第六章 生产管理导论.ppt

生产管理学 1 2 Chapter1 引论 1 3 在人类历史上 还很少有什么事比管理的出现和发展更为迅猛 对人类具有更为重大和更为激烈的影响 彼得 德鲁克 管理教育 兴国之道 朱溶基 1 4 上个世纪八十年代 管理热 的兴起寻寻觅觅 探索管理之道反思法则 观念突围坐看云起 笑看未来 引言 1 5 本章内容 1 什么是管理 2 谁是管理者3 管理的思维4 如何学好管理学 1 6 管理工作的形式和内容 吃饭应酬开会讨论分配任务指导工作找人谈话签字把关考核奖惩 协调与外界之间的关系协调工作中的问题协调各项工作之间的关系协调活动与目标之间的关系协调人与人之间的关系协调资源与活动之间的关系协调资源 活动与目标之间的关系 管理的各种定义 强调管理作用 管理就是谋取剩余 强调决策作用 管理就是决策 西蒙 Simon 强调个人作用 管理就是领导 穆尼 Mooney 强调管理工作 1 管理就是通过别人来使事情做成的一种职能 孔茨 Koontz 2 管理是计划 组织 指挥 协调及控制等职能要素组成的活动过程 法约尔 Fayol 1 8 Managementtheprocessofcoordinatingworkactivitiessothattheyarecompletedefficientlyandeffectivelywithandthroughotherpeople 管理是协调工作活动 以有效实现目标的过程 1 9 管理的内涵 Process representsongoingfunctionsorprimaryactivitiesengagedinbymanagers内涵1 管理表现为一个过程 1 10 Coordinating distinguishesamanagerialpositionfromanon managerialone内涵2 管理的内容是协调 调节有限的资源 资源以一定的形态 配比参与组织活动组织中涉及到人 以及各自利益 通过管理加以协调 1 11 对管理者来说 拓展管理资源对管理工作的开展极为重要 管理资源 人 财 物 信息 制度 奖惩 感情 友谊 网络等 管理艺术 组织目标 巧妇难为无米之炊 管理艺术 F 管理资源 1 12 理解他人的行为 对他人进行激励 并考虑他人的兴趣和便利 是开展管理的首要问题 管理就是 借力 管理就是通过他人来做所要做的事 借脑 为我所用育脑 终身学习用脑 人尽其才招脑 吸引人才 为什么招不进 留不住 1 13 内涵3 管理的实质是一种手段 管理寓言 一只理想主义的猪人类的活动的显著特征之一是目的性 而管理有助于组织目标的确立和实现 管理本身不是目的 不能为管理而管理 管理作为一种工具 是一把双刃剑 管理就是设计和保持一种良好环境 使人在群体中高效愉快地完成既定的目标 1 14 一只理想主义的猪 改了革开了放 又WTO了 动物庄园 一派繁荣景象 与西方资本主义国家的落寞萧条形成明显对比 最近 在改革东风的吹拂下 动物庄园兴起了一轮房地产热 牛们猪们 鸡鸡鸭鸭都搞起了房地产 房地产峰会 明星对话论坛此起彼伏 好不热闹 1 15 一只理想主义的猪 话说动物庄园里一只理想主义的猪和一只结果导向的猪 兄弟俩不甘人后 也搞起了房地产 他们各自组建了一个房地产公司 分别培养了一支理想主义和结果导向的职业经理人队伍 有一天 他们作了一个约定 比赛谁的企业做得大 赚的钱最多 理想主义的猪做事一向追求完美 他想 企业做大 首先必须有一套先进的企业管理制度 但动物庄园作为发展中国家 大部分优秀的庄园企业在他人眼中只算得 小企业 没有这方面的经验 于是他花了一笔钱 请来山姆家的麦卡管理咨询顾问 引进了一套先进的绩效管理体系 有了一个宏伟的百年战略规划 每年年终 他根据绩效评估结果奖励那些做事规范 工作完美的理想主义的猪 理想主义的猪雄心勃勃地设想 有了这些先进的管理模式 只要能够有效管理和合理评估每只理想主义的猪的工作 在一个完善的管理团队中 所有这些理想主义的猪各司其职 就可以推动企业方阵朝着既定的目标迈进 1 16 一只理想主义的猪 结果导向的猪做事一向实际 他想 企业最终必须靠业绩说话 而良好的业绩首先必须有良好的销售 于是他也花了一笔钱 买了一套销售和客户管理软件 通过分析客户需求建造并且销售房子 又通过销售结果分析客户需求的变化 他也设立了一套激励制度 重奖当月为销售作出重大贡献的结果导向的猪 如果房子的销售总量高于上月 那么所有结果导向的猪都将即时受到分量不一的奖励 一年过去了 双方比较比赛的结果 理想主义的猪不如结果导向的猪的一半 理想主义的猪大惑不解 花了这么多钱设立的管理体系怎么会不管用 他花了相当多的时间到企业中去调查 发现所有理想主义的猪都在努力工作 早上唱着 早起的鸟儿有虫吃 去上班 晚上还自觉主动地加班 费了惊人的时间和精力将每一件事情都打磨完美 在管理体系之下 所有的工作都受到层级严密的控制 同时所有工作也都依从上级的安排和指令 但由于出现一些投入巨大但产出不大 意义不大乃至错误的事情 不少理想主义的猪备受打击 觉得挫折和沮丧 与此同时 在一个等级森严的体系中 人们花费大量的时间去跟其他部门进行沟通 部门之间充斥着一股相互抱怨的语气 他又到结果导向的猪的企业中进行考察和交流 发现他们企业制度虽然不尽完善 但个个目的明确 行动迅速 应变灵活 人员少于理想主义的猪 但开发楼盘比自己还多 产品不算最好 但销量很好 这些都让理想主义的猪感到无比困惑 完美制度竟然不如粗放的管理 无论如何是一件不可思议的事情 原因何在呢 1 17 内涵4 管理的作用在于它的有效性 效率 指投入产出比 只用比较经济的方法来达到预定的目的 efficiency 管理成本的最小化 效益 指目标的达程度 当管理者实现了既定的目标时 他们的工作是有效的 effectiveness 所谓有效的管理 就是既讲究效率 又讲究效益 1 18 有效的管理 效率 投入产出比 效益 目标达成度 条件 资源有限 目的 满足需求 以比较经济的方法 做有助于目标实现的事 有效的管理 做好对的事 怎么做 做什么 做好事情 做对的事情 1 19 结论 管理就是做好对的事 Dotherightthingsright 1 20 管理四大职能 计划 确立目标 制订行动方案 着眼于有限资源的合理配置 组织 组织设计 人员配备 权力配置 着重于合理的分工与明确的协作关系的建立 领导 指导 协调 激励 致力于积极性的调动和方向的把握 控制 检查和监督 着力于纠偏 1 21 本章内容 1 什么是管理 2 谁是管理者3 管理的思维4 如何学好管理学 1 22 谁是管理者 在一个组织中 管理工作是由管理者来组织开展并对此负责的 什么样的人是管理者 管理者是干什么的 这是一个组织搞好管理必须要明确的重要问题 管理者的管理对象是组织 管理者是组织当中的一种角色 1 23 什么是组织 由一群人组成 2 组织成员有一个共同的目标 组织目标有一个系统化的结构 组织结构 1 24 个人与组织的关系 实现个人力量无法有效实现的目标组织在本质上是利益的共同体个人目标的实现取决于通过群体努力而得到的组织目标的实现程度 谁是管理者 管理者组织中 指挥 带领人完成组织任务和目标的人 操作者直接从事具体工作 不承担对他人监督职责的人 1 26 管理者的责任 管理者拥有指挥他人的特权 也负有对下属工作负责的责任 下属在工作中出现任何问题 管理者都负有不可推卸的领导责任 问题 管理者要负哪些领导责任 管理者的头衔 1 28 管理者与非管理者之间的界限逐渐模糊中层革命 管理者的三种角色 美国Mintsberg教授人际 沟通 激励 鼓舞下属 解决人际冲突信息 信息的接收 收集和传播信息决策 目标确定 资源和任务分配 问题解决处于不同层次的管理者所扮演的角色有差异 管理者应具备的三种技能 专业技能人际技能概念技能 对抽象和复杂情况能正确认识 分析和判断 管理者应具备的一些品质 强烈的管理意愿具有奉献精神自信和信誉具有共同的信念和价值观 1 32 管理生涯成功的要点 审慎选择第一项职务 做好工作 考虑横向发展 保持流动性 展现正确形象 找一个导师4 不要在最初的职务10 保持可见度上停留太久5 获得对组织资源控制6 了解权力结构7 支持你的上司 EXHIBIT1 5 SKILLSNEEDEDATDIFFERENTMANAGEMENTLEVELS 1 34 全球1600家公司对职业经理的评价 沟通人际技能创新与远景思维领导潜能团队技能与精神分析与解题技能国际视野战略思维 结果导向职能专长适应能力文化匹配创业技能管理理念 1 35 结果导向 ResultOriented 具体说来 结果导向 有以下几层含义 1 以达成目标为原则 不为困难所阻挠 2 以完成结果为标准 没有理由和借口 3 在目标面前没有体谅和同情可言 所有的结果只有一个 是 或者非 4 在具体的目标和结果面前 没有感情 没有情绪可言 只有 成功 或者失败 5 在工作和目标面前 没有 人性 可言 因为客观世界是没有 人性 可言的 因此再大的困难也要 拼 6 你的事情没有做成 那就 走人吧 同情有什么用 你需要 同情 做什么 一个老板找不到订单怎么办 他可以去对谁哭吗 7 管理不讲情 对部下的体谅最后不过是迁就而已 8 在客观的困难和异常那边 你可以有一千个理由 一万个原因 十万个无能为力 百万个尽心尽力 可是在结果面前来讲 却只有一个简单的结果 货要按时出还是不要按时出 9 在结果导向面前 我们常常不得不 死马当活马医 我们不会轻易放弃 因为放弃就意味着投降 1 36 有效的管理者与成功的管理者 不同业绩的管理者的活动时间分布 F Luthans对450余位管理者的调查 传统管理职能沟通人力资源管理网络联系一般管理者32 29 20 19 成功的管理者13 28 11 48 有效的管理者19 44 26 11 结论 1 管理者在传统管理 沟通 人力资源管理和网络联系这四项活动中的每一项 大约花费20 30 的时间 2 社交和施展政治技巧对于组织中获得更快的提升起着至关重要的作用 1 37 本章内容 1 什么是管理 2 谁是管理者3 管理的思维4 如何学好管理学 系统思维 封闭系统和开放系统管理的系统观使组织成为一个整体才能实现组织目标保证管理人员自己从事的工作领域成为一个整体保证组织一部分的决策与活动应与另一部分相匹配将组织的决策至于更广的范围和环境中考虑 1 39 系统思维 系统思维的重要性体现在两个方面 首先它能极大地简化人们对事物的认知 系统思维的另一个重要性是它给我们带来的整体观 作为开放系统的组织 反馈 权变思维 不同组织面临的管理环境各不相同权变 Contingency 思维强调在不同的组织和不同环境下采用不同的管理方法 只要 就是Y 现在是 如果X 只有当Z的条件下 才是Y 世上没有普适的管理方法 透过现象看本质 才是一个合格管理角色需要有的基本素质 创新思维 创新是勇气 是进取的态度创新就是改变原有的思维束缚创新是突破 一种跳跃式的前进创新是管理永恒的主题 1 43 本章内容 1 什么是管理 2 谁是管理者3 管理的思维4 学好管理学 管理是科学还是艺术 管理是一门不精确的学科管理的科学性和艺术性通过教育和实践来学习管理 管理学学了就能用吗 1 45 管理创造美好的社会和生活 1 46 履行职能 计划 组织 领导 控制利用资源 人力 物力 财力等掌握技能 人际 技术 概念技能等内外结合 组织与环境的协调灵活权变 针对性和差异性的管理创新 Chapter2 管理思想的历史演变 1 48 本章目录 一 管理的历史背景二 各流派的管理思想三 当代管理思想的发展 1 49 管理的历史背景 天主教会可按照教义和信徒的虔诚来组织和管理它的财产 军队可通过严格的等级纪律和权力结构管理大批的官兵 政府机构可依据法规和军队力量来实施其统治 十五世纪的威尼斯 现代工商活动的起源 工业革命之前 1 50 管理的历史背景 工业革命工厂制度的诞生 企业管理中的许多实践与程序 最初就是为满足运营成长到前所未有规模的铁路和工厂设计的 AlfredChandler Jr 伊利铁路公司 十九世纪后半叶亚当 斯密的 国富论 1776 劳动分工经济人 经济学之父 查尔斯 巴贝奇和 论机器和制造业经济 1832 1 51 1 52 本章目录 一 管理的历史背景二 各流派的管理思想三 当代管理思想的发展 1 53 工业革命 工厂制度 生产的组织劳动力的招募 训练与激励问题纪律的维持问题 早期研究 经验管理思想 科学管理 如何提高劳动生产率严格控制和规范化 人际关系运动 行为管理 劳资纠纷 定量管理 企业规模扩大精确化管理 经济活动的国际化组织的大规模化 环境复杂多变 管理思想的一体化和变革 一系列管理问题 霍桑试验 一般管理 二次大战 运筹研究取得成功战后数量研究人员到公司就业 系统管理和权变管理 1 54 泰勒与科学管理的兴起 泰勒其人泰勒的主要工作泰勒的主要观点对泰勒的评价泰勒的追随者 back 1 55 泰勒其人 泰勒 FrederickTaylor 美国人1856 1915从哈佛大学辍学8年内升了六级 从学徒到总工程师 升级的原因 与效率低下的现象作不懈的斗争 1 56 泰勒的管理试验 搬运铁块的实验1898年 泰勒从伯利恒钢铁厂开始他的实验 这个工厂的原材料是由一组记日工搬运的 工人每天挣1 15美元 这在当时是标准工资 每天搬运的铁块重量有12 13吨 对工人的奖励和惩罚的方法就是找工人谈话或者开除 有时也可以选拔一些较好的工人到车间里做等级工 并且可得到略高的工资 后来泰勒观察研究了75名工人 从中挑出了四个 又对这四个人进行了研究 调查了他们的背景习惯和抱负 最后挑了一个叫施密特的人 这个人非常爱财并且很小气 泰勒要求这个人按照新的要求工作 每天给他1 85美元的报酬 通过仔细地研究 使其转换各种工作因素 来观察他们对生产效率的影响 例如 有时工人弯腰搬运 有时他们又直腰搬运 后来他又观察了行走的速度 持握的位置和其他的变量 通过长时间的观察试验 并把劳动时间和休息时间很好地搭配起来 工人每天的工作量可以提高到47吨 同时并不会感到太疲劳 他也采用了计件工资制 工人每天搬运量达到47吨后 工资也升到1 85美元 这样施密特开始工作后 第一天很早就搬完了47 5吨 拿到了1 85美元的工资 于是其他工人也渐渐按照这种方法来搬运了 劳动生产率提高了很多 1 57 铁砂和煤炭的挖掘实验 早先工厂里工人干活是自己带铲子 铲子的大小也就各不相同 而且铲不同的原料时用的都是相同的工具 那么在铲煤沙时重量如果合适的话 在铲铁砂时就过重了 泰勒研究发现每个工人的平均负荷是21磅 后来他就不让工人自己带工具了 而是准备了一些不同的铲子 每种铲子只适合铲特定的物料 这不仅使工人的每铲负荷都达到了21磅 也是为了让不同的铲子适合不同的情况 为此他还建立了一间大库房 里面存放各样的工具 每个的负重都是21磅 同时他还设计了一种有两种标号的卡片 一张说明工人在工具房所领到的工具和该在什么地方干活 另一张说明他前一天的工作情况 上面记载着干活的收入 工人取得白色纸卡片时 说明工作良好 取得黄色纸卡片时就意味着要加油了 否则的话就要被调离 将不同的工具分给不同的工人 就要进行事先的计划 要有人对这项工作专门负责 需要增加管理人员 但是尽管这样 工厂也是受益很大的 据说这一项变革可为工厂每年节约8万美元 1 58 金属切削实验 在米德韦尔公司时 为了解决工人的怠工问题 泰勒进行了金属切削试验 他自己具备一些金属切削的作业知识 于是他对车床的效率问题进行了研究 开始了预期6个月的试验 在用车床 钻床 刨床等工作时 要决定用什么样的刀具 多大的速度等来获得最佳的加工效率 这项试验非常复杂和困难 原来预定为六个月实际却用了26个年头 花费了巨额资金 耗费了80多万吨钢材 最后在巴斯和怀特等十几名专家的帮助下 取得了重大的进展 这项试验还获得了一个重要的副产品 高速钢的发明并取得了专利 1 59 泰勒的主要工作 管理试验泰勒的这三个试验可以说都取得了很大的成功 正是这些科学试验为他的科学管理思想奠定了坚实的基础 使管理成了一门真正的科学 这对以后管理学理论的成熟和发展起到了非常大的推动作用 寻求最佳的工作方法 科学管理原理 发表 1911 1 60 泰勒的主要观点 以科学的工作方法代替纯粹依赖经验的做法科学地选择 训练 教导和培养工人真诚地与工人合作 以保证一切工作按科学原则进行明确管理者和工人各自的工作和责任 1 61 对泰勒管理思想的评价 科学管理之父泰勒的实践精神令人感动把科学的方法用到管理上把人当经济人局限于基层管理 1 62 泰勒管理思想在当代的应用 对任务的分析和分解 减少多余动作选择合格的工人担任合适的工作设计基于产出的激励机制等等 back 1 63 泰勒的追随者 吉尔布雷思夫妇动作研究管理第一夫人甘特甘特图福特流水生产线标准化 back 1 64 甘特图 计划 执行 采购 制造 装配 back 1 65 甘特图 1 66 法约尔的一般管理 法约尔其人企业活动的六个方面和管理五大职能管理的十四项原则对法约尔的评价 1 67 法约尔其人 法约尔 Fayol 1841 1925 法国人1888年当大公司经理1910以后开始讲座1925年出书 工业管理和一般管理 1 68 企业的六项活动和管理五大职能 技术活动 生产 制造商业活动 购买 销售财务活动 筹资 投资会计活动 记帐 盘点安全活动管理活动 计划 组织 指挥 协调 控制 1 69 管理的十四项原则 劳动分工权力与责任纪律统一指挥统一领导个人服务集体报酬 back 分工不仅限于技术工作 也适于管理工作 但专业分工要适度责任是权力的孪生物 是权力的当然结果和必要补充 凡有权力行使的地方 就是责任 纪律对于企业取得成功是绝对必要的 同时还认为纪律是领导人创造的 组织的纪律状况取决于领导者的道德状况 无论什么时候 一个下属都应接受而且只应接受一个上级的命令 这是一条普遍的 永久必要的原则 凡是具有同一目标的全部活动 仅应有一个领导人和一套计划要实现这一原则 领导者必须以身作则并经常监督 尽可能签订公平的协议 人员的报酬是其服务的价格 应保证合理 尽可能使雇主和雇员都满意 1 70 管理的十四项原则 集中作为一项管理制度 本身无所谓好或坏 领导者应根据实际情况的不同把握集中的程度 一切要素应各有其位 特别强调按照事物的内在联系事先选择好要素的恰当位置 如设备 工具以至人员等 公平是由善意和公道产生的 领导者应该常发挥自己最大的能力使公平感深入人心 人们熟悉自己的工作需要时间全体人员的首创精神对企业来说 是一种巨大的力量 尤其是在困难时团结就是力量 要努力在企业内部建立起和谐与团结的气氛企业管理中的等级制度显示命令统一是必要的 但这会产生信息延误现象 为解决这个问题 法约尔提出跳板原则 以便横跨过权力执行的路线而直接联系 但只有在有关各方都同意且上级知情的情况下才能这样做 集权和分权秩序公平人员任期稳定首创精神人员的团结跳板原则 1 71 对法约尔的评价 现代管理理论的创始人弥补了泰勒的不足职能与原则不够精炼 1 72 韦伯的官僚组织理论 韦伯 Weber 德国社会学家研究了国家和教会的管理凡是管理比较正规 非人情化的效率较高因此高效率的组织应该是较正式的组织 back 1 73 官僚组织的特点 基于职能的专业分工有明确规定的职权和等级有职权与职责的规章制度处理工作情况的程序系统人与人之间的非人格关系以技术能力为基础的雇员的选择与提升 1 74 对韦伯理论的讨论 韦伯理论是否会带来高效率官僚组织的适用性适合稳定环境不适合当今管理要求 back 1 75 行为管理思想 行为管理的思想起源 社会人理论霍桑实验行为管理思想的发展 back 1 76 霍桑实验 霍桑实验的背景霍桑实验的主要内容霍桑实验的主要结论霍桑实验的意义 1 77 霍桑实验的背景与内容 实验背景霍桑 美国西方电气公司下属的位于芝加哥附近的工厂名 实验时间 1924 1932年实验起因 待遇很好 效率很低实验内容由哈佛大学的梅奥教授主持设计和进行实验 包括照明实验 继电器实验 大规模调查等 1 78 照明实验 实验假定 随着照明强度增加 产量应增加 实验设计 实验组VS对照组实验结果实验组 照明增加 产量增加 照明下降 产量也增加对照组 照明不变 产量也在增加实验结果无法被解释 1 79 继电器实验 继电器实验小组产量维持在一定的水平小组成员间有行为的默契非正式组织对员工的行为有较强的约束力 甚至超过经济上的刺激 1 80 大规模的调查 调查方法 问卷和访谈时间 1929 1932对象 两万多个西方电器公司的工人结论 不是工作环境 是人际关系影响人的生产效率 1 81 霍桑实验的结论 群体对个人的行为有巨大影响 人是社会人 群体的社会准则或标准是决定个人行为的关键因素 群体规范控制工人个人产出 金钱的影响因素相对较弱 1 82 社会人理论 社会人 假设最早来自于梅奥主持的霍桑实验 1924 1932 梅奥认为 人是有思想 有感情 有人格的活生生的 社会人 人不是机器和动物 作为一个复杂的社会成员 金钱和物质虽然对其积极性的产生具有重要影响 但是起决定因素的不是物质报酬 而是职工在工作中发展起来的人际关系 1 83 霍桑实验得出了以下结论 1 传统管理认为 生产效率主要决定于工作方法和工作条件 霍桑实验认为 生产效率的提高和降低主要取决于职工的 士气 而士气取决于家庭和社会生活 以及企业中人与人之间的关系 2 传统管理只重视 正式群体 问题 诸如组织结构 职权划分 规章制度等 霍桑实验还注意到存在着某种 非正式群体 这种无形的组织有其特殊的规范 影响着群体成员的行为 3 霍桑实验还提出新型领导的必要性 领导者在了解人们的合乎逻辑的行为的同时 还须了解不合乎逻辑的行为 要善于倾听和沟通职工的意见 使正式组织的经济需要与非正式组织的社会需要取得平衡 1 84 社会人 的基本假设 一 从根本上说 人是由社会需求而引起工作的动机的 并且通过同事的关系而获得认同感 二 工业革命与工业合理化的结果 使工作本身失去了意义 因此能从工作上的社会关系去寻求意义 三 员工对同事们的社会影响力 更比对管理者所给予的经济诱因控制更为重视 四 员工的工作效率随着上司能满足他们社会需求的程度而改变 1 85 社会人 假设内含的管理策略 1 管理人员不应只注意完成生产任务 而应把注意的重点放在关心人和满足人的需要上 2 管理人员不能只注意指挥 监督 计划 控制和组织等 而更应重视职工之间的关系 培养和形成职工的归属感和整体感 3 在实际奖励时 提倡集体的奖励制度 而不主张个人奖励制度 4 管理人员的职能也应有所改变 他们不应只限于制定计划 组织工序 检验产品 而应在职工与上级之间起联络人的作用 一方面 要倾听职工的意见和了解职工的思想感情 另一方面 要向上级呼吁 反映 5 提出 参与管理 的新型管理方式 即让职工和下级不同程度地参加企业决策的研究和讨论 1 86 对霍桑实验的评价 管理的第二个里程碑梅奥成为第二时期的代表人物行为科学由此而兴起方法不是太科学观点有些太片面 BACKTOTHEMENU 1 87 行为科学 行为科学作为一种管理理论 开始于20世纪20年代末30年代初的霍桑实验 而真正发展却在20世纪50年代 1 梅奥及霍桑实验 八年霍桑试验得出人非 经济人 1 试验的四个阶段 a 工厂照明试验 b 继电器装配试验 c 谈话研究 d 观察试验 2 发现以下现象 a 工人们之间似乎有一个 合理的日工作量 b 树大招风 c 在工人中形成的一些非正式团体 1 88 行为科学 3 得出三条结论 a 人是社会人 b 企业中不但存在着正式组织 而且存在着非正式组织 c 新的领导能力在于提高职工的满足度 在于通过提高职工的满足度来鼓舞职工的士气 这三条结论构成了早期人际关系学说的主要内容 也是后期行为科学的基本理论基础 2 人际关系学说 在霍桑试验的基础上 梅奥创立了人际关系学说 提出了与古典管理理论不同的新观点 新思想 主要内容是 a 职工是 社会人 b 满足工人的社会欲望 提高工人的士气 是提高生产率的关键 c 企业存在着 非正式组织 正式组织 与 非正式组织 有重大的区别 在 正式组织 中以效率的逻辑为重要标准 而在 非正式组织 中则以情感的逻辑为重要标准 相互依存 对生产效率的提高有很大的影响 1 89 行为科学 3 行为科学理论 1 个体行为理论主要包括两大方面的内容 A 有关人的需要 动机和激励方面的理论 可分为三类 a 内容型激励理论 包括需要层次论 双因素理论 成就激励理论等 b 过程型激励理论 包括期望理论 公平理论等 c 行为改造型激励理论 包括强化理论 归因理论等 B 有关企业中的人性理论 主要包括X Y理论 不成熟 成熟理论 2 团体行为理论 3 组织行为理论主要包括领导理论和组织变革 组织发展理论 领导理论又包括三大类 即领导性格理论 领导行为理论和领导权变理论等 1 90 管理科学的兴起 管理科学 狭义的 指运筹学 即数学在管理中的应用管理科学 各种现代方法在管理中的应用管理科学起源于第二次世界大战数学在战争中得到广泛应用 并取得了非常好的效果战后出了一本书 OperationResearch 1 91 管理科学的内容 数学在管理中的应用系统工程在管理中的应用决策理论在管理中的应用计算机在管理中的应用 1 92 主要概念组织看作一个开放的系统管理必须与外界相互作用以积累输入和回报生产的输出组织目标既包括效率也包括效果组织由一系列子系统组成有许多方法可以达到同一结果当整体比部分之和大时 就存在协同贡献认识到组织与外部环境关系的重要性缺陷对管理者的职能和责任没有具体指导 系统管理思想 1 93 本章目录 一 管理的历史背景二 各流派的管理思想三 当代管理思想的发展 1 94 当代管理思想趋势 1 从过程管理向战略管理转变2 从产品的市场管理向价值管理转变3 人本管理思想的深入 基本理念 4 以不断地创新追求经营绩效的持续改善5 从行为管理向文化管理转变 当代管理思想的发展 创新和变革 CBAofZJUT 环境的变化 全球化 信息化管理的创新 1 96 管理思想的创新 传统管理以资源稀缺性原理和投资收益递减规律为理论基础投资收益递减规律 投资效益并不随投资规模的盲目扩大而递增 而是达到某一临界点后 收益递减 当代管理以知识的无限性和投资收益递增规律为指导思想 人本思想掌握知识员工重视无形资源为顾客创造更多价值 1 97 传统管理 经营策略的创新 当代管理 你死我活的零和博弈盲目的多元化贪大求全 合作双赢核心业务业务外包 零和博弈 指参与博弈的各方 在严格竞争下 一方的收益必然意味着另一方的损失 博弈各方的收益和损失相加总和永远为 零 双方不存在合作的可能 1 98 企业组织的创新 1 99 21世纪企业面临的挑战 市场激烈的竟争科技发展一日千里商品和服务讲求创意 创新客户成为公司发展的主导人物 1 100 中国企业所面临的挑战 全球化的经济收入差距环境要求和社会责任技术进步强有力的顾客政府缓和对经济的控制 规制缓和 其他问题 1 101 21世纪企业致胜之道 不断学习发挥创意思维以人为本 1 102 创意思维 创意无处不在 创意改变生活是指开拓人类认识新领域的具有创见的思维即创造性思维 它的主要特点在于具有新颖性 独创性 突破逻辑思维 创意是文明的发端 成功的法宝 命运的契机 艺术的真谛 1 103 管理趋势 1 104 目标管理 Managementbyobjectives缩写为MBO 是20世纪50年代中期出现于美国 以泰勒的科学管理和行为科学理论 特别是其中的参与管理 为基础形成的一套管理制度 目标管理的基本过程 建立一套完整的目标体系 制订目标 运用SMART原则对各种指标进行量化处理 以保证各种指标具有可衡量性 SMART原则即 具体性 Specific 可度量性 Measurable 可实现性 Attainable 现实性 Realistic 时限性 Time bound 确定时间范围并组织实施 对绩效进行评估并提供反馈 1 105 目标管理案例 凭目标管理法获得成功的企业有很多 通用汽车 IBM 长虹 康佳都是其中的代表 但是真正将目标管理法运用得出神入化的是海尔 张瑞敏博采众长 上下求索 始创OEC管理法 而OEC管理法的核心 就是目标管理 OEC管理法是海尔生存的基础 并成为海尔对外扩张 推行统一管理的基本模式 也是海尔走向世界的最好发展资本 OEC管理法 OverallEveryControlandClear 是海尔以目标管理为基础所独创的一种生产管理模式 也可以表示为 日事日毕 日清日高 即每天的工作每天完成 每天的工作要清理并每天有所提高 具体内容为 1 O Overall 全方位 2 E Everyone 每人 Everyday 每天 Everything 每件事 3 C Control 控制 Clear 清理 1 106 企业领导人的角色 面对越来越多的竞争 复杂的工作程序和不断变迁领导者和管理层需要给予员工回应和支持 激发他们的创意与潜能 从而提升他们的表现 提高生产力 廿一世纪 1 107 企业领导人的角色 领导员工作出优秀的表现 在企业中建立一种新的文化运用一套新的管理概念 与员工建立一种不同的工作关系不断提升自己的管理及领导能力 廿一世纪 1 108 企业领导人的角色 教练的特点聆听的时间占多发问预防发掘可能性承诺挑战和员工关系密切要求成果 传统管理者的特点说话的时间占多给予指示补救假设控制命令和员工保持距离要求解释 廿一世纪 1 109 教练技术 教练技术 已经成为企业领导人和管理层不可缺少的能力越来越多的管理者以教练的角色去支持员工提升表现和达成目标同时 他们也需要有一位教练在背后支持他们不断提升自己 1 110 管理人的能力 素质 技能 魅力 风范 1 111 何谓 教练 教练的角色教练与其他管理能力的分别教练对个人与企业发展的效益教练的发展趋势 概念 1 112 教练 的定义 教练 技术是一种有策略及有方向的过程 目的是引发对方的潜能 改进企业管理层和员工们的行为 思维模式 工作表现与效率等 教练 需具备特别的互动技巧 待人处事态度及内涵素质 1 113 教练 是 现在拥有的知识 技巧 心态 经过训练 获取新知识 技巧和启发心态 通过教练 发掘潜能及更多的知识和技巧 浮冰的原理 1 114 教练 如 一面镜子反映被教练者的心态 行为和实况 催化剂提升个人的表现和加速企业的发展 指南针协助被教练者清晰他们的方向 更有效地和更快捷地达成目标 1 115 教练 的角色 全职专业教练兼职专业教练经理兼任教练公司内部教练 人力资源部管理或独立管理 1 116 教练 的关系 互动双向 互相信任有共同的目标 达成被教练者要做到的目标平等的伙伴 1 117 教练 的工作 教练支持被教练者 提升自觉能力激发潜能创造超卓的成绩 1 118 教练过程及其目的 清晰被教练者的目标反映他的心态引导他自己找出解决方法支持他订出实际行动并创造超卓的成绩 1 119 管理人应具备的管理能力 负责策划性工作具监管能力参与统筹事务以指导为主 帮助解决问题根据有关资料和数据作出分析提高专业的建议及意见给予指引及方向 重视对方的强项从而支持他做得更好令对方达到超卓的水平注重未来的成就 舒缓对方的情绪着重已发生的事情给予心理上帮助协助对方纠正行为 甲 乙 丙 丁 1 120 管理人应具备的管理能力 管理执行公司规章制度实施行政指令定出公司的长远目标和策略 顾问让新同事了解公司的运作传授经验给予解决方法 辅导支持被情绪影响工作的员工处理冲突的情况 教练发挥员工的创意及潜能提升员工的自信心凝聚团队的动力 1 121 如何有效发挥管理能力 管理 教练 顾问 辅导 事 人 取得平衡 1 122 教练 对个人的效益 更有效地和迅速地达成目标减少犯不必要的错失 能够寻找更多有效的方法无论在生活上或工作上 能引导别人达到更高的层次创造更多财富 工作更有效率 更具创意 更有影响力和更有吸引力 1 123 教练 对企业的效益 引发员工发挥他们独特的才华 更具创意引发各员工积极和共赢的心态 更有效提升工作与服务素质激励员工上下一心 使员工的理想和组织的理想一致 一起迈向共同的理想促进员工真诚的沟通 发挥团队精神协助组织有效地演进在激烈的竞争中 脱颖而出提升员工的满足感 1 124 教练 的重点 加强人际关系及人力发展的技术建立一种具创意的组织文化全面地提升个人以至团队的素质 1 125 如何衡量成功的教练 成功的教练 被教练者达成实质的成果 不断的进步 成长加速的发展 1 126 管理学经典理论 一 素养蓝斯登原则 在你往上爬的时候 一定要保持梯子的整洁 否则你下来时可能会滑倒 提出者 美国管理学家蓝斯登 点评 进退有度 才不至进退维谷 宠辱皆忘 方可以宠辱不惊 1 127 管理学经典理论 卢维斯定理 谦虚不是把自己想得很糟 而是完全不想自己 提出者 美国心理学家卢维斯点评 如果把自己想得太好 就很容易将别人想得很糟 托利得定理 测验一个人的智力是否属于上乘 只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想 而无碍于其处世行事 提出者 法国社会心理学家托利得点评 思可相反 得须相成 1 128 管理学经典理论 二 统御刺猬理论 刺猬在天冷时彼此靠拢取暖 但保持一定距离 以免互相刺伤 点评 保持亲密的重要方法 乃是保持适当的距离 鲦鱼效应 鲦鱼因个体弱小而常常群居 并以强健者为自然首领 将一只稍强的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后 此鱼便失去自制力 行动也发生紊乱 但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随 提出者 德国动物学家霍斯特点评 1 下属的悲剧总是领导一手造成的 2 下属觉得最没劲的事 是他们跟着一位最差劲的领导 1 129 管理学经典理论 雷鲍夫法则 在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中 1 最重要的八个字是 我承认我犯过错误2 最重要的七个字是 你干了一件好事3 最重要的六个字是 你的看法如何4 最重要的五个字是 咱们一起干5 最重要的四个字是 不妨试试6 最重要的三个字是 谢谢您7 最重要的两个字是 咱们8 最重要的一个字是 您提出者 美国管理学家雷鲍夫点评 1 最重要的四个字是 不妨试试 2 最重要的一个字是 您 1 130 管理学经典理论 洛伯定理 对于一个经理人来说 最要紧的不是你在场时的情况 而是你不在场时发生了什么 提出者 美国管理学家洛伯点评 如果只想让下属听你的 那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了 1 131 管理学经典理论 三 沟通斯坦纳定理 在哪里说得愈少 在哪里听到的就愈多 提出者 美国心理学家斯坦纳点评 只有很好听取别人的 才能更好说出自己的 费斯诺定理 人两只耳朵却只有一张嘴巴 这意味着人应该多听少讲 提出者 英国联合航空公司总裁兼总经理费斯诺点评 说得过多了 说的就会成为做的障碍 1 132 管理学经典理论 牢骚效应 凡是公司中有对工作发牢骚的人 那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里公司要成功得多 提出者 美国密歇根大学社会研究院点评 1 牢骚是改变不合理现状的催化剂 2 牢骚虽不总是正确的 但认真对待牢骚却总是正确的 避雷针效应 在高大建筑物顶端安装一个金属棒 用金属线与埋在地下的一块金属板连接起来 利用金属棒的尖端放电 使云层所带的电和地上的电逐渐中和 从而保护建筑物等避免雷击 点评 善疏则通 能导必安 1 133 管理学经典理论 四 协调氨基酸组合效应 组成人体蛋白的八种氨基酸 只要有一种含量不足 其他七种就无法合成蛋白质 点评 当缺一不可时 一就是一切 米格 25效应 前苏联研制的米格 25喷气式战斗机的许多零部件与美国的相比都落后 但因设计者考虑了整体性能 故能在升降 速度 应急反应等方面成为当时世界一流 点评 所谓最佳整体 乃是个体的最佳组合 磨合效应 新组装的机器 通过一定时期的使用 把磨擦面上的加工痕迹磨光而变得更加密合 点评 要想达到完整的契合 须双方都做出必要的割舍 1 134 管理学经典理论 五 指导波特定理 当遭受许多批评时 下级往往只记住开头的一些 其余就不听了 因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评 提出者 英国行为学家波特点评 总盯着下属的失误 是一个领导者的最大失误 蓝斯登定律 跟一位朋友一起工作 远较在父亲之下工作有趣得多 提出者 美国管理学家蓝斯登点评 可敬不可亲 终难敬 有权没有威 常失权 1 135 管理学经典理论 吉尔伯特法则 工作危机最确凿的信号 是没有人跟你说该怎样作 提出者 英国人力培训专家吉尔伯特点评 真正危险的事 是没人跟你谈危险 权威暗示效应 一化学家称 他将测验一瓶臭气的传播速度 他打开瓶盖15秒后 前排学生即举手 称自己闻到臭气 而后排的人则陆续举手 纷纷称自己也已闻到 其实瓶中什么也没有 点评 迷信则轻信 盲目必盲从 1 136 管理学经典理论 六 组织奥尼尔定理 所有的政治都是地方的 提出者 美国前众议院院长奥尼尔点评 只有能切身体会到的 群众才认为那是真实的 定位效应 社会心理学家曾作过一个试验 在召集会议时先让人们自由选择位子 之后到室外休息片刻再进入室内入座 如此五至六次 发现大多数人都选择他们第一次坐过的位子 点评 凡是自己认定的 人们大都不想轻易改变它 艾奇布恩定理 如果你遇见员工而不认得 或忘了他的名字 那你的公司就太大了点 提出者 英国史蒂芬约瑟剧院导演亚伦艾奇布恩点评 摊子一旦铺得过大 你就很难把它照顾周全 1 137 管理学经典理论 七 培养吉格勒定理 除了生命本身 没有任何才能不需要后天的锻炼 提出者 美国培训专家吉格吉格勒点评 水无积无辽阔 人不养不成才 犬獒效应 当年幼的藏犬长出牙齿并能撕咬时 主人就把它们放到一个没有食物和水的封闭环境里让这些幼犬自相撕咬 最后剩下一只活着的犬 这只犬称为獒 据说十只犬才能产生一只獒 点评 困境是造就强者的学校 1 138 管理学经典理论 八 选拔近因效应 最近或最后的印象对人的认知有强烈的影响 提出者 美国社会心理学家洛钦斯 点评 结果往往会被视为过程的总结 洒井法则 在招工时用尽浑身解数 使出各种方法 不如使自身成为一个好公司 这样人才自然而然会汇集而来 提出者 日本企业管理顾问酒井正敬 点评 不能吸引人才 已有的人才也留不住 美即好效应 对一个外表英俊漂亮的人 人们很容易误认为他或她的其他方面也很不错 提出者 美国心理学家丹尼尔麦克尼尔 点评 印象一旦以情绪为基础 这一印象常会偏离事实 1 139 管理学经典理论 九 任用奥格尔维法则 如果我们每个人都雇用比我们自己都更强的人 我们就能成为巨人公司 提出者 美国奥格尔维马瑟公司总裁奥格尔维 点评 如果你所用的人都比你差 那么他们就只能作出比你更差的事情 皮尔卡丹定理 用人上一加一不等于二 搞不好等于零 提出者 法国著名企业家皮尔卡丹 点评 组合失当 常失整体优势 安排得宜 才成最佳配置 1 140 管理学经典理论 十 激励马蝇效应 再懒惰的马 只要身上有马蝇叮咬 它也会精神抖擞 飞快奔跑 点评 有正确的刺激 才会有正确的反应 倒u形假说 当一个人处于轻度兴奋时 能把工作作得最好 当一个人一点儿兴奋都没有时 也就没有作好工作的动力了 相应地 当一个人处于极度兴奋时 随之而来的压力可能会使他完不成本该完成的工作 世界网坛名将贝克尔之所以被称为常胜将军 其秘诀之一即是在比赛中自始至终防止过度兴奋 而保持半兴