的供给 确保企业在需要的时间和工作岗位上获得所需的合格人员 实现企业的经营计划和员工个人的利益 人力资源规划的定义 目的 79 补充 人力资源规划之作用 预见未来 减少未来的不确定性确保组织战略目标和年度经营计划的有效实施对组织紧缺的人才发出引进或开发的预警更有效和更有效率地使用现岗员工 防止过多的招人 Overhire 和盲目裁员 Layoff 增加现有员工满意度 以达到 降低缺勤率 降低人员流失率 减少事故发生率 带来高的工作质量统领和协调HR的其他活动 80 广义的人力资源规划战略发展规划组织人事规划组织机构调整变革计划劳动组织调整发展计划劳动定员定额计划人力资源制度调整规划薪酬福利规划人力资源费用计划员工培训开发计划人力资源风险管理劳动关系协调 狭义的人力资源规划进行人力资源供需预测 并使之平衡的过程 补充 人力资源规划的分类 81 人力资源规划与企业其他规划的关系 82 补充 人力资源规划的原则模型 83 补充 从人员的配备工作流程图来理解人力资源规划 狭义 84 人力资源规划的内容 1 85 人力资源规划的内容 2 86 调查分析预测供需制定规划实施评估 补充 人力资源规划流程图 87 人力资源规划的影响因素 88 人力资源配置计划 1 企业人力资源的配置 就是通过考核 选拔 录用和培训 把符合企业发展需要的各类人才及时 合理地安排在所需要的工作岗位上 达到个人能力与工作岗位匹配 提升组织整体效能的目的 能级匹配原则 能力与岗位相配 优势定位原则 用人所长 动态调节原则 及时调整适应 内部为主原则群体相容原则 团队精神 人力资源配置原则 89 人力资源配置计划 2 人力资源配置三种模型 结合以上人力资源配置的三种模型 合理地进行企业内部人力资源配置 应以个人 工作岗位动态为基础 对企业人力资源进行动态的优化与配置 工作程序可遵循下图 90 人力资源配置计划 3 个人与工作岗位动态匹配模型 91 人力资源储备计划的要点 人才储备是指根据公司发展计划 通过有预见性的人才招聘 培训和工作岗位培养锻炼 使人才数量和结构能够满足组织扩张的要求 人才储备以企业计划目标为指导 是企业计划的重要组成部分 应建立在公司发展战略计划的基础上 人才储备的数量 专业结构和类型需要根据公司经营发展的计划和实际发展速度确定 也要考虑公司赢利和人工成本情况 竞争对手的人才政策 劳动力市场供应情况等 92 人力资源规划的制定程序 93 人力资源规划程序 94 补充 人力资源供需预测程序 95 人力资源需求预测方法 1 96 人力资源需求预测方法 2 97 影响人力资源供给的因素 98 补充 企业员工流失的形式 99 企业内部人力资源供给预测 马尔可夫分析方法 1 通过找出过去人事变动的规律 来推测未来人事变动趋势的一种常用方法 100 企业内部人力资源供给预测 马尔可夫分析方法 2 101 企业内部人力资源供给预测 马尔可夫分析方法 3 102 补充 马尔可夫分析方法课堂练习 103 补充 马尔可夫分析方法课堂练习 104 管理人员供给的预测 管理人员接任计划 人员接替模型 105 企业外部人力资源供给预测 预测人力资源供给所面对的因素很多 如 技术进步消费模式及消费者行为 喜好 态度的改变本地及国际市场的变化经济环境及社会结构的转变政府法规政策的修订 企业外部的人力资源供应是受整个社会经济及人口结构因素影响的 政府的教育政策和劳动 人事政策也有一定的影响力 106 影响人力资源供求平衡的因素 107 做好人力资源供求综合动态平衡对的方法措施 1 建立人员数据库2 进行战略性人力资源储备3 制定人员继任计划4 制作关键人才晋升图 108 补充 人力资源信息库的内容 109 制作关键人才晋升图 管理人员晋升卡示意 110 补充 人力资源供需平衡分析模型 111 人力资源规划的评价标准 五要素模型 112 人力资源规划在实施过程中进行有效控制的措施方法 建立完善的人力资源信息系统控制人力资源供应降低人力资源成本定时追踪进度任务完成后进行检讨实际招聘人数与预测的人员需求量比较劳动生产率的实际水平与预测水平比较实际的与预测的人员流动比较实际执行的行动方案与规划的行动方案比较实施行动方案后的实际结果与预测结果比较人力资源和行动方案的成本与预算额比较行动方案的收益与成本的比较 113 补充 如果人力资源短缺怎么办 互动讨论 把内部一些富余人员安排到人员短缺的岗位上去 培训部分内部员工 使他们胜任工作要求 鼓励员工加班加点出台一些管理政策或措施 提高员工的工作效率聘用一些兼职人员聘用一些临时性全职人员招聘正式员工把一部分工作转包添置新设备 用设备来减少人员的短缺 114 补充 如果人力资源过剩怎么办 互动讨论 扩大有效业务量 如提高产量 产品质量 改进售后服务转移员工到其他企业鼓励提前退休减少工作时间减低工资与减少福利鼓励员工辞职临时下岗辞退与裁员卖掉或关掉一些子公司 115 工作分析 工作再设计 工作分析的概念 常用术语工作分析的作用 6W2H岗位调查 目的 方式 内容 工作分析的方法岗位分类工作再设计 概念 思想 方法 业务流程再造 116 工作分析的概念 工作分析 JobAnalysis 指收集所有与职位相关的信息 以科学和系统的方法确定某职务的性质 职责 任务和要求 决定一项工作所应包含的工作项目及从事此项工作的必备知识 技术和能力 并提供与职务本身要求相关的其他信息 工作分析最常见的结果性文件工作描述 JobDescription 工作规范 JobSpecification 117 工作分析引用的一些术语 1 118 工作分析引用的一些术语 2 119 补充 职务 职位 责任 任务 行为 工作要素 之包容关系 120 工作分析的作用 工作分析是企业招收 选拔和使用员工的基本前提 招聘 工作分析为企业贯彻按劳分配原则 公平合理地支付劳动报酬提供了可靠的保证 薪酬 工作分析为企业准确地编制劳动计划 核算成本提供了依据 规划 工作分析使企业员工明确了自已的职责 以及今后努力的方向 可以调动员工生产的积极性 主动性 提高劳动效率 绩效 培训 121 补充 工作分析的作用 122 工作分析解决什么问题 6W2H WHAT做什么 负什么责任WHY为什么做 动机与意义WHERE工作地点 环境WHO谁做 责任人是谁 人员要求WHOM为谁做 内外客户 上下级 同事WHEN工作时间要求HOW如何做 工作程序和规范HOWMUCH为此工作所付报酬 123 补充 工作分析 人力资源管理的最基本工具 124 补充 工作分析实施步骤 125 岗位调查 定义 目的 目的收集各种有关的数据 资料 以便系统 全面 深入地对岗位进行描述 为改进工作岗位的设计提供信息 为制定各种人力资源管理文件 如岗位规范 工作说明书等 进行工作分析提供资料 为岗位评价与岗位分类提供必要的依据 岗位调查是以工作岗位为对象 采用科学的调查方法 收集各种与岗位有关的信息和资料的过程 126 岗位调查的方式 面谈 面谈中的注意点尊重被调查人 接待要热情 态度要诚恳 用语要适当面谈的场地环境及器具设备要符合调查的目的 设计一种良好的环境 使被调查人感到轻松自然 无拘无束地回答问题 面谈中 应允许被调查人充分发表意见 直到他自已认为无话可说时为止 调查人可视具体情况 记录下被调查人的发言要点 调查人对重大原则问题 应避免发表个人的观点和看法 要 引而不发 在提问中 要采取启发式 避免命令式 127 岗位调查的方式 现场观测 现场观测时的注意点对调查的工作事项要多提几个 为什么 例如 做什么 如何做 为什么这们做 什么时候做 等等 如果可能的话 应在不引人注意的地方进行观察记录 以防干扰员工的正常工作 为了掌握全面情况 应选择多处场地同类岗位 工作 进行观察 这样可消除职工个体特征对调查结果的影响 这样做的原因在于考察的对象是岗位 而非员工本人 128 岗位调查的方式 书面调查 书面调查是指利用调查表进行岗位调查 书面调查结果的可靠性和准确性 一般受到以下两个因素的影响 调查表本身设计得是否科学合理 被调查人文化水平的高低及填写时的诚意 兴趣和态度 一般来说 书面调查应与其他调查方式结合起来使用 这样才能保证岗位调查资料的完整性和全面性 129 岗位调查的内容 本岗位工作任务的性质 内容和程序 完成各项任务所需要的时间以及所占工作日制度时间的百分比 岗位名称 工作地点 本岗位职工的职称 职务 年龄 工龄 技术等级 工资等级等 岗位责任 任职资格 任职条件 所需要的体力 工作危险性 劳动强度 劳动姿势 空间 操作的自由度等 使用设备 工具的繁杂度 工作条件和劳动环境 其他需要补充说明的事项 130 岗位调查表的设计 1 调查表中所列出的调查项目和提出的问题应当为调查研究的目的和任务服务 并且与被调查人个人密切相关 即每一个问题都应是紧扣主题 至少有三种方法可以确保每个被调查人遇到的每个问题 都是适合于他并与他个人密切相关的 1 调查人对不同对象采用不同的调查表 2 调查人对不同的人采用不同的措辞和提问方式 3 采用跳答或相倚性问答方式 131 岗位调查表的设计 2 设计调查表时应注意的事项在一个问题中不要包含两个或两个以上的问题 提问的措辞要认真推敲 避免使用含糊不清 自编自造 人们生疏的名词术语 用词清楚 提问简洁 以最简短的词句表达想要说明的意思 即一目了然 这是编写调查表的基本原则 提问要防止诱导 避免造成被调查人回答问题出现偏见 一是提问带有倾向性 二是在提问中引用权威 人士或部门 的话 132 岗位调查表的设计 3 调查表中回答问题的方式 133 岗位调查表的设计 4 安排提问次序的规则 先易后难 采用开放式的答题放在后边 按逻辑次序排列问题 如按时间先后的次序 按从外部到内部 从上级到下级等的次序排列 采用多种不同长度和形式的提问 以保持被调查人的兴趣 针对具体调查对象和调查内容 可考虑采用 漏斗形技术 提问 先问范围广泛 一般的甚至开放性的问题 紧接着再问较具体的问题 134 岗位调查表的填写要求 1 按时间先后顺序 先月初后月末 将本岗位的全部工作任务 无论是主要的还是次要的 经常性的还是临时性的 均一一列出 2 在此基础上对每一事项加以详细说明 3 尽量避免使用含混笼统的词句 4 指出完成各工作事项所需要的时间 或完成各事项占总工作时间的百分比 5 指出工作责任的大小 6 指出最困难 最重要的工作 并说明原因 7 指出是否有监督 指挥 领导的责任 8 指出本岗位与其他岗位的关系 135 岗位调查表的一般格式 岗位调查表一般采用开放回答式 在制表时 各项目及每个问题都要留出足够的空当 让被调查人 如果采用被调查人自填法 或调查人填写 具体表示可参阅 助理人力资源管理师 第34 35 36页 136 工作分析常用的方法 访谈法工作日志法观察分析法关键事件法问卷调查法职务分析问卷法 PAQ 岗位管理描述问卷 MPDQ 职能工作分析 FJA 法 137 工作分析的方法 访谈法 特点 优点一种被广泛采用进行工作分析的方法 尤其是用来达到编制工作描述的目的经常被作为其他信息收集方法的辅助 如当问卷填写不清楚 观察员工工作时存在问题等缺点 对访谈者技巧要求高 如运用不当可能影响信息收集的质量 不能作为工作分析的唯一方法 138 工作分析的方法 访谈法 访谈原则 所提问题和职务分析的目的有关职务分析人员语言表达要清楚 含义准确所提问题必须清晰 明确 不能太含蓄所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知识和信息范围所提问题和谈话内容不能引起被谈话人的不满或涉及被谈话人的隐私 139 工作分析的方法 访谈法 成功访谈要点 1 预先准备访谈提纲与主管密切配合 找到最了解工作内容 最能客观描述工作职责的员工尽快与被访谈者建立融洽的感情氛围 知道对方姓名 明确访谈目的及选择对方的原因 访谈中应该避免使用生僻的专业词汇 140 工作分析的方法 访谈法 成功访谈要点 2 访谈者应只能被动地接受信息就工作问题与员工有不同意见 不要与员工争论员工对组织或主管有抱怨 也不要介入不要流露出对某一岗位薪酬的特殊兴趣不要对工作方法与组织的改进提出任何批评与建议请员工将工作活动与职责按照时间顺序或重要程度顺序排列 这样就能够避免一些重要的事情被忽略访谈结束后 将收集到的信息请任职者和主管阅读 以便修正 141 补充 访谈法常用问题示例 工作分析中常用面谈问题示例 1 你向谁报告 2 谁向你报告 3 你在预算上所负的责任如何 包括预算金额及你的管理的资产价值 4 你的主要职责 5 你怎么运用你大部分的工作时间 6 你分配的工作从何而来 完成的工作送到那里或送给谁 7 你的工作中最具挑战性的是什幺 8 工作之前必须完成那些准备工作 9 你要怎样提高产品或服务的品质 10 你觉得有那些工作是重要的或不重要的 142 补充 访谈法常用问题示例 续 11 工作过程可以怎样加以改善 12 可以用什幺不同的方式来工作 以降低费用或成本 13 你必须遵循什幺原则 规定 政策等以达成你的职责 14 在采取行动之前 有哪些决策必须请示或必须通知你的部属 15 这个工作你的创意和解决问题的能力有什幺样的挑战性 16 你和公司内或公司外哪些人有定期性的接触 这些接触的原则为何 17 你的接班人在知识和经验上必须具备哪些资格才能完全地完成你现有的工作 18 请说明你的工作所需要的体力 如果会选的话 19 你如何回答 为什幺需要我这个职位这个问题 143 补充 工作分析的方法 运用访谈法的基本步骤 144 工作分析的方法 工作日志法 145 工作分析的方法 工作日志法 特点 由任职人员自己记录下每天活动的内容 可作为工作分析的原始资料若运用得好 能获得大量的 更为准确的信息前期直接成本小收集信息可能较凌乱 整理工作复杂加大员工工作的负担也存在夸大自己工作重要性的倾向 146 工作分析的方法 观察分析法 特点 被观察者的工作应相对稳定 工作场所也应相对固定 这样便于观察适用于大量标准化的 周期较短的以体力活动为主的工作如组装线工人 会计员 而不适用于脑力活动为主的工作如律师 设计工程师等工作观察者尽可能不要引起被观察者的注意 也不要干扰被观察者的工作 否则可能引起霍桑效应对于不能通过观察法得到的信息 应辅以其他形式如访谈法来获得观察前要有详细的观察提纲可以采用瞬间观察 也可以定时观察 147 工作分析的方法 关键事件法 关键事件技术 它是在二战期间由JohnFlanagan开发出来用于识别各种军事环境下提高人绩效的关键性因素的手段和方法 Flanagan认为 关键事件法应对完成工作的关键性行为进行记录 以反映特别有效和特别无效的工作行为收集 整理导致某工作成功或失败的典型 重要的行为特征或事件需要专业人员对 关键性事件和行为 进行信息收集 概括和分类 没有提供对工作全方位的描述和探察 主要应用于下述工作分析目的 绩效评价标准的建立 甄选标准的开发以及培训员工 148 补充 关键事件法举例 销售工作的15中关键行为 善于把握客户定货信息和市场信息 密切注意市场需求的瞬间变化 善于与销售部门的管理人员交流信息 善于与生产部门的管理人员和执行人员交流信息 对上级和客户忠诚 讲信用 能够说到做到 坚持为客户服务 了解和满足客户的要求 积极收集产品的售后反馈信息 向客户宣传企业的其他产品 积极扩大企业的销售额及市场占有率 不断掌握新的销售技术和方法 在新的销售途径方面有创新精神 维护公司形象 树立企业良好声誉 结清帐目 工作态度积极主动 149 工作分析的方法 问卷调查法 特点 150 工作分析的方法 问卷调查法 工作分析问卷示例 1 工作分析问卷本调查问卷由任职人填写 填写后交上级主管签署意见 并送人事部门审核 151 工作分析的方法 问卷调查法 工作分析问卷示例 2 1 本职位所需教育程度A初中 含 以下B高中职技C大专D本科E研究生以上2 本职位所需外语语种 外语程度要求A不须B书面通C书面及口语略通D精通3 本职位所需汉语表达能力A不限B普通话口头能力强C书面及口头强D极强的文字功底4 本职位所需户籍所在地A本地户口B不限5 本职位所需其专业的工作经验A6个月以下B6个月 2年C2年 5年D5年以上 答题须知 请您按照工作职位的实际要求答题 请不要以任何个人的因素来衡量选择题类 请于选定项字母或 前打 152 工作分析的方法 问卷调查法 工作分析问卷示例 3 6 本职位应用哪种设备 设备 工具 仪器需要的应用能力 A搬运B操作C操作及维修D软硬件设计7 本职位对设备 工具 仪器的责任A不易损失B有时损失需一般防范C容易损失需密切防范D难免损失需严加防范8 本职位对材料 在制品 成本的责任A不易损坏B有时损坏需一般防范C容易损坏需密切防范D难免损坏需严加防范9 本职位直接督导范围 人数 A0B1 4C5 10D11 20E21人以上10 职位间接督导范围 人数 A0B1 20C20 100D101 300E301人以上11 本职位管理工作中的责任及能达到的程度 一般员工可不答此题 A要负责分派工作 按规定检查工作成果 达成目标 B要能很快熟悉新接受的工作 排定计划 C要能解决工作中的矛盾 不同部门的活动 达成目标 D要能有效分配组织资源 做出最佳激励政策 确保员工与公司的最大利益 12 本工作所需的行政专业能力A例行性 重复性工作 B例行性工作 偶尔需要个案处理 C需要依经验改进新技巧解决复杂问题 D需要调查分析研究解决问题 153 工作分析的方法 问卷调查法 工作分析问卷示例 4 13 本工作的责任A按上级指示工作 上级对结果负责 B根据计划进度 安排自己工作 根据内部原则工作 C安排计划 分析结果决策可能与上级协商 D有下属单位 需要制定公司目标和政策 14 本工作职能对公司的影响范围A例行性工作 如果出错容易发现 错误对公司基本无影响 B有限范围内协调工作 错误不易发现 错误对公司有些损害 C职责对公司单位功能及本部门任务完成有一定的影响力 D负责一个部门以上功能 本部门最高主管不在时 负责本单位 15 本工作所需的人际关系能力A普通技巧B良好技巧C高度技巧16 所需体力及感官能力A不限B体力强C敏捷而有力D身体素质强且五官感知力强17 所需资料处理能力A传递B记录整理及传递C依据常规做相关的技术性改进D需调研分析 评估与创新 154 工作分析的方法 问卷调查法 工作分析问卷示例 5 18 所需领导力A无需B一般C较强D极强19 所需计划力A无需B一般C较强D极强20 所需创新力A无需B一般C较强D极强21 所需掌握事物能力A不需B经过长时间可掌握C很快能掌握D一接触就掌握22 列出您的主要工作责任至少8 10条 请按照主次顺序说明 用词要精确 不要摸棱两可 不要官话套话 及每项责任的重要程度 和所用时间 155 工作分析的方法 问卷调查法 工作分析问卷示例 6 156 工作分析的方法 问卷调查法 工作分析问卷示例 7 23 例说明您的工作中常发生的关键事件 发生频率 及每次的持续时间 关键事件发生频率持续时间 次24 明您的服务对象或客户是谁 工作中需要和哪些部门 哪些人合作 频率怎样 服务对象 客户需合作部门 人频率25 您的工作还需要哪些特长 需要什么证照 157 工作分析的方法 问卷调查法 工作分析问卷示例 8 23 请描述您的工作地点及工作环境 工作地点 办公室 80 室内 60 室外 60 出差 常年出差工作环境 温度 40度以上 30 40度 20 30度 10 20度 10度以下光线 明亮 一般 较暗 漆黑卫生 清洁 基本清洁 一般 较脏 很脏危险 无 基本无危险 比较危险 非常危险空气 清新 普通 较差 极差其他 24 您的工作有哪些决策责任 说明您要做哪些决定 及决定会产生哪些影响 决策责任 决策影响 25 您还有其他需要表达的吗 感谢您认真阅读本问卷 祝您工作顺利 158 工作分析的方法 职务分析问卷法 1 职务分析问卷 PositionAnalysisQuestionnaire 简称PAQ 是19世纪50年代末期为分析一系列广泛的职位而开发出的工作分析系统 产生基于两个目的 开发一种一般性的 可量化的方法 用以准确确定工作的任职资格 代替传统的测试程序 开发一种量化的方法 用来估计每个工作的价值 进而为制定薪酬提供依据 以补充传统的 以主观判断为主的工作评价方法 159 工作分析的方法 职务分析问卷法 2 确切地说 PAQ是通过标准化 结构化的问卷形式来收集工作信息的 因为它表现了一般的工作行为 工作条件或者职位特征 具体来说 它收集了以下六类信息 信息来源智力过程工作产出人际关系工作背景其他职位特征 160 工作分析的方法 岗位管理描述问卷 1 管理岗位描述问卷 ManagementPositionDescriptionQuestionnaire 简称