回顾红桃K之.doc

回顾红桃K之广阔天地大有作为(2006-06-04 19:44:15) 分类：市场研究2.1 无怨无悔乡中行市场是不断发展变化的，成功的企业需要敏锐地洞察市场的变化，及时做出营销策略的调整，并在策略形成之后，强力执行，才能保持竞争活力，保证基业长青。在红桃K刚上市场的前两年（1994年和1995年），上长的速度是飞速的，1994年当年立项，当年投产，当年创收，实现了0.18亿的销售额，1995年，翻了10倍,实现了1.8亿的销售额，这种涨势激励着红桃K人，在新到来的1996年提出了保底3个亿，争取7个亿，想到10个亿的誓师口号。同时，为了实现这一目标，红桃K提出了广招精选，人民战争的组织策略。而实际情况是，1996年的市场状况并不象红桃K人想的那么好，当时由执行总裁刘朝胜率领的第一支主力大军在华东、华北片区，3个月下来只销售了360万，全部销售额不够发放新招人员的基本工资。为什么会这样呢？实际上这种情况的出现是由国家的大环境决定的。可喜的是，在全国市场一片萧条的时候，出现了一个亮点湖南。湖南长沙由于1995年借用成功启动武汉市场用的车贴广告 “呼儿嗨呀，中国出了一个红桃K”，触伤了湖南人民对毛主席的那份感情，被政府打压，被迫转向农村，在农民的房子上刷标语和在电线杆上贴招贴，几个月的积累后，到1996年春，1-3月向总部回款270万。抓住这一线希望，总裁谢圣明亲自下市场一线，对湖北和湖南进行了为期40多天的对比调查（这其间包括住进韶山滴水洞读毛主席著作一周），回到武汉后，召开中高层干部会议，提出“农村包围城市”的发展战略。实施“农村包围城市”的发展战略是保健品行业前所未有的举动，有人认为红桃K是从三株学来的，其实不然。当时谢圣明提出走向农村的口号时，许多高层干部都极力反对，更多的省级总经理认为湖南的成功只是一个个案，按兵不动。直到农村市场的另一个典型被显现出来，才迅速推广下去。浙江的李正新经理在听了谢圣明总裁的调研报告后，对开辟农村市场将信将疑，但这种疑问没有影响他的行动速度（后来的事实表明，李正新和他带的队伍是在红桃K最有执行力的）。他选择湖州（当时还是一个县）做了一个实验，奇迹发生了，进入湖州一个半月，湖州销售突破了200万。这促成了谢圣明更大的信心，在5月18日召开了在红桃K著名的湖州千人会议。在会上，谢圣明总裁作了“解放思想，越快越好，长驱直入，越深越好，驻乡进村，越多越好”的报告。并强硬地指出：“理解的要执行，不理解的也要执行，在执行中理解”，并把总部的管理干部全部下派到市场去督办，凡不执行的现场拿下。当时确实因为这件事情下了许多经理的课，后来谢圣明总裁在年终大会上动情地说：管理无情人有情，常使英雄泪满襟。从这之后，也就确定了红桃K“无情管理，根本关心，政令畅通，事事落实”的十六字管理方针。浙江是红桃K继湖南第二个火起来的市场，湖州会议之后，在下半年，浙江市场提出了100工程创造100个月销售100万的县。事实上做到了，浙江在96年突破了1亿，湖南做到8000万。当时的市场就象吹气球一样壮大起来，96年全国市场销售达到7.8亿，并造成了供不应求，经销商先打款1个月后才能拿到货的现象。在市场壮大的同时，红桃K也总结出了农村市场营销的四大法宝小报、车贴、墙标、专题带。也可以说，这四大法宝是红桃K和三株在农村打拼的过程中共同研究出来的。2.2 走乡串村的背后原因红桃K走向农村是被逼出来的，1995年湖南市场走到农村是因为被湖南政府的管理部门所逼，1996年红桃K全面拓展农村是被大的经济环境所逼，只是红桃K走得更主动一些。这有一点像当年的红军。在红桃K上市的第三年，也就是1996年初，保健品市场风云突变。在我国，保健品行业是个新兴产业，1982年中国才有了第一个保健品，中国消费者的保健消费意识刚刚兴起；到1994年，经历了12年发展，中国的保健品市场有了200亿左右的规模。然而，1995年底，国家大力整顿保健品市场，一度十分兴盛的保健品消费首次遭遇“诚信危机”，市场迅速萧条。当时，所有的保健产品都集中在大、中城市里争夺市场空间，市场的“整顿”使大中城市市场空间大大萎缩，但没有人去研究中国农民也需要保健品，而且行业整顿对农民的影响很小。实际上，中国是个地大物博的农业国，12.8亿人口中60.9%是农民，这是一个巨大的市场。从国家统计局2002年的统计资料可以看到，全国农村居民人均纯收入2476元，接近城镇居民人均可支配收入的1/3；同年，全国县及县以下消费品零售额占全年社会消费品零售总额的36.70%，较2001年增长6.8%。在市场竞争压力下，红桃K要以变求生存，以变求发展，走出了自己的道路。2.3农村市场的一二三四企业的组织整体必须形成统一的愿景，企业的战略目标才能最终达成。企业内部在统一的愿景下，对其思想观念、制度、战略、策略、组织、技术、方法、产品、服务等各方面进行不断地创新和改善，企业才能生存和发展。红桃K的领导者需要将农村市场开发的创新思想深入到企业内的每一个组织行为中，引导所有成员思想观念创新，才能保证农村市场开发的战略得到贯彻实施。农村市场有其特殊性，要开发农村市场就必须深入地研究农村市场的特点，做出观念上的创新和营销策略的转变。开发农村市场，地域广阔，需要投入大量的人力物力；深入到农村去工作，生活条件艰苦，员工不愿意去；农村消费者的消费文化、消费观念与城市消费者大不相同，消费信息的传播手段和方法需要改变和创新。这是困扰红桃K开发农村市场的三个思想观念难题。围绕这三个难题，红桃K做了三件事。第一是建立儒商学院儒商分院乡村夜校三级培训体系，进行大规模的企业文化和“四大法宝”的操作培训，进行引导；第二是实施两层六级八大体系的强大管理体系和基层 “一支队伍，两条回路，三人小组”的管理模式，提供组织保证；第三是通过“牵鼻子、擂屁股、搬椅子”的方法来落实“无情管理，根本关心，政令畅通，事事落实”的管理方针。通过这三招，硬生生地使红桃K在农村驻扎下来。后来红桃K在总结自己在农村市场成功的经验时，用了16个字：一张报纸、两条回路、三人小组、四大法宝。红桃K构建微观营销策略的能力是惊人的，从一开始的“承包到人、包产到户”的管理机制，到“三人小组”的组织模式（农村工作站）和“四大法宝”的营销操作模式，正好能够与广大的农村市场形成很好的对接。 “四大法宝”操作模式小报（传单）、车贴、墙标（墙体标语）和电视专题广告作为农村市场开发的主要营销手段，不仅是开发价廉物美的信息载体形式，用最简单、最便宜的办法最大限度地传播产品信息，而且在当时深受农村人欢迎，红桃K在农村市场长期坚持这些做法，取得了非常好的广告宣传效果。 红桃K的小报（传单）。8开大小，印刷和投递成本每万份不到1000元，每月入户投递到农民手中，刊载丰富的健康知识、生活知识，在农村深入人心。小报的内容通俗易懂、简单明白，有专家文章、地方新闻、消费者案例、农活常识、气象预报、趣文佚事等等。小报的投递工作要求对农村入户，因而组织庞大，按照“一百二十字诀”要求，保证小报在计划的时间到达农民们手中。小报，关键是控制到位率，成为攻克农村市场的“核武器”。 车贴。农村地域广，人们出行要乘车。乡间行驶的各种车辆，是一种很好的传播载体。车贴，不干胶印刷，80-100公分长，15公分宽，印刷成本每条不到5元。农村发布车贴，不需要发布费用，操作简单。 墙标（墙体标语）。农村的路多，包括国道、省道、机耕道等。路两边一般是裸露的砖墙，在临近道路的砖墙上，发布产品广告，制作成本每平方米不到10元，非常醒目，冲击力很强。 电视专题广告。富裕一些的村镇，有乡镇电视台（或者差转台）。这些电视台，一般都没有节目制作能力，因而电视节目很少。把精心拍摄制作的电视专题带在乡镇电视台反复播放，成本不高，对消费者的影响却十分强烈。电视专题带中，可以有专家或者消费者的形象出现，对农民消费者的鼓动性非常大。依靠“农村包围城市”的营销策略，红桃K获得了裂变性发展。到1997年底，红桃K已经拥有20000多名员工，220多个地区营销子公司，销售业绩直线上升。经过短短几年的努力，红桃K将补血产品占保健品市场的份额由2%提升为17%，企业的年销售额净回款达到16.7亿元，纳税过亿元，并且树立起中国保健品行业第一个“中国驰名商标”，一跃而成为中国保健品行业的龙头企业，进入国内医药行业的“十强”。这种裂变式的发展，使企业规模急速膨胀，发展隐患也越来越多。主要表现有以下几个方面： 微观营销思想变得根深蒂固。中央营销组织的控制力越来越弱，地方营销组织势力割据严重，如果企业的管理制度跟不上发展形势，很容易造成市场发展失控，从而给企业带来危机。 产品品牌形象弱化。尽管红桃K品牌知名度很高，但美誉度很低，消费者对品牌的忠诚度很低，一旦有什么风吹草动，会完全倒向竞争产品。 渠道建设混乱，利益分配不均，价格体系容易受到冲击；经销网络没有与核心企业形成供应链联盟，忠诚度差，替代产品很容易乘虚而入。 员工的认同感、归属感不高。红桃K的一些员工形同“流水的兵”，“准军事化”管理如果约束不住其行为，成为“散兵游勇”，就会在一定的条件下对“铁打的营