中国移动与互联网公司的管理机制分析

1 中国移动与互联网公司的管理机制分析 讨论稿 卓望信息技术（北京）有限公司 北京， 2007年 4月 2 目录 公司治理 决策机制 运营机制 日常管理和风格 员工特征 激励机制 3 中国移动的股权架构 相关政府部门仍然定位中国移动为基础电信运营商，对中国移动介入媒体运营领域还存在疑虑，部分新闻监管机构不认可中国移动的媒体化进程。互联网业务是一种跨行业的服务，涉及诸多监管机构的监督。如广电总局对 IPTV、新闻出版署对手机报的监管。 中国移动作为国资委下属的重点企业，很难灵活的进行资本运作。中国移动作为国有控股企业肩负巨大的社会责任和舆论监督，将束缚新业务的发展空间。同时也不便于采取变通的方式获取 SP、广告等资质 。 互联网类新业务的经营存在较高的经营风险，中国移动难以承受较长期的亏损责任和风险。 中国移动作为国有企业（国有控股）的基础电信运营商，肩负着高度的社会责任和舆论压力，同时也是诸多监管机构的关注焦点，在诸多互联网类业务运营中存在不利局面。 中国移动有限公司 其他公众股东 75.6 24.4 100 CMHK (Group) China Mobile CMHK (BVI) 100 国资委 中国移动的股权架构 4 中国移动的二级法人架构 中国移动集团体系的二级法人的架构，各省市公司决策和运营体系相对独立，资源相对分散，不适应互联网业务的集中化运营的模式。 中国移动有限公司 广东 公司 上海 公司 由于历史原因，中国移动采用二级法人治理架构，资源分散，难以匹配互联网集中运营的特点。 互联网业务打破了地域概念，多以集中式运营并向提供跨区域的用户服务。 通过基地模式，由某一省运营并服务其他省份的做法，难以有效调动各省的资源共同发展业务。 总部作为管理机构，没有相关的人员编制，不能也无法直接运营业务。 北京 公司 5 从中国互联网企业的实践来看，股权结构中，最大的 3家股东的总持股比例平均为 23.4%，股权分散成为最广泛采用投资结构，以形成更为多元化的发展思路 中国互联网企业的股权结构及分析 新浪 搜狐 腾讯 携程 网易 百度 盛大 Google Yahoo Bridger: 6.49% Photon: 21.7% Nasper: 35.75% Fidelity: 12.52% Lone Pine: 7.59% FMR： 5.22% AXA： 5.35% FMR： 8.23% Legg Mason： 8.44% Fidelity: 5.33% Maxtech: 6.74% 马化腾 : 13.14% Wellington: 4.86% Legg Mason: 5.21% 摩根 斯坦利： 4.32% Calamos Advisors: 2.39% Capital Research: 4.28% Filo David: 5.86% Legg Mason: 5.26% Pictet Asset: 4.32% 张志东： 5.08% AXA: 3.77% Matthews: 2.08% Wellington: 4.19% Calamos Growth: 2.39% Barclays: 3.33% Janus: 3.24% GILDER, GAGNON, HOWE : 4.86% Legg Mason: 3.43% OppenheimerFunds: 1.08% 摩根 斯坦利 ： 3.65% Ivory: 2.36% Fidelity: 3.15% Standard Pacific: 2.37% AXA: 2.81% Barclays: 2.85% Price(T.Rowe) 4.49% Columbia Wanger 3.0% Nordinvest: 1.02% Lone Pine: 3.10% Matthews Aisan: 1.85% Lone Pine: 2.86% Alliance Bernstein: 2.05% Growth Fund: 2.47% Goldman Sachs: 2.58% 中国互联网企业的股权结构 中国互联网企业的股权结构特点 分散的股权结构可以平衡各投资方的风险 分散的股权结构可以加强投资杠杆作用 互联网企业股权架构分析 资料来源： Yahoo Finance 1) Data above are by Yahoo Finance 2007. However, as we gather that some founders own significant stake in their companies 6 卓望公司是中国移动控股子公司 中国移动有限公司 卓望控股有限公司 卓望 (BVI)有限公司 卓望信息技术 (北京 )有限公司 美林证券 沃达丰 惠普 卓望信息网络 (深圳 )有限公司 卓望数码技术 (深圳 )有限公司 卓望深圳 卓望北京 66.41 9.99 16.6 7 100 100 受大股东的自身的管理机制、决策流程、企业文化等因素影响较大，难以有效建立市场化法人治理结构及决策机制。 国有控股下，股权架构难以实现灵活性突破。 卓望公司作为外商独资企业，难以实现获取各类资质，如 ICP、 SP、广告等资质。 由于小股东股份不流通，即使不赞同新的战略方向，其也难以退出（用脚投票）。由此造成了卓望几年的商业计划和 KPI到年底还未通过的情况，直接导致年终奖金难以评估。 在中国移动绝对控股，一股独大的情况下，对中国移动的所有监管都将完全传递到卓望信息，各种运营风险也将直接影响中国移动上市公司的业绩。同时，也不利于公司建立市场化的管理机制。 7 SINA 股权结构 注：图表来自新浪 2002年年报 外资互联网公司可以通过灵活的股权架构享受各种优惠政策。 同时，也可以规避各类政策限制，获取相关运营资质，如 ICP、广告等资质。 根据业务规划及协同性，可择机快速采取并购与重组，实现跨越式增长。 持有 ICP牌照的是一个和NASDAQ上市的新浪没有任何股权关系的公司 8 法人治理 董事会应通过清晰的法人治理结构，通过约束机制和激励机制实现与职业经理人（管理层）的良性互动。 公司治理与管理的比较： 董事会主要通过健全的法人治理机制行使监督职能，所有权和经营权分离，不应直接插手日常运营。 董事会主要对公司的战略发展方向进行把控，主要对财务等关键指标进行考核。公司应成为经济职能的主体，不应成为行政职能的主体。 CEO与董事会签订聘任合同。合同中应明确 CEO应该实现的目标、承担的职责、拥有的权利和相应的利益。 CEO直接或授权其他高级管理人员，分管公司各部门及分支机构，并确保其行为符合公司总体利益， CEO负责领导公司经理班子建设，聘任和解聘公司高级管理人员。而少有股东指派。 CEO接受的各种形式报酬都在合同中明文规定。 CEO若在经营中表现出色，通常可以对合同进行修改，或签订续聘合同。 经营管理 决策与控制 明晰责任 监督 治理 管理 监督 /激励 9 目录 公司治理 决策机制 运营机制 日常管理和风格 员工特征 激励机制 10 互联网公司的人员、运营和决策，在地域上高度集中。 中国移动全体员工 12万人，其中总部 800人。通常互联网公司的总部员工占总体的50%以上，运营和决策高度集中在公司总部，区域主要负责销售和客服等工作。 决策机制 中国移动的总部员工占总体的 0.67 搜狐的北京总部员工占总体的 81 百度的北京总部员工占总体的 53 腾讯的深圳总部员工占总体的 71 数据来源：卓望信息访谈 11 鉴于互联网市场的快速响应和竞争压力，对公司管理层充分授权是互联网成功的必备条件。 CEO及管理层有董事会的充分信任和授权，可以对公司战略进行调整，对全体员工有任免权，可以决策进入新的领域。 决策机制 卓望信息管理层的权限 互联网公司管理层的权限 战略调整 高管任免 收购 财务 12 授权不足是跨国互联网公司在中国失败的重要原因 。 由于授权不足，难以应对瞬息万变的互联网市场，导致跨国互联网公司的中国高管频繁离职，业务停滞不前。 决策机制 职业经理人 在职时间 谢文 43天 周鸿一 1.5年 田健 1年 张平合 1年 陈宏守 1年 罗川 2年 周韶宁 1年 “ 互联网本质上提供的是一种服务，跟每个用户的用户习惯关系非常密切。技术优势不明显，却需要随时紧跟市场变化，及时更新，对本土企业的反应速度要求很严格。 ” 奇虎董事长周鸿祎 “ 你要做的事情就是，倾听你的顾客的意见，每隔两个星期就能拿出你的竞争对手要花两个月才能完成的升级版本。那就是你在飞速发展，他们不可能赶上，所以也就没有竞争力了。他们会逐渐的感到失望，而你可以逐渐的将整个市场把握在你的手中。 ” PayPal（贝宝）创始人 Max Levchin “ 如果中国经理人没有决策权，需要事无巨细向美国总部汇报的话，市场瞬息万变，就会被对手占了先机。 ” 互联网专家吕伯望 13 管理层采用分层分级的业务运营授权机制 决策机制 中国移动 卓望信息 互联网公司 CEO 总裁 VP 二级经理 三级经理 员工 特点 在新业务上，由于需要协调部门较多，中国移动的权力较向上层集中，难以在业务领域作快速决策 卓望信息在业务运营中缺乏决策权，大多数需要数据部和董事会决策 CEO被授权后，分层分级的向下授权，以应对业务的瞬息万变 14 卓望信息的财务审批权限 财务授权 类别 权限额度 审批人5 千以下 由 VP/ 财务经理 审批5 千以上 1 万以下 由执行 总裁 / 财务经理 审批1 万以上 由执行总裁/CFO/CEO审批500 元以下 由 VP/ 财务经理 审批超过 500 小于 1000 元 由 执行总裁 /V P / 财务经理 审批超过 1000 元 由 E P /CFO/ CEO 审批3 万以下 由 VP/ 财务经理 审批5 万以下 由 执行总裁 /V P / 财务经理 审批5 万以上 由 执行总裁 /CE O/ CF O 审批1 万以下 由 VP/ 财务经理 审批1 万以上 2 万以下 由 执行总裁 /CFO 审批2 万以上 由 执行总裁 CF O/ CEO 审批费用报销 （除业务招待及礼品费） :业务招待，礼品等费用：合同项下付款：资本性支出：CFO为卓望控股的 CFO，其主要负责对北京公司的财务审批，交易过程的控制，而并不承担北京公司的财务管理职能，预算制定职能，财务信息流程管理职能，对财务经营决策的建议职能，和税务规划职能等。 财务决策流程时间较长，因为深圳北京两地远程沟通困难，再加上北京公司业务变化较多。 15 目录 公司治理 决策机制 运营机制 日常管理和风格 员工特征 激励机制 16 中国移动 卓望信息 互联网公司 规范和创新 成熟的电信业务运营模式，规范性强 结合电信和互联网的业务模式 灵活的互联网业务运营模式，灵活 计划性 计划性很强，决策谨慎 由于决策流程较长，导致开发时间紧迫，而不得不牺牲功能或质量。各省公司需求纷繁复杂，难以统一和满足 自主性强，决策快，开发时间充裕，即便推迟发布也要保证功能和质量 创新 60% 80%来源于领导决策 80%来源于中国移动，卓望信息的创新建议难以决策执行 大量来源于员工创新，比如Google， 80%的创新来自于基层员工 新业务上线 试商用和商用，电信业务式运营 平均需要 ?个关键步骤， ?个月上线 ? 介于电信和互联网的模式之间 约需要 8关键步骤， 3个月上线 公测和 Beta版，使新产品在初期就获得一定的营销资源。 最少需要 3个关键步骤，一个月上线 规范和创新 运营机制 数据来源：卓望信息访谈 17 以用户为导向 坚信“ 一切以用户为本，其他的就会纷至沓来（ Focus on the user and all else will follow） ”，坚持客户利益和最佳用户体验，甚至在用户体验与政策监管之间找到平衡，如百度 MP3下载，互联网视频传播。 运营机制 中国移动 卓望信息 互联网公司 业务运营导向 在关注用户利益的同时，平衡集团各部门，省公司， SP以及政府等各方利益 服从集团公司的指导 以追求用户利益为第一任务 面对政策 谨慎，不越界 谨慎，不越界 敢于打擦边球，如 百度的 MP3下载 ，贡献了 20%的流量，规避了版权风险 新产品设计与开发人员倾听客户的声音 较少和用户进行直接沟通，低于 10客户人次 /月 和用户进行直接沟通，平均 75客户人次 /月 产品和技术开发人员与热心用户直接沟通，听取用户意见，对产品进行持续的优化，平均超过 1500客户人次 /月 用户有需求但不盈利的项目 谨慎投入 保持服务，控制投入在公司投入的 5%，如论坛、博客等 坚持提供卓越的服务，如网易的免费邮箱和社区， Google Earth， Gmail， Gtalk 数据来源：卓望信息访谈与统计，倾听客户的声音是指产品人员接受到用户对产品功能或内容组织的意见 18 以用户需求为导向 互联网公司以用户需求为导向，净利率较稳定，或呈上升态势。 SP没有深入挖掘用户需求，追求短期利益，净利率呈下降趋势。 运营机制 互联网和 SP上市公司净利率 2004Q4-2006Q4 数据来源：上市公司财报数据 00.10.20.30.40.50.60.7网易 腾讯 九城 百度 华友 Tom 灵通 空中网04Q4 05Q1 05Q2 05Q3 05Q4 06Q1 06Q2 06Q3 06Q4互联网公司 SP 19 决策流程 对应于传统电信运营业务，各部门专业化程度高，结构设计以防范风险为重点，决策流程较长。 数据业务收入仅占 20%左右，受重视程度有限，但需各部门打破常规的支持。在原有体系下各部门以难以实现。 相较而言，互联网公司的决策机制远为简单有效。 卓望信息 中国移动 项目经理 部门经理 总监 VP 数据部 市场部 网络部 业务支撑系统部 项目经理 高级项目经理 处长 部长 各部门都存在 3-4级的决策体系，较长的决策流程难以适应互联网灵活多变的业务特征 运营机制 互联网公司 项目经理 部门经理 总监 VP 业务领域的决策 一定的决策权 一定的决策权 战略决策 由于卓望信息是支撑单位，没有决策权，所以多数情况下需要层层汇报后由数据部决策 项目经理 高级项目经理 处长 部长 项目经理 高级项目经理 处长 部长 项目经理 高级项目经理 处长 部长 副总裁 20 中国移动的决策流程较长，互联网公司的决策流程简单高效 平均会议次数 平均汇报次数 平均决策时间 （天） 平均决策人数 平均决策级别 中国移动及卓望信息 5.5 3.6 12.5 7.8 处长或 部长 互联网公司 1.5 1.5 0.8 1.1 项目经理或 部门经理 比较 3.67 2.4 15.6 7.0 数据来源：卓望信息访谈与统计 一项决策制定情况的比较 运营机制 21 例如： 在争取奥运会移动和互联网视频项目过程中，体现出不同的效率差异 中国移动的决策周期是 20天， sina的决策周期是 1天。 运营机制 3.22 3.30 4.6 4.10 4.18 奥组委发标 奥组委评标 研究，汇报 总经理办公会决策 准备标书 提交标书 研究，决策，准备标书 4月 2日标书第一稿 提交标书 22 让一线员工来运营 在清晰的战略下，一线员工有清晰的判断标准对用户有利可以决定是否上线和调整。 运营机制 中国移动（卓望信息） 互联网标杆公司 门户首页布局调整 数据部以工单形式决定，首页布局平均 3个月变化一次 整体布局调整由总编决策； 小调整由总监决策，首页布局平均 1月变化一次 门户首页内容更新 占首页内容 11%的免费新闻每天更新，其他由数据部以工单形式决定 部门总监决策，约 70%的内容每天随时更新 营销活动 数据部以工单形式决定，每月约3.2次营销活动 部门总监决策，每月约 28次营销活动 与合作伙伴的合作 数据部以工单形式决定 VP或总监决策 频道首页调整 卓望信息部门总监决策 频道经理决策 数据来源：卓望信息访谈与统计 23 红色部分为每日更新的直接内容 合作型门户，收费门户面临的困难 SP管理与用户需求在内容组织上的矛盾 各 WAP门户首页 24 技术开发与建设流程 运营机制 中国移动 卓望信息 互联网公司 版本管理 严格，稳定，电信软件运营 平台级产品追求稳定性，应用级产品追求快速响应和灵活性 灵活，快速上线和优化，较少采用版本管理 架构 架构规范，功能齐全，以平台整合应用 架构灵活，以应用带动平台发展 架构灵活，以应用带动平台发展 设备采购 规模大，采购和招标流程复杂 规模中等，根据需求灵活追加 规模小，根据需求灵活追加 计划建设流程 先出平台规范，决定是否承建，然后招标、选型、采购 积极尝试新技术，通过市场反馈决定项目的后续发展 积极尝试新技术，通过市场反馈决定项目的后续发展 技术合作模式 均采用集成商承建方式，自己没有开发团队 核心平台自主研发，自主拥有平台技术；与技术领先的合作伙伴采取战略合作或合作开发的模式 自主研发，自主拥有平台技术 25 客服机制 中国移动的客服体系和质量都优于互联网公司。 运营机制 中国移动 互联网公司 管理机制 按客户品牌分类； 分级管理 统一管理 系统 流程 IT化，通过内部工单进行 流程 IT化，友好的自服务系统和大量的 FAQ 人员 人员专业，配备充分，客服本地化，人员稳定 在公司总部集中受理，人员流动率较高 客服质量 客服中心负责客户咨询和投诉，客户服务部负责分析和管理，质量控制严格 质量控制不如中国移动严格 26 中国移动和互联网公司在业务营销上有很大不同 运营机制 中国移动 互联网公司 产品和营销 产品和营销结合 产品和营销紧密结合 诉求点 以品牌和优惠为主 以用户体验为主，广告要求直接拉动用户数 渠道 传统渠道，电视平面广告，成本高，计划性强，反应慢，新业务占比小。互联网广告投放价格谈判能力强，投放：约 5000万 (含世界杯 1000万） 以互联网渠道， Event，社会关系网络传播为主，成本低，操作灵活，反应快。淘宝广告投放： 05年 8000万， 06年6800万 关键字购买 交换链结 SEO 邮件传播 百度视频 校园活动 动感地带 腾讯 QQ 网吧活动 盛大，网易 社区热点炒作 mop，青娱乐 广泛利用名人效应 明星代言 SINA博客 互动 以单向传播为主 以互动为主 27 平等公正 关注客户 机制灵活 外包策略 高效决策 与成功互联网企业的对外合作的对比，双方差异较大。 中国移动的对外合作特点： 长期处于垄断的市场环境中，谈判中比较强势和突出其控制力。较少与合作伙伴保持平等与开放的沟通和交流。 重视用户规模和商业模式，平衡多家合作伙伴利益。 组织结构复杂，涉及的部门及层级较多，对于没有先例的事情决策链较长。 流程体系相对较为严格与死板，注重长期的规划。对外合作多采取单一的分成模式，并强调先例。 在技术、营销、客服等方面较多采用采购与外包的合作模式，尤其在软硬件及系统平台、应用平台方面。 标杆互联网企业的对外合作特点： 根据谈判对手的强弱采取不同的谈判策略，但保持平等的沟通风格。 关注用户需求与吸引眼球，兼顾现状和发展潜力。争取紧密的合作与独特的优势。 扁平化结构、决策高效、多元化汇报方式。内部授权与分工明确。 方式灵活、不拘泥于形式，结果导向，强调效率，合作模式多样化。 清晰定位自身核心竞争力，仅外包少量非核心服务。技术研发层面很少外包，以有利于技术和业务相结合的创新。 对外合作 中国移动在和互联网公司的沟通中，往往因为中国移动能给其带来的巨大商机，难以真正沟通。 和互联网公司的沟通较为平等，互相比较深入了解，合作着眼点清晰。 沟通风格 28 目录 公司治理 决策机制 运营机制 日常管理和风格 员工特征 激励机制 29 会议的形式 中国移动的跨部门合作依靠正式的会议流程来保证有效的执行。 日常管理和风格 中国移动 互联网公司 会议次数 频繁 少 (非正式沟通多 ) 人数 来自多个部门，级别需要对等 涉及部门少，不要求层级对应 时间 平均 1.5小时 平均 0.4小时 纪要 有，作为分配任务和责任分工的依据 少，达成一致后开始执行 会议风格 正式严肃，座次考究，统一提供桌牌和茶杯 灵活，平等，轻松，没有明显的座次，无桌牌，茶杯自备 中国移动的中型会议 互联网公司的大型会议 等级鲜明的会议座位 平等的会议座位 平等的会议座位 领导 下属 空位 桌签 茶杯 自备茶杯 互联网公司的普通会议 30 中国移动的内部沟通方式是规范和严谨的，互联网公司的沟通是灵活和宽松的。 日常管理和风格 中国移动 互联网公司 公文 跨部门沟通，集团和省公司沟通的文件，如签报 少有 工单 跨部门沟通的文件 少有 PPT 开会讨论，汇报工作必须的文件 较少，多在对外交流中使用 PPT Email 经常使用，但不正式 经常使用，正式 称呼 对上级通常称呼 X总， X处 对上级通常也能直呼其名，中文或英文 跨层级沟通 等级观念比较强，较少跨层级沟通 虽然汇报分层级的，但跨层级沟通较为常见。甚至一线员工也有和 CEO沟通的机会。 口头 经常使用，但不正式 经常使用 31 归属感和文化 日常管理和风格 中国移动 互联网公司 归属感 员工对公司归属感强 员工对公司没有很强的归属感，有较强的危机感 员工期望 晋升 个人成长 平均期望工作时间 5 8年 2 3年 文化 等级鲜明 平等包容 对员工的考核 结果和过程导向 结果导向 32 目录 公司治理 决策机制 运营机制 日常管理和风格 员工特征 激励机制 33 员工构成与特征 互联网公司的员工主要特征为专业化、多元化、年轻化；员工离职率高、平均预期服务年限 2-3年。 注：行业数据来自美世及惠悦 平均年龄 ：由于互联网行业从业人员年轻化程度很高， 21岁至 30岁的从业人员占到调查对象员工总数的 84。行业从业人员的年龄平均为 28岁，卓望信息与互联网行业的平均水平相仿，平均年龄为 28岁。 员工背景 ：互联网公司的员工主要来自于同行、网络设备及终端、媒体、电信运营、咨询 /广告等。 离职率： 互联网行业也一直是员工流动率较高的行业之一， 2005年行业自愿离职率为 15.9，非自愿离职率 7.6%。互联网行业的员工在公司服务的平均年资小于 3年。数字说明，如何吸引和保留员工是互联网行业面临的严峻挑战。 7 . 9 0 %34%23%44%56%12%19%?互联网公司 卓望信息 中国移动25岁以下 26 30岁 31 35岁 36岁以上 20%35%40%35%10%5%5%5%5%5%10% 4%10% 12%?互联网公司 卓望信息 中国移动网络设备及终端 互联网 其他 媒体 电信运营 咨询及广告 学生 N/A 3% 2% 员工年龄分布 员工背景分布 34 5%24%25%31%33%45%59%70%85%98%4%21%26%29%31%43%62%68%85%96%W i k iR SSSN S博客创作游戏玩家C 2 C 购物及拍卖B 2 C 客户P2 PMSN QQ互联网公司 卓望信息 中国移动？ ？ ？ ？ ？ ？ ？ ？ ？ ？ 员工对互联网业务的使用 互联网公司的员工是伴随互联网成长的一代，自身就是互联网的忠诚用户，他们最了解互联网市场、了解用户需求，同时也是互联网业务的创新者和传播者。 卓望信息的员工对各类热点业务使用比例同行业水平相仿；但与传统行业差异很大。其中，缺少中国移动相关数据。 员工对各类热点业务使用比例 数据来源：卓望信息访谈 35 目录 公司治理 决策机制 运营机制 日常管理和风格 员工特征 激励机制 36 激励机制 卓望信息薪酬体系与激励机制 卓望北京的实际薪资水平处于北京同行业市场的 25-50分位，特别是高层管理人员更低。 公司的奖金方案与 KPI的关联度不高。 卓望北京没有任何的高管人员长期激励措施。 员工在住房和医疗方面仅提供法定（社会医疗和住房保险）和低保障的商业补充， 与其它市场公司比较，公司在医疗和住房方面的福利都偏低。 基本社会医疗未能按实际工资缴纳 ,仅有低保障的商业医疗保险 。 标杆互联网企业的高效激励机制 成功的互联网企业均建立具备市场竞争力的高效激励机制。由于互联网行业的竞争激励，高效的激励机制尤其重要。国内市场六大门户公司的调研显示，他们广泛使用与 KPI高度关联的年终奖金（占基本年薪 35%-75%）来激励高管创新。 同行业公司广泛的采用股票的长期激励计划 (最高可达年基本薪酬的 4-5 倍 ) 来激励高管创新。多数 互联网公司都有发展 初期的股权 /期权等激励机制，提升员工的忠诚度，吸引行业精英。 建立市场化的人员聘用和晋升机制，为员工得的长期发展提供广阔的发展空间 37 02 0 0 , 0 0 04 0 0 , 0 0 06 0 0 , 0 0 08 0 0 , 0 0 01 , 0 0 0 , 0 0 01 , 2 0 0 , 0 0 01 , 4 0 0 , 0 0 011 12 13 14 15 16 17 18卓望信息50PT O P 1 0与同行业的薪酬水平对比中，卓望北京的实际薪资水平很低，普通员工处于同行业市场的 25-50分位，中高层管理人员在 25分位以下。 数据来源于： Mercer及太和顾问 2006年数据 RMB 职级 激励机制 助理 助理 Team leader 经理 总监 高管 资深人员 专家 高级专员 高级经理 专员 主管 38 互联网企业人员背景多样化，薪酬体系相对灵活，行业内普遍采取期权激励的方式来长期吸引人才 资料来源： 2005年公司年报；德勤互联网行业调查报告 举例： Tom公司高管层的背景及激励机制 背景多元化 德勤互联网行业调查结果 在海外上市的中国互联网公司以及美国的高科技公司里，则是 100%的调查对象都采取了股票期权激励机制；国内的非上市公司也大都采用了股权激励的方式 各大跨国互联网公司已尝试采取各种措施挽留人才。比如，跳槽补偿、期权再定价、限制性股票、根据许诺期权支付利息、延长行权期等 从互联网行业整体薪酬水平看，由于行业具有明显的业务倾向性，各部门薪酬水平差距较大。例如 BD经理以高于平均值 59.96%列各部门首位 ,SMS研究开发经理、网站制作经理和财务经理，分别高于平均值的 45.23、41.60、 34.24 姓名 职位 背景 薪酬 (万港币 ) 期权数目(万份 ) 汤美娟 执行董事、CFO 平安保险 CFO、安达信合伙人 1,510.4 1,500 王雷雷 非执行董事 讯能网络董事、深圳新飞网董事 4,635.7 1,593 沙正治 独立非执行 董事 曾在多家互联网业务相关公司任要职 10 1,500 薪酬期权结合 员工激励 39 在员工在住房和医疗方面，卓望信息仅提供法定（社会医疗和住房保险）和低保障的商业补充， 与其它市场公司比较，公司在医疗和住房方面的福利都偏低 . 北京法定要求 北京市场 卓望北京 医疗 上年度月平均工资的10% 除社会医疗以外， 92的公司提供商业医疗保险，包括住院与门诊费， 64公司还提供家属医药费报销。 基本社会医疗未能按实际工资缴纳 , 仅有低保障的商业医疗保险 用车 无 40公司给管理人员提供公司用车、报销油费及保险费等。 无 住房 上年度月平均工资的 8-10% （软件行业最高可达 20） 按法定也有（ 50%的公司）提供其他住房安排，如公司宿舍、房租补贴等。 按现有月工资的 10缴纳 . 养老 上年度月平均工资的20% 10的公司提供补充养老计划。 无补充养老 员工持股计划 无 35%的公司提供员工持股计划（高科技行业） 无 福利计划 40 对比国有企业的“能进不能出、能上不能下”的特征，互联网企业为员工提供较宽广的发展空间。如：盛大网络重视员工的双通道职业发展，为优秀的应届生和在职员工提供绿色通道，帮助员工的能力快速提升。 盛大网络在不断超越自身的同时，也带领着全体员工不断前进。 公司的目标就是为 每一位员工 都提供最好的发展空间 和 培训的机会 。 晋升机制 41 总结和建议 市场化是成功的