推行绩效考核专题培训

瑞丰内训课程系列 第 1 页 第 2 页 千斤重担谁来挑 ? 人人头上有指标 ! 1.理念导入 :明确绩效考核的 重要性 ; 课 程 目 2.提高全员对绩效考核的 认知度 ; 3.明确绩效考核 作用及流程 ; 4.掌握 KPI概念及 提炼的 KPI的方法 ; 5.宣导绩效考核推动的 整体思路 ; 标 6.让大家了解我们目前的 差距 ; 7.向大家介绍绩效考核相关的 工具表格 ; 8.明确提出后续 工作重点及配合要求 . 链接 第 3 页 第一部分 绩效考核基本理念 第 4 页 1.企业靠什么生存？ 利润 利润是任何一家企业生存与发展的基础 ! 第 5 页 . . . 利润从哪里来？ 利润 = 销售额 成本 /费用 提升的空间较小 成本 /费用 可以通过 科学管理 而降低！ 场 地 租 赁 水 电 能 源 工 资 福 利 税 收 耗 材 工 具 物 料 成 本 管 理 成 本 员 工 培 训 各 种 损 失 关 系 应 酬 . . . 第 6 页 如果公司没有赚到利润 无法保证员工的 工资待遇，失业率增加 没有能力请更多 优秀的人才 没有钱投入 新产品的研发和改进 无法让员工接受更多、更好的 培训 无法尽到更多的 社会责任 没有资本促进企业 可持续发展 第 7 页 请大家一起来思考 我每天忙碌着， 但我的工作为公司的 利润贡献了什么？ 第 8 页 2.谁是您的老板？ 第 9 页 其实投资者不是老板，他们搭好了 舞台，大家来表演！那老板是谁？ 顾客 第 10 页 通过工作，您最想要得到的是什么？ 顾客 能够给您想要的， 但前提是您必须为顾客 创造价值！ 思考：您为顾客创造的价值在哪里？ 第 11 页 P 产品创新 支持 顾 客 需 求 Q C D S 质量好 成本低 交付准 服务好 设计 工程 服务 增值 顾 客 满 意 第 12 页 支持 3.企业最需要 _的人？ 口才好？高学历？ 态度好？有能力？ 绩效 企业里到处都有 工作能力 很强， 但 工作绩效 却一塌糊涂的员工。 第 13 页 ？ 品德 企业中四种类型的员工 高 “人材” “人财” “人裁” “人才” 低 能力 高 第 14 页 4.这是我的船 人生就是一次艰辛的航行历程， 当我踏上这条船我就成为它的 一部分，船上所有的人都有一个共同的命运 ， 船在人在， 船亡人亡，只有与船共命运，我才能掌握自己的命运。 第 15 页 企业与员工时刻 面临着两种选择 链接 第 16 页 5.为绩效承担起责任 绩效 =贡献 没有绩效的人应该领多少工资？ 谁应该加薪？谁应该升职？ 如果没有功劳，苦劳有用吗？ 你的绩效是什么？标准是多少？达成、没有达成会怎样？ 第 17 页 经常还要深入员工的基本工作，确保他们不会做错，让人操心 员工经常工作没有头绪，辛苦努力却还是不能明白给出想要的结果 员工平时不主动反馈工作进度，出现异常来不及处理。 员工表现消极，与周边部门沟通协调差，常常牢骚抱怨，做思想工作也无济与事。 员工工作效率低，做事拖拉，要是盯得太紧就会情绪反弹。 工作结果不理想，但员工感觉无所谓，认为干好干坏一个样。 6.困惑源于没有绩效系统 部门经理的困惑 第 18 页 怎么做都不满意，不知道领导到底想要什么，还是看我不顺眼 我总是被指责，同事会拍马屁跟领导关系好，所以加薪又奖励 做好做坏无所谓，也得不到表扬，表扬也是口头上说说而已。 领导除了派任务检查，什么都不管，遇到了困难也是让我们自己去解决。 我不知道自己的工作职责，领导安排的工作像打杂的一样 我不知道工作的重点，到底做什么、要 做到什么程度 员工的困惑 第 19 页 结 论 现代企业管理必须建立 以目标管理 为基础、以绩效管理为核心 的企业管理 制度， 离开绩效管理，其他的管理制度 将缺少落实的基础与衡量的标准。 第 20 页 第二部分 绩效考核基本知识 第 21 页 职场寓言 猎狗的故事 一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。牧羊人看到此种情景，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑得快得多。”猎狗回答说：“你不知道我们两个跑的是完全不同的！ 我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀 ！” 这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说的对啊，那我要想得到更多的猎物，得想个好法子。于是， 猎人又买来几条猎狗，并且规定凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。 这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子。 就这样过了一段时间，问题又出现了。 大兔子非常难捉到，小兔子好捉，但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于观察，发现了这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢的，大家都发现了这个窍门。 猎人对猎狗说：“最近你们捉的兔子越来越小了，为什么？”猎狗们说：“反正没有什么大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢 ?” 第 8 页 职场寓言 猎狗的故事 猎人经过思考后，决定不将骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是 采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量 .按照重量来评价猎狗，决定这段时间内的待遇 。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。猎人很开心。但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降的就越利害 .于是猎人又去问猎狗。猎狗说“ 我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗 ？” 猎人做了论功行赏的决定 。分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头 .猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量 ： 第 20 页 没有目标就无从考核 目标设定 SMART原则 S pecific 具体的 M easurable 可以量化的 A cceptable 可以实现的 R easult T imed 与公司的目标是一致的 阶段性的 第 22 页 如果一个领域没有目标， 这个领域的工作必然被忽视！ 只要他们照着剧本演出能带来 票房收益 我都能容忍他们的 傲慢与坏脾气 . 管理者应该通过目标对下级进行管理。与目标管理紧密相关的是 绩 效考核 ，绩效考核可以视为目标管理的一部分。如果光有目标而没 有每阶段绩效考核，那么这个目标可能永远不会达成；要真正实施 目标管理，就必须 以绩效考核为后盾 。 第 23 页 1.什么是绩效 ? 绩 效 业绩 ,体现公司的利润目标 涵盖 目标管理 和 岗位职责 要求 效率 / 效果 , 态度 ,品行 ,行为表现等 涵盖 纪律和品行 从企业管理的角度， 绩效就是公司期望的结果 第 24 页 绩效 :包括 个人绩效 和 公司绩效 。 公司绩效的实现需以个人绩效为基础，但个人绩 效的实现并不一定保证公司是有绩效的。 但如果将公司的绩效 按一定逻辑关系被层层分解 到每一个人的时候 ，只要每个人达成绩效标准， 公司的绩效也会实现。 第 25 页 2.什么是 KRA和 KPI? KRA: Key Result Area, 关键成果领域 - 是指岗位职责说明书中所定义的 主要职责 ; - 也是对公司经营最有价值的部分 . KPI : Key Performance Indicator ,关键业绩指标 - 是从 KRA中提取出的主要工作目标 ; - 目标达成情况的衡量手段 ; - 也是公司用以衡量员工绩效的重要指标。 第 26 页 公司总目标 部门目标 个人目标 公司组织架构 部门组织架构 每月重点工作完成情况 工作态度及日常表现 工作能力 KPI与 KRA 岗位职责 表现 绩效考核 K PI 定量指标 关键成果领域 KRA 第 27 页 定性指标 3.什么是绩效考核？ 考核的方法 绩效考核 :针对 员工所承担的工作 ， 运用各种科学的 定性 和 定量 的方法， 对员工 工作的实际效果 (业绩和表现 ) 进行考核和评价。 考核的内容 第 28 页 绩效考核结果运用 考核结果为员工绩效提升提供指导； 考核的结果与绩效工资直接挂钩； 为员工的招聘、培训、晋升（降级）、薪资、 福利、奖金、人员调配等人事异动提供依据 第 29 页 对公司 对员工 4.绩效考核有何作用？ 帮助公司建立以绩效为核心的价值观 ; 透过目标层层分解 ,最大限度确保达成公司总目标 ; 为公司业绩发展建立一套持续改进的机制 职责清晰 ,绩效标准明确 ,工作不再无头绪 ; 共同参与实现企业目标 ,感受到自己的贡献和价值 ; 岗位责任制 ,对结果 (绩效 )负责 ,人人创造价值 ; 透明的绩效要求和评价规则 ,提高积极性 ; 第 30 页 5.绩效考核流程 (1) 第 31 页 5.绩效考核流程 (2) 第 32 页 5.绩效考核流程 (3) 第 33 页 5.绩效考核流程 (4) 第 34 页 第三部分 推行绩效考核的重要前提 第 35 页 1.最高领导层的重视 公司愿景、战略规划、年度总目标的提出 各分管领导的职责定位，绩效指标任务的下达 授权（考核）、制度和资源支持（如绩效奖金） 第 36 页 2.全员参与 人人达成岗位绩效，公司才能实现总目标 加倍重视自己的贡献，就像拨河，谁搞内耗谁就是敌人 没有卑微的工作，只有卑微的心态 第 37 页 3.架构及职能、职责明确 公司组织结构图； 各分管领导的明确职责； 各分管领导的绩效标准； 各部门的职能； 各岗位的职责。 第 38 页 4.清晰的目标系统 销售额 -成本 /费用 =利润 （销售额目标、成本 /费用目标、管理目标） 5.考核指标的提炼 定量指标 定性指标 没有考核指标谈不上考核； 指标设定不对，考核的效果有限； 指标含糊不清，想要的结果也会含糊不清。 第 40 页 6.培训支持 绩效意识的建立，结果导向； 绩效考核内容普及和专业培训，促进全员参与； 经理人员就是教练，辅导员工，帮助达成绩效。 第 41 页 7.沟通机制 目标分解与认同需要沟通； 绩效评价、绩效反馈及结果处理同样需要沟通。 第 42 页 第四部分 瑞丰绩效考核整体思路 第 43 页 第 44 页 第五部分 绩效考核现状差距与对策 第 45 页 1.前期没有充足的培训 不了解，只能被动配合 常见问题：绩效考核就是填写 绩效考核 表 ，在上面打分，填完之后签字交给人 事专员就 OK 了！ 对策：分阶段，分职级进行系统培训， 全员普及绩效考核知识。 第 46 页 2.绩效考核没有制度支撑 欠缺规范和系统性 目的：为什么要推动绩效考核？ 权责：谁主导？谁考核谁？谁负责监督？ 绩效考核流程是怎样进行的？ 考核结果如何处理？ 对策：编制 绩效考核管理制度 第 47 页 3.考核指标设计不合理 无法有效引导服务于公司目标 大部分指标都侧重在工作过程考核； 不同职级考核重点不明确（管理 /非管理） 权重设计不合理，无法有效引导提供结果； 考核维度（ KRA）混乱，百花齐放； 勿略了重要的财务指标（成本及费用控制） 对策：重新辅导依照岗位来制作 绩效考核表 第 48 页 4.绩效考核操作不规范 打分与签名（涂改、漏签名） 没有绩效面谈记录； 没有绩效落差分析及跟踪改善计划； 部份管理岗位没有考核到位； 绩效考核结果没有充分运用。 对策：明确职责，严格监督按考核制度执行 第 49 页 第六部分 绩效考核配合事项说明 第 50 页 1 2 7 8 配合事项 NO 内容 编制 审核 批准 时间要求 组织架构部门职责划分疑问澄清 全员集中反馈 组织架构各分管领导职责及绩效标准设定 分管领导 3 目标体系建立（逐层负责），总裁负责总目标及分管领导目标的分解，分管 领导负责部门目标的分解，部门经理负责各岗位目标的分解设定。 4 5 6 各部门职能说明书的编制 各岗位职责说明书的编制 依模版填写 绩效考核表 绩效考核制度 编制 绩效考核整套工具表格的编制 部门 负责人 各岗位 各岗位 分管 领导 直属 上级 直属 上级 第 51 页 部门职能 及 岗位职责说明书的编写 使用统一模版 , 各岗位自己先写 ,由直接领导审核修改并统一输出 . 管理不在于知，而在于行，就是行动并提供有价值的结果！ 第 52 页 每个管理人员都应该明白 : 不管是基层员工还是管理干部，如果不清楚 自己要做什么（岗位职责） ,必然无法开展 工作 ,如果不清楚自己的关键绩效指标，就 会让人工作时毫无目标，得过且过 .所以管 理者必须重视 岗位职责说明书 的编写。 第 53 页 如果您的下属不清楚自己对公司及部门的 贡献在哪里 ,不知道自己的岗位职责任务和 绩效重点在哪里 ,那他就无法很好的协助 您，无法帮助您一起分担工作，最终您也 无法达成公司给您的目标 ，所以您必须通 过 岗位职责说明书 清晰的界定每个下 属的职责是什么？绩效目标是什么？ 第 54 页 理清部门架构其实就是根据公司分配 给自己的目标要求来合理配置自己的 人员 ,做到适人适岗 ,人尽其才。 确定自己管理团队中每个成员的职责 及关键绩效是管理者的最基本的要求 . 第 55 页 什么是岗位职责说明书 ? 岗位职责说明书（也称职务说明书） ,通俗的说就是明确 在一个工作岗位上的人应当做那些事，承担哪些责任， 把这些内容列成条款，作为企业内该岗位的工作指南， 这就是岗位职责说明书 . 岗位职责说明书为 一式三份，一份为用人部门负责人保 管，一份为员工自己保管，一份由人力资源部备份保管。 第 56 页 编制岗位说明书的目的 通过阅读岗位说明书 ,便可很快了解该职位的基本 信息、任职资格、职责内容、岗位对内对外的接 口关系、岗位关键绩效指标项等重要因素，能为 企业进行工作评价、人员招聘、绩效考核、确定 培训需求、薪酬管理提供依据。 编制职位说明书的主要目的是让使用者最有效地了解职位特性 ! 第 57 页 岗位职责说明书的六大功能 1为招聘、录用员工提供参考依据 2对员工进行目标管理 (职责 目标） 3 是绩效考核的基本依据 （职责与关键绩效） 4为企业制定薪酬政策提供依据 （岗位分析评价） 5 员工教育与培训的依据 （明确了能力知识、经验） 6 为员工晋升与开发提供依据 第 58 页 瑞丰公司岗位说明书的模版说明 职涯规划，晋升方向