工程公司项目管理办法.doc

0项目管理办法第一章 总 则第一条 为了加强我公司工程项目管理，提高项目管理水平，实现项目管理制度化，目标考核标准化，奖罚评价公开化，特制定本办法。第二条 本细则包括以下内容：(一)总则(二)项目组织机构设置及体制(三)项目评估与成本测算(四)项目实施过程控制(五)项目监督检查(六)项目信息系统(七)项目评价(八)项目考核(九)附则第三条 本细则适用范围(一)适用于公司对所属各工程项目部管理。(二)适用于公司机关各部室对下检查、监督、指导工作。第二章 项目组织机构设置及管理体制第四条 项目管理的体制(称项目部或工程指挥部)(一)项目班子组成：设项目经理、书记、总工程师、副经理。(二)管理机构设置：一般按四部一室设立，即工程部(技术、调度、测量、试验)、安质部（安全、质量、环保）、计财部(预算、计价、统计、财务)、保障部(物资、设备)、综合办公室(办公室、党、政、工、团、劳资、治安)。一般情况下，0.5亿元以下工程，项目部配备管理人员不得超过15人；0.5亿元1亿元工程，项目部配备管理人员不得超过20人；1亿元3亿元工程，项目部配备管理人员不得超过25人；3亿元以上工程，项目部配备管理人员不得超过35人。施工队配备管理人员不得超过20人。特殊情况下（如管理跨度大、结构物多、工期较短、复杂工程等），项目部管理人员可适当增加15人。(三)作业层设置：按担负的工程内容设专业施工队。第五条 项目经理、书记的选拔任用，严格按照集团公司有关规定，公开竞聘选拔，项目部副职分别由公司分管领导提名，公司领导班子和项目经理、书记共同研究决定。财务主管实行委派制。第六条 项目部计划、工程、安质、保障、办公室负责人由项目班子提名，公司审批；其他人员由项目部领导班子确定。严禁项目主要领导的亲属在本项目内从事计划、财务、保障工作，严禁无证上岗。第七条 根据现场实际，为避免管理人员过多的弊端，体现现场机构精干高效，对短缺的技术人员可进行招聘，优先考虑集团内部技术人员助勤。劳务队由项目部派技术主管一人，负责现场技术、质量、安全工作。第三章 项目评估与成本测算第八条 项目评估是项目管理能否出效益的关键环节，包括项目的目标成本测算、上交指标、项目部管理费等。由公司总经理或主管领导组织有关人员进行，可结合集团公司组织的交叉评估同时进行。第九条 工程上场后30日内按规定完成项目成本测算工作。项目评估期限一般不超过项目开工后3个月时间。第十条 成本测算由项目部的工程部、计财部、保障部、办公室四个部门分工负责完成，项目部要强化成本管理，建好“三本帐”，留足企业管理费、“五金两费”、成本降低额、项目间接费及国家规定的税、费，编制本项目施工定额，实行成本倒算，确保工程费用控制在目标成本以内。一是建立“计价收支台帐”，对工程费用进行核算；二是保障部建立材料消耗台帐及设备台帐，对材料费及机械费进行核算；三是建立财务总账，按工程类别及成本项目分设台帐，对项目成本进行控制。第十一条 工程部目标成本测算的内容：工程部的图纸会审完毕后，由总工牵头并审核完成以下工作：(一)工程量分解：对照设计施工图纸，按工序分解计算工程数量，制表汇总工程量后报项目经理，同时送计财部一份。(二)材料用量计算：根据设计工程量，按照施工配合比或规定的材料消耗定额，计算材料数量，制表汇总工程材料需求量，报项目经理、计财部、保障部各一份。(三)根据现场实际及总工期，提供现场周转材料及机械设备需用量，报项目经理、计财部、保障部各一份。(四)根据现场实际，在保证工期、质量、安全的基础上，进行施工方案对比，并会同相关部门提供方案费用对比表及计算依据、过程。最后由项目部班子会议研究决定实施方案。(五)编制实施性施工组织设计及大临建设方案。(六)作好施工配合比，并填写，由总工审核后交保障部一份。(七)交接桩后进行复测工作，计算实际需要完成的工程量。第十二条 保障部目标成本测算的内容：(一)在上场后一周内，对当地市场的材料、设备等资源的分布情况、市场价格等因素进行详细了解、核实。(二)编制材料消耗定额、机械设备费用开支计划：l、材料消耗定额：根据设计图计算主材用量，地材根据工程部提供的施工配合比及分部分项工程实际用量，其他材料参照相应材料消耗、周转材料消耗定额编制计划。2、项目机械台班定额依据实施性施工组织设计、项目机械设备投入计划编制。自有机械设备按集团公司物资设备折旧的规定和计划使用时间进行计算，外租机械设备参照集团公司施工成本定额按当地市场价格和计划使用时间进行计算。3、根据工程材料需求表及施工计划，编制工程材料采购计划和施工设备、周转材料租赁计划。第十三条 计财部计划工作目标成本测算的内容：(一)根据投标书、合同，对合同价款进行分解。(二)根据集团公司施工成本定额及当地市场价确定项目人工费标准。(三)编制项目施工成本定额。1、制定项目施工成本定额的依据：（1）施工图纸、合同、招投标书及相关文件资料；（2）实施性施工组织设计及施工组织设计方案优化措施：（3）项目人工费定额、材料消耗定额、机械台班定额；2、制定施工成本定额方法：利用本项目制定的人工费定额、材料消耗定额、机械台班定额确定项目部对劳务队施工控制定额。第十四条 计财部财务工作目标成本测算的内容(一)由项目财务主管牵头进行分解费用的测算，并协调各职能部门汇总项目目标成本。目标成本包括工、料、机、间接费等内容。(二)依据工期、项目施工定额、物资采购计划、间接费开支计划等编制项目资金计划。(三)依据项目目标成本，计算项目目标利润。第十五条 项目成本测算结果经项目领导班子会议研究审核后，由项目经理负责如实向公司报告目标成本测算资料，不得弄虚作假。目标成本测算资料包括以下方面： (一) 项目效益计算表； (二) 合同价款分解表； (三) 工程设计量清单； (四) 实际工程量清单； (五) 目标成本测算表； (六) 施工定额(人工费定额、材料消耗定额、机械台班定额)； (七) 工程材料周量汇总表； (八) 项目机械设备、周转材料需求表； (九) 材料设备市场价调查统计表； (十) 间接费用测算表； (十一)实施性施工组织设计； (十二)技术承包费用；第十六条 企业文化规定执行集团公司文件规定。第四章 项目实施过程控制第十七条 项目过程控制是指在项目评估及目标成本测算的基础上进行实施的过程控制，包括签定责任目标，工程量控制，项目施工成本定额 控制，资金控制，实行招投标，现场管理，台帐报表体系，成本核算、经济活动分析等。第十八条 项目目标成本测算完成并报公司审批后，项目经理、班子成员、各部门层层签定目标责任合同，目标责任合同包括：(一)项目经理、书记同总工程师签定工程量控制目标责任合同、质量责任目标合同、安全技术责任目标合同以及技术承包费用合同；(二) 项目经理、书记同副经理或总工程师签定安全、环保责任目标合同；(三) 项目经理、书记同财务负责人签定资金、间接费用控制、成本核算目标责任合同；(四) 项目经理同计财部、保障部签定施工成本定额控制、验工计价控制、机械费用控制、物资消耗控制、设备单机核算目标责任合同；(五) 项目书记同办公室签定企业文化建设、信息传递目标责任合同。(六) 项目总工同工程部长、安质部长、试验主任签订技术、质量、安全、试验、环保、资料等相关方面的目标责任合同；各部门负责人同部室其他业务人员根据分工签定责任目标合同。第十九条 项目一切经济活动必须依法签定合同，并执行公司有关文件规定。签订的合同必须项目经理签字后，方可盖章生效。(一)项目部物资采购合同、设备租赁合同由项目保障部负责签订、落实，并报项目计财部一份统一管理，其他合同均由项目计财部签订和管理。金额在5万元以上的重要合同，要报公司备案。(二)所签合同要符合国家相关的法律、法规，合同内容充实、条款完备，杜绝不完善或不合法的合同出现。(三)项目计财部要建立健全合同台帐，负责合同档案管理。(四)合同的变更、转让和解除，必须按法律规定的程序办理，经过公证、鉴证的合同，在变更、转让和解除时必须办理公证、签证手续。第二十条 劳务招标按照集团和公司的有关文件规定执行。第二十一条 物资采购招标按照集团和公司的文件规定执行。第二十二条 项目部需购设备与测试仪器，必须报公司主管领导审批后招标采购，项目部不得擅自采购设备。第二十三条 项目各部门要编制施工过程中的施工计划、物资采购计划、资金计划。具体要求：(一）工程部会同计财部每月25日之前编制下月施工计划，每周编制下周施工计划；(二）保障部根据施工计划于每月25日之前编制下月材料采购计划及设备使用计划； (三)计财部每月30日前编制下月资金计划。第二十四条 现场物资管理按照公司文件执行，应按规定建立完整的物资采购、消耗、库存明细帐。第二十五条 现场设备的管理及外租设备执行公司施工设备管理办法。第二十六条 项目部建立以工程部、安质部为主的工程管理责任制，包括以下内容：(一)工程量目标责任：现场技术主管负责工程量的统计、签证、控制及收集变更索赔资料。按施工的工程队担负工程内容编制工程量清单，在签订合同和每月验收时进行控制。(二)合同工期目标责任：以合同工期为目标建立责任制。(三)安全目标责任：坚持安全第一，预防为主的方针，执行集团及公司项目安全管理办法文件。(四)质量目标责任：坚持“以人为本、科技创新、依法治企、诚信守诺、顾客满意”的质量管理方针，按照贯标程序，使质量始终处于可控状态，确保实现创优及合同有关标准具体执行文件要求。第二十七条 建立以计财部为主的工程费用目标责任制，按项目施工成本定额单价，签订施工合同按项目施工成本定额单价分解到分部分项工程，审核工程量，按月计价，并建立工程费用帐本。第二十八条 建立以保障部为主的材料费目标责任制(一)采购人员采购时，按照审批后的材料计划进行控制，加强采购单价、数量、质量控制；(二)材料管理人员按照试验检验程序对进场材料进行验收复核，索取产品合格证、质量检验报告等贯标资料，防止不合格材料进场；(三)材料人员根据工程材料需求表限额发料，进行材料费用控制；(四)构成工程主体的材料，均由项目部统一控制管理，以确保材料质量。第二十九条 使用劳务必须按规定采取招投标的方式确定劳务队，在确保工程保质保量，按期完成施工任务的前提下，降低工程成本。第三十条 施工队质量安全管理(一)技术交底：项目现场技术主管应对施工队作业人员进行工序质量交底，作业人员按照国家及行业施工规范、施工工序进行作业。(二)工程质量：执行质量标准、技术规范及工艺操作程序，及作业指导书。(三)安全管理：做好施工队全体员工的安全教育、培训考核等工作，使施工队人人树立强烈的安全意识，规范施工行为。第三十一条 施工队验工计价管理(一)按照公司验工计价管理办法执行。(二) 施工中严格执行承包合同，对未经现场技术主管认可的工程一律不予计价，对违章操作造成的损失由施工队承担，并追究项目现场技术主管的责任。(三)施工队对工程所需的主要材料要认真制定计划并经现场技术主管审核后报项目保障部，材料下月计划于当月25日前报保障部。第三十二条 项目部建立规范的台帐体系包括：(一)工程量控制台帐；(二)验工计价控制台帐；(三)工资发放台帐；(四)材料采购、消耗、库存台帐；(五)机械设备台帐；(六)合同履行台帐；第三十三条 每月25日前由项目经理组织，计财部牵头，技术、安质、保障等部门共同参与，对项目当月已完工程进行验工计价，对未完工程(指成本已发生，业主未计价工程)分部分项进行盘点。(一)工程部每月25日前向计财部提供经现场技术主管、安质、总工签字认可后的各施工队实际完成工程量清单，经办人、审核人签名。(二)保障部每月25日前负责盘点计量本月物资消耗数量、机械台班消耗数量，向计财部报送消耗报表。(三)计财部根据各施工队的承包合同、工程部提供的工程数量清单、保障部提供的消耗报表计算出本月计价款，装订成册，建立工程费用帐本。(四)对签证手续不全、有争议的、未按时上报的，计财部有权拒绝计价，并及时向项目部领导汇报。第三十四条 项目部每月25日至30日由财务负责人组织各职能部门进行成本核算，召开经济活动分析会、实施成本分析。第三十五条 财务按照资金计划及验工计价表，在扣除材料费、机械费质保金、借款等费用后进行付款，首先确保职工和民工的工资按时发放，付款额度控制在应付款的80以内。第三十六条 对已完工程的要求：(一)对下验收及决算必须当月完成；完善竣工资料、试验检验报告、监理签认资等；(二)工程竣工验交、竣工资料整理工作必须在60天内完成；(三)对上决算资料在45天内完成并报送业主；(四)保修期满，力争债权回收达到决算的95以上，债务清偿完毕。第五章 项目监督检查第三十七条 公司各职能部门对项目实施监督检查职能。第三十八条 公司参与项目的重大施工方案决策，并督促项目完成目标成本测算工作。第三十九条 公司组成评估组对项目实施评估，评估的原则、程序、方法计算按照公司文件执行。第四十条 公司职能部门对项目实施监控，严禁项目存在以下行为：(一)技术、质量、安全管理：未进行现场规划、未进行工程量分解及控制，现场管理混乱，出现质量故事、安全事故；(二)资金管理：白条抵库；集资及高息借款；对外借款；(三)对劳务队施工工程未进行单价分解及工程费用控制、未建立项目“三本帐”、合同履行出现重大失误造成损失；(四)物资设备管理：未进行招投标采购，无计划采购、消耗未进行定额控制、现场物资管理混乱、材料积压及损失浪费、外租设备存在问题；(五)信息管理：未及时传递信息使信息处理滞后造成经济损失、损害企业形象；(六)环保管理：不按IS014000要求，对环境造成损害、使企业形象损害、造成经济损失。（七）职业安全健康：不按IS028000要求采取有效措施，造成施工人员人身死亡、伤残、损害或带来职业病等情况，使企业形象严重受到损害并给企业带来严重包袱或经济损失惨重。第四十一条 公司各职能部门在项目检查工作后，必须向分管领导汇报。第四十二条 对重难点工程项目部必须每月15日、30日向公司工程保障部报告“工程形象进度”；对业主指定的控制工期工程实行日报、5天报。每月2530日上报“月完成计划投资表”，上报形式为传真或电子邮件。按要求向公司业务部门报送以下报表： “合同成本报表”、“物资采购、消耗、库存报表”、“施工设备统计报表”、“财务报表”、“安全质量报表”“劳动工资统计表（技术人员技术承包工资分配表）”、“党群口的各类报表”等。第六章 项目信息系统第四十三条 项目部建立信息系统，包括内部管理的信息系统，与业主、监理、设计院的信息系统，与上级主管部门的信息系统。第四十四条 建立项目内部管理的信息系统：包括成本分析信息、业绩考核信息、质量安全、环保信息等。第四十五条 建立与业主、监理及设计院的信息系统，包括：业主的各类文件、变更索赔信息、验工计价信息、质量安全信息、资金拨付信息等。第四十六条 建立与公司业务部门的信息系统。第四十七条 项目各职能部门之间传递、提供资料必须按照贯标程序履行签字手续。第七章 项目评价第四十八条 项目评价包括以下具体内容：(一)外部评价1、业主、监理评价：工期、质量、安全、环保、信誉、企业形象等；2、社会评价：供应商、劳务队、当地政府、大众传媒等。(二)内部评价1、是否及时按照要求进行了以下前期工作：(1)市场调查；(2)劳务招投标；(3)物资采购招标；(4)目标成本测算；(5)资料上报；(6)签订目标责任合同等。2、施工过程中是否及时按照要求进行了以下工作：(1)工程量控制；(2)工程直接费用控制；(3)间接费用控制；(4)材料采购、消耗计划执行情况；(5)资金计划执行情况；(6)成本核算及成本分析等；(7)阶段性上交款情况。3、竣工审计：包括工程结算收入、成本、税金、盈亏、上交款、工资发放、债权债务、竣工档案的整理及移交、项目管理评价等。第八章 项目考核第四十九条 项目考核由公司组织实施，考核分定期考核、不定期考核和项目结束最终考核。第五十