资金业务部项目化管理办法.doc

中国银行江西省分行资金业务部 主动、快速、引领、创造中国银行江西省分行资金业务项目化管理实施办法（2009年）第一部分 总则第一条 为更好的实现资金业务“引领市场方向，创造更多可能”战略，适应金融市场的快速变化，推动资金业务部职业化和精英化建设的顺利实施，提升资金业务部的经营管理绩效，引入并实施项目化管理，特制定本办法。第二条 项目化管理的目的：（一）创新管理模式。消除和化解部门现有内部运营中的弊端和矛盾，有效改善我部对组织目标的管理和控制，提高管理绩效。（二）增强业务竞争力。以目标为导向，集约化配置资源，改进工作效率，提升我行在重点项目（客户）营销竞争的优胜概率。（三）培养高效能团队与优秀人才。作为个人发展与组织发展的有效结合，促进团队建设和人才的成长，扩展人才培养途径。第三条 项目化管理对象:与单个项目管理相区别，项目化管理可以运用在部门业务经营和内部管理各个领域。既包括重大业务营销项目，也支持部门战略规划、运营改革和绩效考核等一系列具有创新性，需要单独设计和考核的一次性工作任务和计划。第四条 项目化管理的组织：资金业务部内设项目管理委员会和项目管理办公室。项目管理委员会由总经理室人员组成，项目管理委员会的主要职能：1、收集和提出项目建议，甄别和确认项目，审核和控制项目计划；2、项目经理的任命，对项目经理进行授权管理；3、管理相关的文件、报告和信息；项目管理办公室设在部门业务管理团队，项目办公室主要职能：协助项目经理召集定期和不定期的会议，传达并存档会议记录。项目经理作为项目化管理的重要角色，必须明确职责，有效利用项目管理委员会的授权，努力提高团队管理水平和管理绩效。项目经理的主要职责如下：1、明确项目目标和制订项目方案。将目标和方案传达给团队的每一位成员，让他们认识到他们在实现目标过程中的责任和重要性。2、开展项目组织。分析项目所需的各项活动的关系，进行工作分类，确定任务的主次和轻重缓急，并为任务分配适当的执行的人员。3、进行激励和信息交流工作。根据项目进程和执行情况，对成员进行经常性激励，完成上、下、同级间的相互信息交流，协调各方完成工作。4、进行评估考核。评估团队的绩效和个人的绩效。确立评估的标准。标准不但要专注于团队的绩效，而且要专注于个人的工作并帮助成员开展工作。同时，将衡量标准的意义和结果向项目管理委员会汇报，对团队成员通报。5、项目经理要善于培养团队成员，也包括自身。项目经理应比任何人更了解其成员的长处和短处、更清楚团队的培训需求，也要经常向项目管理委员会汇报提高团队效率所必需的技能需求，积极、主动争取培训机会。6、项目经理直接对项目管理委员会及部门总经理负责。第二部分 项目化管理运作程序 第五条 项目化管理分为五个程序模块：启动、计划、实施、监控、收尾。通过对各个阶段的有效控制，最终达成高效完成项目任务监控计划启动收尾实施第一章 启动阶段第六条 立项申请：项目管理委员会每季度向各团队部门和员工做项目立项调查。项目申请人应对拟申请项目进行可行性研究。对项目应的达成目标、经费、人力等的投入进行说明。向项目管理委员会提交可行性研究报告。项目管理委员会根据部门发展战略和年度工作目标，筛选项目并确定各项目的时间期限、预算及成果绩效指标。项目管理委员会确定项目经理，在项目经理选择基础上根据项目任务从管理、技术、产品经验等角度选择人员，建立人员结构合理的项目团队。项目管理委员会对项目立项应体现简洁、高效原则，时间原则不应超过一周。第七条 签订项目任务书：项目申请人应及时策划及制作项目任务书并提交项目管理委员会审批。项目任务书包括但不限于以下内容：项目背景及目的、项目进展计划、项目评价标准、项目相关方、项目执行中的限制条件等。项目管理委员会要与项目经理签订中国银行江西省分行资金业务部项目任务书。同时，立项档案交项目办公室备案管理。第八条 召开项目开工会：项目经理应及时召开项目开工会并达成以下事项：1、小组成员相互认识和交流。2、营造良好团队氛围。3、对项目管理方式、工作方式达成共识。第二章 计划阶段第九条 项目计划阶段的主要任务：制作工作分解结构（WBS）图、活动排序、资源/工期/成本估算、项目计划。第十条 工作分解原则：完全穷尽，彼此独立。工作分解即将项目的任务按照一定逻辑进行逐层分解，分解到可以预测、管理的单个活动即最底层活动为止。最底层活动的特征：任务清晰、责任人明确、工作量/工期可以估算。第十一条 活动排序：将工作分解结构中最低层的活动按照一定标准（工作的客观规律、项目目标的要求、轻重缓急、项目本身内在关系）等进行先后按排，形成活动排序网络图。第十二条 估算工期资源成本：对项目各阶段的人、财、物进行估算。估算可以采取的方法有：自下而上估算法：估算最详细的计划活动费用，然后将这些费用汇总到更高层级。专家判断法：有项目经理组织1-3名团队成员进行估算第十三条 制定项目进度计划表：根据工作分解计划（WBS）、活动排序、工期资源成本估算的结果进行分析，制定出项目进度计划。第三章 实施与监控阶段第十四条 项目实施监控阶段的主要任务：项目进度监控、变更管理、项目风险管理等。第十五条 项目监控的要点：高风险任务、与项目里程碑有关的进展、使用的资源和费用、项目组成员表现等。第十六条 项目报告：项目经理应根据具体项目情况向管理委员会提交进展报告、状态报告、阶段报告等。第十七条 项目变更管理的典型过程：提交变更申请申请影响分析评审分析结果拒绝批准变更实施变更、并跟踪和发布状态第十八条 变更管理中的注意事项：变更发生时，首先要界定“能做”与“不能做”。保持、共享计划与信息的最新状态。第十九条 项目风险管理：根据项目的各项假设及限制进行项目的风险管理。可以根据工作分解结构逐项进行风险的识别、评估、并提出风险响应计划。第四章 收尾阶段第二十条 对项目的评价考核区别项目团队和个人，分别如下：（一）团队考核：支行专门制订中国银行江西省分行资金业务部项目考核办法，对项目进行专项、全面考核。由项目经理及时填写项目工作小组考核表，并于项目小组工作完成后上交项目管理委员会。部门项目管理委员会对项目团队评价考核分为甲、乙、丙、丁四等，分别按项目预算经费的50%、40%、20%和0%予以考核奖励。（二）个人考核：由项目经理根据部门项目化管理委员会有关办法，在部门对项目团队考核结果基础上进行考核和兑现。第二十一条 考核指标的确定和下达根据项目经理与项目管理委员会签定的项目任务书（项目）合同，按中国银行江西省分行资金业务部项目考核办法执行。第二十二条 文件归档一览表阶段归档文件启动项目组成员表、项目策划报告/任务书计划WBS图/甘特图、沟通风险计