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给职工还是不给？私企老板谈股权2000-07-20梁东越来越多的私营企业管理者发现，仅仅凭着个人的聪明才智以及管理能力已经不能适应当今企业生存和发展的需要，管理意识和管理技巧正在被赋予前所未有的作用，企业的内部管理结构和管理方法将成为私营企业在相当长的时间内需要重点关注的问题。由北京科思瑞智市场调查公司和中国社会科学院社会学所合作对民营企业治理结构进行了一次调查。调查问卷的对象是投资者在3人以上、组织机构设置较为规范、规模较大的民营企业的董事长、总经理(或者董事、副总经理)，涉及农林牧渔、采掘业、制造业、电力煤气、水产业、建筑业、地质、水利、交通、运输、仓储、邮电通讯、商业、餐饮业等十几个行业，共完成有效问卷178份，其中有限责任公司占54，独资企业284，合伙企业176。职工持股：灵芝草？万金油？三份值得注意的调查问卷：某县第二造纸厂，职工总数500人，职工持股人数有450人，持股职工比例达到90，内部职工股占总份额的80。其经营状况是：1998年该企业总资产为600万元，当年销售收入220万元，税前利润120万元。1998年职工平均年收入5000元。其负责人认为在同类产品市场竞争力“很强”，可以在同类产品上占据65的份额，并且“很有可能”兼并接管其他企业，“不可能”倒闭。河南省某县粮油有限责任公司，职工总数180人，职工持股人数180人，持股职工比例达到100，内部职工股占总份额的70。其经营状况是：1998年该企业总资产为400万元，当年销售收入300万元，税前利润100万元。1998年职工平均年收入5000元。其负责人认为在同类产员市场竞争力“较强”，并且“很有可能”兼并接管其他企业，“不可能”倒闭。广东省某市鞋厂，职工总数60人，没有职工持股。其经营状况是：1998年该企业总资产60万元，当年销售收入60万元，税前利润17万元。1998年职工平均年收入5400元。其负责人认为在同类产园市场竞争力“很弱”，在同类产局上只占1的份额，对兼并接管其他企业表示“说不清”，对有无可能倒闭表示“说不清”。私营企业职工持股真的会有如此大的效果吗?本次调查发现，民营企业中普通职工持有股份的企业并不多，数量只占调查企业总数的129。在职工持股企业中，在同类产品市场竞争力方面，认为“很强”的占182，认为“较强”的占367，认为“一般”的占409，没有企业认为自己“较弱”或“很弱”。在非职工持股企业中，在同类产品市场竞争力方面，认为“很强”的只占008，认为“较强”的占286，认为“一般”的占571，还有数家企业认为自己“较弱”或“很弱”。研究人员认为，“职工持股”与否在私营企业的经营发展中也许并不是最重要的因素，但是调查发现，“职工持股”企业的经营状况及市场竞争力的表现普遍强于“非职工持股”企业，至少说明了“职工持股”对企业发展，尤其是对私营企业的发展还是很有好处的：一方面，“职工持股”会谈化私营企业职工心理“老板”与“打工仔”的对立地位，改变了传统私营企业的劳资关系模式；另一方面，“职工持股”会使更多的企业人员加强责任感与管理意识，在增加职工积极性和主动性方面更加有效；再者，“职工持股”与私营企业管理者“同生死、共患难”，在客观上起到了降低管理者经营风险的作用。企业：家族制？股份制？对于私营企业而言，作为中高层管理者，经理层人员是企业发展的骨干力量，随着市场竞争的日趋激烈，对具有相当能力的经理的需求和争夺也呈激烈态势，如何保持经理们的工作积极性和稳定性，为他们提供合理的激励和约束机制，是私营企业的一个长期课题，而其中“经理人员持股”则是个分歧较大的问题。本次调查发现，私营企业老板对经理人员持股问题的看法，“赞成”与“不赞成”的比例比为56：44。在同类产品市场上，认为竞争力“很强”的私企老板“赞成”经理人员持股的比例为53；认为竞争力“较强”的私企老板“赞成”的比例为69；认为竞争力“一般”的私企老板“赞成”的比例为52。可以说，在“经理人员持股”问题上，私企老板的意见有明显差异，“赞成”的意见略占上风。“赞成”经理人员持股的主要意见：可以形成利益共同体增强经理人员赛任心使经理人员承担经营风险对经理人员及企业部起到稳定作用会直接影响企业的生产经营及管理决策增加资金投入“不赞成”经理人员持股的主要意见有：认为私营企业是个人财产改变股份构成会影响原股东利益高薪制已经足够，不需要为经理提供股份经理持股会影响其工作投入研究人员认为，经理人员持股问题的争论焦点在于，对于私营企业而言，公司的利润与权利是否是“个人独享”。公司的经理人员在公司扮演怎样的角色，老板们是否认为经理人员的实际作用已经足够大到必须被重视，需要考虑从个人的利益中分出一部分来挽留及激励的地步。从调查企业的股权结构中似乎看不出其中的差异，那么，主要的分歧还是在于管理意识方面，是“家族制”还是“股份制”的问题。员工的激励与约束：一半火焰一半海水私营企业在对管理人员进行激励时，在方法的使用上借鉴了许多国有或集体企业的经验，对于不同的管理人员也有不同的侧重。例如在“奖励奖金”方面，一般管理人员的比例高于三总师，而“授予荣誉称号”的比例则是三总师的比例最高，似乎传统的“知识分子重名轻利”的观念依然具有显示意义。采用“晋升职位”的激励方法由低层到高层的比例递减多半是因为职位空间的自然减少，而“通报表扬”的方法对高层的激励力度降低也是很容易理解，毕竟“有实力才能有动力”。可能对大多数私营企业，激励的主要方法不外乎这些，但是如何在具体的公司运营中更好地发挥激励的最佳效果则是“管理的艺术”了。对私企老板而言，管理的至理名言依然是“知己知彼，百战不殆”。随着市场经济的不断深入，管理人员的经济意识不断深刻，对于人员的激励方法也需要进行重新评估。目前私营企业的高层管理人员，报酬有最高限制的企业比例占383，也就是说，超过六成的企业实行“上不封顶”的薪金政策。那么，是不是意味着报酬的获得完全由老板的个人好恶来决定，是否有指标需要“达标”?调查发现，私营企业的经理人员，其报酬与企业的“销售额”、“利润总额”、“每股税后红利”以及“职工平均工资”有着不同程度的直接关系，其相关指标比例为：“利润总额”618；“销售额”545；“职工平均工资”169%；“每股税后红利”146，私企老板对经理人员的工作和管理能力已经被更多具体的指标所评价，管理人员的报酬与“职工平均工资”息息相关的“平均主义”的考评标准正在被更多的企业所摒弃，取而代之的指标是更加现实的“利润总额”、“销售额”等经营业绩。尽管表面上“职工持股”会使私企老板在一定程度上付出了部分利润，在企业经营管理方面受到了更多的制约与监督，但老板也得到了职工更多的工作投入及利润回报，职工为了更加长远而稳定的报酬而不再对工资、奖金等敏感问题“斤斤计较”，私营企业的劳资关系也相应地得到改善，内耗减少了，工作自然更有效率。当然，“