物流论坛-物流沙龙logclub：供应链管理的价值-库存管理中被遗忘的角落.doc

昨天晚上看巴塞罗那的比赛，对于整个比赛和结果都比较郁闷（本人是个巴萨的伪球迷），正好缺少睡意，想着写点东西，于是脑海中浮现了一些思路，简单罗列了如下内容，希望能抛砖引玉，献丑先。一、供应链管理的定义，这个很多网站有专业的解释，大同小异，自己理解就可以了。供应链管理(Supply Chain Management ,简称SCM)：就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。下面我们重点说明一下存货管理（供应链管理的定义是网上的内容，而对于存货管理是根据自己的实际管理体会总结的内容）。二、库存管理的范围对于库存管理,一些企业可能容易陷入误区,主要问题是对库存的定义和对范围认知理解不同而导致的。从存货管理及货物流的角度来看，在供应链管理中，存货管理是在供应链成员中进行协调，以使存货投资与成本最小；而传统的物流管理则是把存货向前推或向后延，具体情况是根据供应链成员谁最有主动权而定。事实上，传统的物流管理把存货推向供应商并降低渠道中的存货投资，仅仅是转移了存货。解决这个问题的方法是通过提供有关生产计划的信息，比如共享有关预期需求、订单、生产计划等信息，减少不确定性，并使安全存货降低。这个供应链成员包括了你的供应商及你的最终客户，所以这个是关键中的关键。所以库存是从你的供应商开始到你的最终客户的整个链条的库存管理,中国有句古话叫羊毛出在羊身上,正好验证了这个道理.所以供应链的管理必须触及你的供应商和最终客户,下面简单讲一下为什么?三、库存管理的活动及规则第一,为什么需要触及你的供应商,作为制造企业,会根据市场部门的预测做囤货准备,当然这个动作最终是通过采购来完成,采购的数据是哪里来的,是通过计划环节给出的.采购根据预测向供应商采购原材料，不管是采用JIT或者VMI，供应商都会把压库成本作为原材料采购成本计算给你，这个是省不掉的，所以如果你的预测管理到位，库存管理能跟的上，那供应商环节的压库成本也会相应低很多，最终省的是企业的采购成本。估计很多企业乐滋滋的宣扬自己的供应商都做JIT或者VMI，根本不用自己囤货，这样就避免了原材料库存积压风险，降低了采购成本。表面上看好像是，但是深究一下，这里面会有很多问题。给大家讲一个我给海尔物流做的VMI方案。当时我在国内一家供应链管理企业做项目管理，我接的第一个项目就是海尔物流的VMI方案设计。在做项目调查时，他们采购和物流的负责人提出目前的模式是JIT，真正的零库存。JIT不假，供应商为了满足海尔所谓JIT的交付要求，在青岛和黄岛附近租了将近20万平米的仓库用于屯放原材料，同时很多是农民房，根本没有任何的管理可言；再说零库存，海尔的结算是在成品下线时才做系统库存的转移和扣除，意味着在成品生产完毕之前，海尔不持有任何库存。这个表面看是一个很完美的方案，即满足了及时交付，又实现了彻底的零库存，但是我们回过头来看，供应商为了满足海尔的需求，牺牲了多少库存成本，同时另一个致命的问题是，只有比较小的甚至一些乡镇企业才跟海尔做这种业务游戏，一些国际化的大公司根本不吃这一套，所以不得已越来越多的小企业和关联企业进入海尔的供应商行列。针对这种情况，我给他们采购和物流的老总讲了一个狼和羊的故事，IBM可以看成是一头老练的羊，他选择了一群狼作为他的合作伙伴，所以在很多战役中经常能取得最后的胜利；目前的海尔是一头凶悍的狼，但是所领导的是一群温顺的绵羊，这样在国际化大战役中，胜利的几率就比较低了。所以要善待我们的供应商，同时把管理的触角伸到更前段，如果供应商不够强大，要帮助我们的供应商，具体到库存管理，一定要延伸到供应商库存管理环节，和我们供应商一起诊断我们的预测需求，真正了解供应商的生产节奏和产能规划，能做到各个环节的协同，这样通过协同管理把供应商的库存水平降下来，因为蛋糕的大小是固定的，只有当这个链条的各个环节都有蛋糕可分时，这个链条才是健康的，可循环发展的。作为企业管理者，一定要认识到这一点，同时一定要做到这一点，才能活的更长久一些。第二，为什么要把触角伸到最终库存端，可能有些人不能理解，我已经把产品卖给客户了，他的库存关我什么事。那你是大错特错了，你的最终需求来源于哪里？ 市场，市场的需求源于哪里，最终客户。最终客户根据什么来确定需求？当然库存必须要考虑，同时下一年的总体需求和规划时一个很重要的因素，如果对于通信类运营商当然需要考虑投资的可行性和政府政策性导向性。现在我们重点来说明一下客户库存，当你的客户对你的交付能力不是很有信息的时候，可能会屯很多的库存来应付市场紧急需求，以通信类为例，比如中国移动，中国电信，和中国联通作为中国三大战略运营商，也是完全竞争的的关系，对于网络布局建设会考虑中兴，华为或者爱立信的实际交付能力，如果交付周期是2个月，那他们会屯货3个月以上的库存，2个月的交付周期加一个月的安装进度提前期，考虑到供应商的处理周期，所以运营商需要最少提前4个月提交预测给设备提供商，首先这个预测准确性就比较差，同时为了维持竞争运营商会屯更多的货，这样导致需求极不稳定，生产线会面临需求急剧上升，没日没夜加班苦干满足交期，同时供应商环节也面临供应瓶颈，但高峰期过后，大量的人力物力会出现很低的利用率，总体效率比较低。所以转过头来，如果我们关注到了终端客户的库存，通过分析原因，改善供应周期，比如从两个月的交货周期提升到1个月或者2周，（我们在欧洲的交货周期已经被压缩到2周），这样最终客户就不用屯太多的货来满足市场紧急需求，变成短频快的需求模式，客户的预测水平也提升了，库存水平也下降了，成本也节省了，这个就是供应链的价值。上面所说的也是牛鞭效应的另一个说法，这个效应的大小可直接左右的你的成本，如果能有效管理波动性，那可以节省很多的成本，这个只有做制造的企业最有感触。现在讲的只是一个比较泛的概念，当然这个展开讲，会非常的