酒店管理导论 分析对经济型酒店的经营策略.doc

酒店管理导论 分析对经济型酒店的经营策略如家酒店的餐饮经营策略1如家酒店发展餐饮的必要性1.1如家餐饮经营现状从2002年6月创立初期的4家酒店开始，如家仅仅用了5年时间，截止2007年“十一”前，就已经在全国80多个城市拥有了超过210家的连锁酒店，成为中国经济型连锁酒店分布最广泛、知名度最高的连锁酒店品牌。如家除了对本品牌的扩张，2011年如家还开始加速推进多品牌的战略。对于莫泰的收购，大大补强了如家在华东地区的实力。并购莫泰后，如家长三角地区的酒店数分别达到398家，反超此前排名第一的汉庭（汉庭在该地区有225家门店）。2011年11月，中国酒店业海外上市第一股如家酒店集团收购莫泰并开始对其进行整合。如家首席执行官孙坚对外宣称，未来10年如家将使其酒店规模达到5000家，并声言要跻身全球前3强。黎雪荣也表示，2011年如家酒店仍处在一个以规模取胜的阶段，二三线市场还不算饱和。目前国内经济型酒店品牌，大致可分为全国品牌（一线品牌）、区域品牌（二线品牌）和特色品牌（三线品牌）。几大一线品牌有可能将这个行业的空间瓜分，而新进入者将会显著下降，行业或由充分竞争进入垄断竞争。2010年，如家新增门店208家，在营酒店数量达到了818家。根据2010年的财报，如家计划在今年新开260280家门店。8月份发布的第2季度财报，如家今年前两个季度新增门店共计120家。随着如家连锁酒店公司规模的不断扩展，为了让如家酒店餐饮配套项目能够满足宾客基本需求，使公司在酒店开业时餐饮投资和酒店在日常运营能更合理，2008年04月由如家连锁酒店营运部提议，并听取了全国各区域的意见和建议，就如家酒店餐厅只提供早餐服务提出了以下条件：1. 客房数量少于80间的酒店；2. 酒店处于商业中心周边餐饮业较发达区域，周边200米范围内社会餐饮配套齐全的；3. 酒店餐厅布局不在底层，或因为客观原因无法进行有效的餐厅广告形象宣传的；4. 在如家租赁的物业内，其它租赁方就有提供规模性餐饮服务的；5. 因工程原因无法煤气接入或煤气接入成本较高的；6. 酒店开设三餐卫生生环保等条件达不到政府相关部门等的要求1 。2011年05月12日如家连锁酒店餐饮管理部就关于如家酒店连锁人员编制标准的调整通知为统一及细化酒店人员编制核定的口径，明确对各岗位和岗位人员数量的核定标准，经人力资源部和运营部共同商讨决定，如家酒店连锁人员编制标准做出如下补充说明。新开酒店原则上需提供三餐服务，酒店根据餐饮平均月收入的预算，核定餐 厅编制人数。酒店如果因客观原因无法提供正餐服务，须报运营部备案。经营满 12 个月的酒店根据餐位数或上一年度实际月餐饮营业额进行编制核定2。如家酒店餐饮部门主要面对几个方面的压力：水电气等主要能源价格的波动决定着酒店餐饮部门利润的高低；第二，新劳动法的颁布实施，对劳动者权利的进一步保障及作为用人方的酒店餐饮部门提出了新要求，如家酒店餐饮部门必须在劳动法的规范下使用劳动者，必须付出更高昂的成本代价；拥有自己的特色，适时推出新菜，不断创新，研发名菜，尽量满足常客对菜品“喜新厌旧”的饮食需求，也使如家酒店餐饮成本不断上升。由上述分析可知，酒店餐饮部门要稳定市场份额同时不影响投资回报率，就必须在成本费用控制、制度、人员管理、服务、菜色等上有所行动。如家酒店为了更好地发展餐饮，采取了餐厅现场管理法。这种方法是适合于餐厅现场长效管理的最佳系统管理方法。现场管理法的核心内容是6个天天：天天处理、天天整合、天天清扫、天天规范、天天检查、天天改进，简称6T管理。天天处理，即判断出完成工作必需的物品并把它与非必需物品分开；将必需品的数量降低到最低程度并把它放在一个方便的地方，进行分层管理。天天整合，就是将必需的物品放置于任何人都能立即取得的状态，即寻找的时间为零，工作场所一目了然消除找寻物品的时间。天天清扫，即整个组织所有成员一起来完成。每个人都有自己应该清洁的地方和范围。天天规范，重点是采用透明度、视觉管理、看板管理等公开直觉一目了然的现场管理方法，是餐厅的各项现场管理要求实现规范化持续化，提高办事效率。天天检查，即创造一个具有良好习惯的工作场所，持续地，自律地执行上述4T要求，养成制订和遵守规章制度的习惯。天天改进，餐厅现场管理法并不是一旦达标就万事大吉，而是一个螺旋向上不断改进不断上升的过程。酒店的内外环境在变化，尤其是餐饮行业不是生产某种标准产品，元材料在变化、消费者口味在变化、烹制工艺在变化，经营方式也在变化。因此必须天天改进。1.2 应对来自星级酒店的挑战 在桂林各式各样的酒店都有，就拿香格里拉大酒店、漓江瀑布大酒店来说吧，他们都有自己的企业文化，经营模式。因为他们面对的是高收入，高消费人群，他们对价格不敏感。所以在物价猛飞的当今，他们只需调整一下策略，仍然可以稳步发展。例如，在旅游淡季，酒店住客率不高的情况下，酒店可以推出住店优惠，赠送自助餐券。这对本地客人或经济型客人的确是一种诱惑。然而，经济型的如家，在面对旅游淡季，酒店住客率不高的情况，又能采取怎样的措施？物价上涨，而如家房价上涨的空间很小，面对经济型的客人，如家要打多少折扣才会让他们动心。面对这些来自星级酒店的挑战，我觉得如家可以学习社会餐馆，谋求合作道路。当今领导餐饮潮流的主体是各类社会餐馆它们以灵活的经营方式，时尚的菜点酒水， 大气的经营环境争得了餐饮市场的“领头羊”地位。例如上海新锦江和小南国大酒店的联姻模式，为社会餐饮和饭店餐饮的共存共荣提供了大酒店联姻：新锦江出租场地，小南国自主经营，借用大酒店的风水宝地拾遗补缺，开出“小南国日式烧烤”，互利互惠，取长补短，开业不久，经营初见成效。这种联姻方式，对于饭店而言，通过租赁，每月都能获得超过餐饮部自己经营的稳定收入，也借机学习社会餐馆的经营模式。 但是酒店不能借口灵活性而对各项标准降格以求；不能借口联营而削弱了服务的规范化和严谨性。因此，联手发展的同时要联手培训，联手提升品质，在取长补短的前提下联手推动餐饮业的发展。 既可向高档化餐饮进军，也可向低档化靠近；既可向专一化方向发展主题餐饮，也可向品牌化方向发展连锁经营。 这对如家的发展无疑是个很好的借鉴。1.3应对来自经济型酒店的竞争如家的竞争对手还有7天连锁、城市便捷、锦江之星等经济型酒店。7天连锁在产品及服务流程的设计上不断整合创新，提供更具人性化、便捷的优质酒店及会员服务；中央预定系统基于行业领先的IT技术系统平台，7天已成为中国酒店业第一电子商务平台；7天对旗下所有连锁分店实行统一品牌形象、统一服务质量、统一运作标准、统一市场营销、统一信息管理的连锁化经营管理，为客户提供标准统一、质量保证的优质酒店及会员服务。在经济型酒店当中，存在的问题大同小异，这就要如家凸显出更加细致，周到的服务，在众多经济型酒店中标新立异。最大的优势就是提高餐饮在酒店中的份额，扩大经营规模，强化管理。2桂林如家酒店餐饮经营中存在的问题2.1管理层重视程度不够如家酒店管理集团于2002年6月由中国资产最大的首都旅游国际酒店集团创建，借鉴在欧美完善成熟的经济型酒店模式，为商务和休闲旅行等客人提供“干净、温馨”的酒店产品，倡导“适度生活，自然自在”的生活理念。在经济型酒店中，客房部是最大的创利部门，而餐饮部则是附属部门。这导致酒店的高层管理者不重视餐饮的管理和经营。2.2产品创新不足如家酒店的餐饮产品单一、样式少，不能适时提出新的餐饮产品。餐饮产品是酒店在市场上求得生存和持续发展的要求，符合经济发展的规律，符合知识经济发展的要求。一方面，它有助于顾客需求发展的变化。另一方面，它有助于酒店维持竞争优势。如家餐饮管理层对餐厅的重视程度不够再加上管理层缺乏创新意识，只停留在对形式产品和附属产品的层面上。2.3不能满足住店客人的饮食需求中华民族地大物博、民族众多，悠久的历史产生了众多饮食的发明创造，精湛的技艺烹调出风味独特的千万品类，构成了不同的饮食文化特色，这不仅形成了饮食品种、风味的多样性和丰富性，而且在不同的地区形成了品种的独特性和差异性。桂林山水美名天下，桂林的小吃在全国也是有口皆碑的，地方风味独具特色，集酸辣的湘菜和清淡的粤菜风味于一体，桂林人的家常小炒受湘菜影响比较大，几乎餐餐离不开酸辣，餐馆自然也以适应桂林人的口味为首选。并且随着旅游业的不断发展，餐饮的种类也越来越多，淮扬菜、闽南菜、潮州菜、西北地方菜、广西少数民族风味菜等。 桂林的街头小吃更是一绝，满街飘荡着糯米鸡散发出的荷叶香。桂林米粉不可不 尝，有生菜粉、牛腩粉、三鲜粉、原汤粉、卤菜粉、酸辣粉、马肉米粉等，全市几百家米粉店，家家口味不尽相同，有的甚至通宵营业。米粉骨头汤底经过长时间熬制，口味醇厚，配以切好卤肉，外加香喷喷的花生米和葱花，再淋上高汤，味料十足。而桂林如家酒店的早餐则是一些清淡的白米粥和一些普通的配菜，根本无法体现出桂林的特色菜肴。全国各地的如家酒店对于早餐的品种供应也很不一样，一部分如家酒店没供应早餐，大部分是根据价格来提供早餐服务的。3提高餐饮业经营的对策3.1恪守标准 ，持续改善3.11理解并信任标准一位竞争者对手对于如家引以为傲的标准给予了很多客观的评价：“酒店业中的规则大同小异，其根本差异在于属下是否能够照做。”如家员工的特别之处就在于，他们能够严格地执行标准。员工恪守标准的前提是标准本身的可信度3。由于如家的标准来源于管理经验的不断积累和日常运营中无数案例的分析总结，因此绝大多数标准都具有极强的针对性。对于员工而言，认真执行标准就可以在服务过程中避免大部分的差错和投诉。3.1.2鼓励改善从来都不会有完美的企业，如家也不例外。如家的领导者懂得通过持续改善一步步接近完美。在管理者的带领下，员工们也主动寻找改善的可能。“知己知彼方能百战不殆”,如家的员工会经常到七天，城市便捷观察竞争对手管理细节的习惯，从竞争对手那里寻找值得借鉴的经验。如果有合理之处，管理者会向城区提出，同时，也会口头鼓励或在店内部的报告中表扬意见提供者，力求在团队中保持一种良好的氛围，使得每个人都为努力改善而感到自豪。3.2提高员工优质的服务意识优质服务是服务标准化通过对服务标准的制定和实施，以及对标准化原则和方法的运用已到达服务质量目标化，服务方法规范化、服务过程程序化4。服务意识是指企业全体员工在与一切企业利益相关的人或企业的交往中所体现的为其提供热情、周到、主动的服务的欲望和意识，是发自服务人员内心的自觉主动做好服务工作的一种观念和愿望。服务意识有强烈与淡漠之分，有主动与被动之分。这是认识程度问题，认识深刻就会有强烈的服务意识；有了强烈发展个人才华、体现人生价值的观念，就会有强烈的服务意识；有了以酒店为家、热爱集体、无私奉献的风格和精神，就会有强烈的服 务意识。服务意识是发自服务人员内心的；它是服务人员的一种本能和习惯；它是可以通过培养、教育训练形成的。员工的服务意识是要逐步培养的，只有提高了员工的服务意识，服务水平才能真正得到提高，才能更好地服务客人。服务人员的核心价值就是向客人提供情感体验，通过投入情感，为他人从事的重复而细碎的工作注入灵魂。能够将琐事化为神奇，是因为他们拥有奇妙的能力微笑力。这是如家创造卓越服务的方法。所谓优质的服务意识是在做好本职工作的基础上，微笑的面对客人、用心服务客人、用爱心与客人交流并用自己的服务方式带给客人愉悦的体验5。服务业的竞争，说到底就是人才的竞争，服务核心的竞争。服务的硬件相差不远，是个实实在在的摆在那，能看的到的东西。而“服务“本身具有无形性、非存储性等特点，因此服务领域的标准化不像有形产品那样直接和简单，而是更多地、间接地对提供服务的相关条件提出标准化要求。只有提高优质的服务意识，让客人对酒店产生好感，成为酒店的忠实顾客，那酒店在市场中的竞争性就大大增强了。3.3提高美誉度如家酒店给旅客提供舒适住宿服务，更成为低碳生活的引导者和示范者。如家鼓励客人减少一次性用品的使用、节约用电用水、低碳环保技术的应用、也在推动消费者环境意识的提高、转变生活方式等方面起到了关键作用。在结合业内众多专家评委、“神秘人计划”考察以及数百万名网友评分后，如快捷品牌在200多个经济型连锁酒店参选品牌中脱颖而出，荣获 “2010年度中国最受欢迎绿色经济型连锁酒店品牌”，这是如家快捷自2006年以来连续五年获得中国经济型酒店的唯一单项大奖。如家酒店集团旗下于2008年12月新开业的和颐酒店以其良好经营业绩、独特定位、全新的模式获得“2010年最佳中、高端商务酒店”。如家酒店是个不断追求完美的企业，发展餐饮不仅可以满足顾客的需求，也为社会提供了大量的就业机会，有利于社会的稳定。满足顾客意愿的同时也为社会做出了贡献，大大提高了酒店的美誉度。3.4吸引潜在消费者随着社会的不断进步以及人们社交的扩展，收入以及休假制度的不断完善个人旅游消费需求也在不断的增长，同时人们对出行的选择和对出行住宿的选择也越来越成熟。这种成熟又是与其现代消费观念的逐渐成熟，与其工作的需要密切相关的。针对那些既是经济型酒店的现实消费者以及经济型酒店的潜在消费者。顾客对经济型酒店的期望，应该是经济型酒店努力追求的动力。“民以食为天“，其中的期望就是能在酒店享受经济实惠的餐点。完善的服务设施是留住客人的重要保证，也是吸引潜在消费者的重要因素。用SWOT和五力分析法分析如家快捷酒店的经营战略一、 SWOT分析法分析如家的内因SWOT是一种战略分析方法，通过对被分析对象的优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，通过内部资源、外部环境有机结合来清晰地确定被分析对象的资源优势和缺陷，了解所面临的机会和挑战，从而在战略与战术两个层面加以调整方法、资源以保障被分析对象的实行以达到所要实现的目标。SWOT分析法又称为态势分析法，也称波士顿矩阵，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。SWOT分别代表strengths（优势）、weaknesses（劣势）、opportunities(机会)、threats（威胁）。SWOT分析通过对优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，然后再调整企业资源及企业策略，来达成企业的目标。1. 竞争优势（S）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。如家的竞争优势有以下几个方面：-服务人员阳光热情，服务质量贼拉好贴心，如家目前的形象对于谈房屋租金很有利，可节约采购成本；-很好的品牌和优秀的企业文化；-选才用才制度严格完善；-完善的信息管理系统，忠诚的客户群，美国纳斯达克上市；-连锁酒店业的名牌，便于扩张，市场份额居先。2. 竞争劣势（W） 是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。可能导致如家内部弱势的因素有：-入住率的优势在减弱。3. 公司面临的潜在机会(O)：市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。如家潜在的发展机会可能是：-发展高端客户、做四、五星标准的酒店；-提高购并竞争对手（追随者）的能力-市场需求增长强劲，可继续快速扩张到其他区域，扩大市场份额；-削减一切成本费用。4. 危及公司的外部威胁(T)：在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。如家面临的外部威胁：连锁酒店品牌如雨后春笋般破土而出；小旅馆提高优质低价的服务；市场需求减少，入住率下降；房租涨价；受到金融危机和业务周期的冲击。下面用图示来说明如家的SWOT分析法：关键竞争要素关键环境要素优势（S）劣势（W）1. 物业成本1. 业务种类结构2. 人力资源3. 市场地位4. 品牌效应2. 预定系统5. 服务质量6. 企业文化 机会（O）1. 国民经济增长SO战略：l 利用国家的政策优势，拓宽市场，为企业积累资本。l 积极与不同利益相关群体建立良好的关系，培养协调和融合“价值体系”活动的能力。l 开发设备，提高利用率，降低营运成本WO战略：l 塑造更富特色的企业文化，l 拓展业务种类，加强渠道建设。l 吸引加盟商，拓展新的城市。l 不断创造、吸收和传播新知识、新观念和新方法，井进行创新运用。l 增加产品开发。2. 外部网络支持3. 基础设施4. 主要消费人群购买力5. 数量规模威胁（T）1. 新进入者构成的威胁ST战略：l 合理安排资金，投入到店面拓展上。l 建立有效的多元化的招聘渠道及良好的员工开发和保持机制。l 根据成本链条上的薄弱环节采取前向一体化、后向一体化、加强成本节约、进行技术改进等措施加以调整。WT战略：l 采用开放共赢的方式l 加快国际化进程，以此拥有更多顾客。l 建立良好的企业文化宣传渠道。l 丰富企业文化，提高企业特点。l 吸引加盟，开发新的产品。2. 差异化服务二、 五力分析法分析如家的外因行业环境对企业确立竞争原则和制定可能采取的战略有巨大影响，因此行业分析是制订企业经营战略最主要的基础。根据战略管理学者波特的观点，企业在制订经营战略和决策时，要认真分析五种竞争力量的大小及来源，确定该行业中决定和影响这些力量的基本因素，才能弄清企业生存的优势和劣势，以制订出有生命力的企业经营战略。这五种竞争力量是：竞争对手、潜在进入者、替代品的威胁、买方和卖方的讨价还价能力。波特五力模型分析下面，就经济型酒店所面临的这五个方面的情况进行简要分析：1 竞争对手主要是饭店业的高低两端：即以四五星级为代表的高级酒店和以只提供简单住宿为主的社会旅馆。由于出行顾客固有的消费水平和我国日益巨大的酒店消费人群这两个主要原因，决定了对于经济型酒店来说，这两个竞争对手并不是很强大。但有两个因素要引起注意：一是随着经济发展，人们的生活水平提高，会有一部分客源流向高星级酒店；另一个是高星级酒店的价格竞争策略，会削弱经济型酒店的竞争能力，影响到经济型酒店的消费市场。2 潜在的进入者在部分地区，酒店业的发展还有一定的空间。随着我国经济体制和政治体制的进一步改革，更多的政府招待所会真正进入市场经济的运行轨道。在市场经济机制没有完全建立起来之前，特别是产权交易不发达、酒店产权退出机制不健全的情况下，即使经济型酒店经营整体处于不景气的状态下，仍有大量的潜在进入者。从长远发展看，一种属于经济型酒店类型的旅馆-汽车旅馆将快速发展，这将是未来一个巨大的潜在进入者。3 替代品的威胁经济型酒店目前的替代品威胁并不大。酒店业作为旅游业的三大支柱之一，主要解决人们出行的住宿问题，属于人们出行的必要构件。虽然出现了夕发朝至列车，以及未来可能出现的一定数量的“红眼航班”，但相对于巨大的消费市场而言，这些对经济型酒店都不能构成很大威胁。4 购买者的讨价还价能力与顾客的消费愿望、支付能力的大小以及对经济型酒店价格的敏感程度有关。随着人们精神生活和物质生活水平的提高，对经济型酒店的信任度和依赖度会越来越高，讨价还价能力相对的减弱，对经济型酒店的发展有利。5 供应者的讨价还价能力目前经济型酒店之间的竞争主要是价格竞争，这也是目前整个行业经营不理想的主要原因。从这个方面讲，经济型酒店的讨价还价能力不强。还有一些经济型酒店不以市场效益为出发点，如一些政府招待所，这影响到经济型酒店正常市场价格的形成。7天连锁酒店集团的SWOT分析与五力模型7天连锁酒店简介：7天连锁酒店集团（7 Days Group Holdings Limited）创立于2005年，2009年11月20日在美国纽约证券交易所上市（股票代码：SVN）。作为第一家登陆纽交所的中国酒店集团，7天连锁酒店秉承让顾客“天天睡好觉”的愿景，致力为注重价值的商旅客人提供干净、环保、舒适、安全的住宿服务，满足客户核心的住宿需求。7天连锁酒店现已拥有分店超过400家，覆盖全国近30个省和直辖市共59个主要城市，业已建成经济型连锁酒店全国网络体系。7天连锁酒店建立的“7天会”拥有会员超过1,300万，是中国经济型酒店中规模最大的会员体系。深谙企业运营之道的7天连锁酒店，凭借“7天会”庞大的会员体系，通过科技和服务的持续创新，结合充满活力的7天企业文化，已成为中国经济型酒店行业的领先品牌。SWOT分析内部环境因素优势分析1、 理念创新 在web2.0时代，我成为服务的核心，在经济型连锁酒店模型基础上，除了提供环保、健康的硬件环境，7天连锁酒店还倡导“快乐自主，我的生活”的品牌理念，在产品及服务流程的设计上不断整合创新，提供更具人性化、便捷的优质酒店及会员服务。2、 技术领先 利用IT技术进行整合管理是7天连锁酒店核心优势之一。领先的IT技术系统包括： 中央预定系统 网络即时预订/确认/支付系统 短信即时预订/确认系统 WAP即时预订/确认系统 手机客户端通过全球智能手机主流平台Android开发的7天手机客户端，其功能目前主要包括酒店预定和周边咨询，由于7天手机客户端采用APK文件方式，简单易用且能自动更新，并通过全触屏及人性化界面设计，充分体现了实时、高效、方便、稳定的特点。 基于行业领先的IT技术系统平台，7天已成为中国酒店业第一店子商务平台。3、 体系完善 拥有一整套基于先进IT技术的运营管理体系是7天连锁酒店的核心优势之二。标准变化运营体系包括：标准化人力资源管理体系标准化店务质量控制体系标准化财务流动管理体系标准化开发评估推进体系标准化工程以及采购体系7天对旗下所有连锁分店实行统一的品牌形象、统一服务质量、统一运作标准、统一市场营销、统一信息管理的连锁化经营管理，为客户提供标准统一、质量保证的优质酒店及会员服务。4、 绿色环保酒店新模式 7天的环保努力主要体现在设计简洁、装修简单，不将钱浪费在大堂外观，却投入重金在核心产品上，包括五星级的知名品牌护脊大床、高低荞麦枕头、十秒热速节水淋浴、封包浴巾等等方面。值得一提的是，7天今年率先走出低碳道路，将一次性酒店用品从房价中剥离，代之以高品质酒店用品，实行会员自主选择，做到了“自选我所需、房价更经济”，并由于彻底杜绝了一次性用品浪费，7天得以将节省下来的成本以更优惠的房价、更高品质的服务形式返还给消费者。5、 用“放羊理论”坚守直营 上级对权力进行适当放宽，有些决定分店甚至于不需要向总部汇报，使分店的单独作战转换成团队合作精神。6、 创建国内首个经济型连锁酒店跨区域联盟“星月联盟”，让区域性中小规模经济型酒店获得更大的发展空间，也让目前国内排名第三的7天酒店实现快速、低成本扩张。劣势分析1 目前7天酒店自身，包括星月联盟酒店覆盖到的城市、地段均有限，因此无法满足用户的多样需求，进而降低了用户的预订几率。2 经营形式单一，面向的市场以普通消费群体为主，走经济路线。外部环境因素机会分析好的市场机会和环境、优秀的团队以及充足的资金，这三者是7天发展迅速的关键。按外界的说法，7天的核心班子没有一个是酒店管理方面的专业人才。虽然起初团队中几乎都是非科班出身，“但这样也促成大家更好的去研究市场，了解百姓的需求，而非用一些固有的条条框框限制了思维和视野。当初用人，首先本着德才兼备的原则，其次就是学习力和适应变化的能力要强，认同7天的理念和价值观，在这样前提下，可自由发挥每个人的潜力”。郑南雁认为正是外行，才成就了7天的成功。一、7天不把自己定位在以商务为主的经济型酒店，而是提倡“像麦当劳一样的”与百姓日常生活相关的住宿消费理念。 二、完全用互联网的思维做酒店，从预定环节就体现出7天与其它连锁酒店的差异化。 7天是目前业界少数将网站和酒店数据库完全对接的，如果在网上查没有房间就一定没有，价格也只有会员价和门市价两种。在互联网时代，顾客会轻易的找到各种价格差异威胁分析 1、酒店在线预定行业增长速度放缓的现实。艾瑞咨询的统计数据显示，在中国的在线旅行预定市场上，在线订房市场的成长速度远不及在线订票市场，因此对于在线酒店预订市场的开拓更需要运营商的努力和恰当的开拓方式。而7天发展网络直销，还需要面临其在线分销商，比如携程、艺龙的竞争压力。2、行业内的竞争压力，比如“如家”等这样的经济型酒店。 SWOT可供参考的因素表:波特五力分析（1）现存竞争对手（首要竞争对手的分析已略）随着经济型酒店市场竞争的加重，酒店公司的发展方式也在不断变化。目前，除了宜必思仍在坚持以自主投资的方式在国内发展门店以外，其它的酒店公司均把特许加盟作为发展的首要方式。首要竞争对手有：如家酒店、锦江之星酒店、汉庭酒店、速8酒店等（2）潜在竞争力量分析 由于经济性酒店的进入壁垒和退出壁垒都比较低，因此仍会有一些新酒店品牌进入到该行业中。决定酒店进入壁垒的因素首要由资金壁垒，产品差别，管理经验和市场容量来决定。 由于投资一家100间客房的经济型酒店只需要四五一百万元，预计可在5年回收投资，投资收益率可达20，因此资金的壁垒较小，非常适合寻求多元化的酒店集团或公司。而高等酒店的投资所需资金较多，且投资回收期较长，对于没有资金实力的公司而言，则是难以实现的。对于小规模的经济型酒店，如果投资者需要退出，则可以把酒店转让给一些全国性的经济型酒店集团，实现资金的退出。 经济型酒店的市场容量伟大。随着经济的快速发展和驴友市场的持续升温，虽然目前国内的经济型酒店已经超过2000家，但根据预先推测，市场容量将在10，000家左右。所以，经济型酒店的发展空间仍很大。伟大的市场容量，会吸引更多的投资者进入该行业，寻求更好的机会。据了解，一些具有新式设计理念的经济型酒店开始在国内呈现，如立足浙江发展的桔子酒店和布丁酒店，其新颖的酒店设计及经济型酒店的价格，将会给传统经济型酒店带来一定的冲击。（3）替代品的威胁 替代品对企业的威胁首要来自三个方面：一是在满足主顾需求的前提下，替代产品的价格更低；二是当主顾选择替代品时所需要的转换成本更小；三是替代产品的价格比行业市场价格低。作为酒店行业细分中的经济型酒店，其威胁首要来自的两个方面：高星级酒店的价格优惠和现存的社会旅馆和招待所的价格低廉。 由于高星级酒店领有较多的客房数，国内的平均入住率水平不高，在酒店的淡季时，很多酒店会以较低的价格来吸引主顾，从而一定程度上跟经济型酒店在争抢客源。 而社会旅馆、招待所，由于较低的价格吸引了一大批收入不高的旅行者，从而分流了部分客源。（4）