薪酬规划如何做范文.doc

薪酬规划如何做范文 现实中有不少企业虽然有基本工资也有绩效奖金，可是实际报酬的发放并没有和绩效考核结果挂钩，导致干多干少一个样、出工不出力现象的发生，严重影响了员工的工作积极性，事实上这就是薪酬设计出现了问题。在采访中，我们发现，HR们都公认，一份好的薪酬策略设计要充分显示竞争性、适当体现公平性、准确把握激励性这一系列的原则是HR在长期摸索得出的宝贵经验。那么，这些看似经典的原则是否依旧适应时代的潮流?在全球化浪潮的冲击下，薪酬规划是否也应该展开新一轮的转变?本部分将就薪酬设计与HR们展开热烈讨论。 竞争性vs人力资源成本 多方论坛： 任志强：要有专门的市场薪酬调查。现在我国在薪酬调查方面存在的问题：一是主管部门缺位，表现在地区、行业的市场指导价位不能及时公布;二是市场专业薪酬调查机构的统计数据值得怀疑，缺乏权威性、专业性、相应的信度和效度;三是企业间的薪酬信息屏蔽严重，数据真实性、口径一致性难以保证。在这点上，我们曾经做过有益的探索，即在同行间自发建立薪酬管理人员内部互信机制，通过内部调查、数据共享的方式得到信息，数据相对真实、口径易于统一。 依据薪酬调查结果，每年对企业的优秀人才进行薪酬调整，保证在同行中具有竞争力，也能吸引优秀人才来企业共同发展。另外，我个人认为，企业的管理机制、技术优势、给员工成长发展的机会、内部企业文化氛围等也是吸引优秀人才的关键因子，薪酬不是起决定性的因素。企业还应该学会平衡实际薪酬、行业市场平均薪酬及企业人力资源成本三者间的关系，关键要提高企业工艺技术及装备水平，从而提高劳动生产率。只有精简编制、精干人员才是真正的人力资源竞争优势。一味的控制薪酬水平，而不在减人增效方面下功夫，只会使企业的优秀人才流失到竞争对手那里，最终会导致企业竞争力的下降。从薪酬的投入产出看，要提高薪酬支付的效率和效力，关键是合理拉开内部员工薪酬收入差距，好钢用在刀刃上，对构成企业核心竞争力的人才进行重点激励，真正实现多劳多得、少劳少得，不劳不得。 薪酬收入水平较高的企业，应适度控制薪酬的增长速度，通过企业福利、补充保险等手段提高职工收入，在一定程度上可节约人工成本。就钢铁行业来说，由于是劳动力密集型企业，再加上上游原燃料价格被国际财团所控制(铁矿石)、钢材产品价格受国内产能过剩的影响，属于高成本、低收益的夕阳产业。因此，行业内多数企业的人工成本占总成本的比例为5%-15%，比例不高，说明职工薪酬水平偏低，有进一步增长的空间和要求 杨晶涛：我看到有些行业薪酬报告，其实报告里有一些项目组成把人工成本包括进来了，社保、医疗、补充住房公积金，企业年金，还有差旅补贴、通讯费用等，都是包括在人工成本里的。企业报出来的实际薪酬比这个数低很多，大概低1.81倍，比如说我给员工报1万而实际企业支付的费用1万8，员工拿到的钱8千还不到，因为他还要交税、交保险等。我跟员工说工资是1万，他见到的钱实际就拿到7千多，而企业实际支付了1万8.其实很多公司在玩障眼法，就谈年薪，年薪的概念就是一年拿多少，就是都包括了。相对来说一些正规的企业比如外企，汉王跟他们的差距并不大，但是汉王在一些说法上比较务实。下一步汉王会展示给毕业生比较完善的薪酬结构，还有企业的人文关怀，包括逢年过节都送礼，放假放的特别长，公司贴补的补餐补助，文化投入，还有培训投入，这些费用实际都是人工成本，这些都算上肯定不止1.8.还有就是随着公司经营规模的扩大，这种隐性成本肯定比显性成本增加的快，比如搞文化活动，以前几千块钱就搞下来了现在，没几万块钱下不来，档次也要提高，员工的要求也越来越高。 专家点评： HRM：现在都说要提高薪酬的竞争性，可是想要有竞争性势必提高薪酬，您认为应该如何平衡企业实际薪酬、行业市场平均薪酬及企业人力资源成本三者间的关系? 陈虎：一般来讲，企业要采取具有竞争力的高薪战略，必然会带来人工成本的上升，这似乎是一对不可调和的矛盾。如果企业既想高薪吸引部分人才，又想控制好人工成本总量，那只能把员工分为三六九等，对于稀缺性人才、关键岗位人才执行高薪战略;对于中等水平和重要程度的员工采取中位值略偏上的薪酬定位;而对于劳动力市场充足、简单可替代性岗位员工则采取中位值偏下甚至是低薪策略，把薪酬水平向重点激励群体倾斜。 另外，单纯比较人工成本总量意义并不大，因为企业规模扩大了，员工数量多了，必须会增加人工成本总量，但同时公司的销售额、利润率也会上去，因此企业应当关注的指标是劳动生产率，或者说人均创收能力、百元人工成本利润额。如果企业高薪聘请的职业经理人带来了效益的大幅度提升、组织效率的大幅度提升;或者说企业采取的高薪策略带来了员工工作主动性和效率的提高，最终实现了百元人工成本利额的提升，那么对企业来讲，这种高薪的付出就是有效的、值得的。 公平性vs员工满意度 多方论坛： 杨晶涛：薪酬公平性，包括他的资历，有工作经历，学历，面试获得的能力，岗位胜任力，这是谈判的结果，在汉王是由职位工资决定的。再就是在汉王能否干活，如果文化不相容，如果干不了活，这是任务工资衡量的;干了活不出绩效，不出结果，这是由绩效决定，这三部分实际上公平性已经可以保障了。也就是说要让员工关注我能为公司带来什么，我的价值能否在公司的平台上得到体现和发展，而不仅仅去想公司能够给我多少钱!这才是一个合理规范的薪酬制度对员工的正确导向作用。 任志强：我个人认为针对普通员工和关键岗位员工设计不同类型的专门化的薪酬制度，有利于避免内部员工的互相攀比，缓解相关矛盾。对制造类企业来说，更关注关键岗位、核心员工的薪酬满意度。 专家点评： HRM：您认为如何才能提高员工对薪酬的满意度，能不能说说您的建议? 陈虎：员工对于薪酬的满意度于两个方面：一是外部公平性，二是内部公平性。根据我们多年的咨询实践经验，比之外部公平性，员工更在意的是内部公平性。比如干不一样的工作拿一样的薪水，员工会想：我的工作多重要，你怎么能跟我比?干一样的工作拿一样的薪水，员工会想：你那点水平我还不知道?两个人比不上我一个人干得快，再说哪一位遇到点难事不得我出面?干一样的工作拿不一样的薪水吧，员工又会想：我们本来是干一样的活，就因为你多上几年班、多读几年书，就要比我拿得多?总而言之，怎么着都容易引发对内部公平性的不满意。 解决这一问题最好的办法就是规范化、制度化、公开化。规范化是指在建立一种以岗位价值为基础，以个人能力、工作业绩为依据的科学合理的薪酬制度和管理氛围;制度化是指对决定个人薪酬的三个因素-岗位价值和个人能力、工作业绩进行科学的评估和衡量，将所有员工一律按统一的规则进行薪酬归位，并根据业绩优劣发放其浮动部分的绩效工资;公开化是指对于薪酬制度制定的过程一定要公开，适当的时候还应当让员工参与进来;比如吸纳部分员工参与岗位价值的评估、参与员工素质能力的评价等，让员工了解、理解，进而信任薪酬制度的公平性，其满意度自然也就提高了。 HRM：有一个很精辟的论点：3个人做5个人的工作发4个人的薪水，这种354结构造成一种新的不公平，究其根源是什么?怎样避免这种不公平的产生?(岗位分析的公平岗位价值评估员工能力评估)? 王红军：从问题表面来看，倒未必是不公平，3个人干了5个人的工作发4个人的薪水，从经济学上讲，是帕累托改进，是双赢的，具体如下：从企业角度来说，3个人干了5个人的工作，应该是工作效率的提升，当然我们假设这种工作效率的提升是基于管理流程和岗位职责的优化，员工工作积极性的提升来实现，如果是通过单纯工作量的叠加，压榨式的加班则另当别论;干了5个人的工作，发了4个人的薪水，说明了人工成本的优化，单位人工成本产出效率的提升，对企业来说也是效率提升的表现。从个人角度来说，3个人发了4个人的薪水，相当于人均薪酬提升了33%多，对个人来说是好事，把个人在工作中的消磨时间、低效率、无用功去掉，提升工作效率，员工反而会有成就感，让3个人干5个人的工作，对很多企业来说，这种改进的余地是存在的。最怕的是，4个人，干