《人合事易》文章精粹--绩效管理篇.doc

致力于组织中人与人之间的和谐合作 人合事易文集精粹绩效管理篇45 合易人力资源管理咨询公司 目 录将员工的日常工作聚焦于公司KPI1抓住业绩管理的“牛鼻子”-高层考评4绩效考核为什么带不来高绩效8绩效管理是“一把手工程”14统一绩效考核的“度量衡”17绩效管理的“理性”与“感性”21从“要考我”到“我要考”24又到年终考核时28年终绩效面谈，您准备好了么？32提前完成任务引发的烦恼36经济寒冬：建立高绩效文化正当时40人合事易大部分文章源自于合易咨询顾问多年人力资源管理咨询经验的总结与回顾，本文集选取了各期关于“绩效管理”的精华文章，与读者共享。将员工的日常工作聚焦于公司KPI提升“绩效管理”的绩效摘要：经过多年铺天盖地的宣传和推广，当今未实施绩效管理的企业恐怕已是凤毛麟角。众多企业付出了巨大的人力、物力和精力，以期通过实施绩效管理提升企业绩效，但令人遗憾的是，期望中的效果却总是若隐若现，结果并不如人意，绩效管理正在成为企业食之无味、又无可替代的“鸡肋”。合易咨询通过在企业中导入一体化目标体系，将员工日常工作与企业年度KPI紧密关联，切实发挥绩效管理对企业绩效提升的作用。绩效管理正在成为“鸡肋”随着管理理念在中国的推广和发展，绩效管理的思想已经深入人心，成为大多数企业普遍采用的基本管理模式。但相当一部分企业在导入绩效管理后出现了出乎意料的现象：企业总体绩效与员工考核成绩倒挂，员工考核成绩普遍较高，而企业绩效却并不如员工考核成绩所表现的那般美好。这样的结果，令当初强烈推崇和积极推动绩效管理的人士们十分困惑和难堪。为了解决上述问题，企业管理者和咨询顾问们设计、引用了多种方法：拉长考核周期/取消过程考核、将平衡计分卡引入员工考核、将工作态度引入日常考核、考核结果强制分布、个人考核结果与上级挂钩计算等等。这些方法要么试图从考核周期上做文章，以近乎“一锤子买卖”的心态解决问题；要么从考核维度上抠字眼，将日常的考核复杂化；要么着眼于从考核结果的层面解决问题，试图“与数字作斗争”。由于并未触及问题的根本，其结果可想而知。最终，企业付出了更多的人工成本，绩效提升却并不如意于是，绩效管理由受热捧的香饽饽变成了“鸡肋”！如何打破绩效管理的“鸡肋”局面？要解决这个问题，需要我们回归原点思考绩效管理的基本理念和核心价值。在合易多年的咨询实践中发现，很多企业对绩效管理的基本理念和核心价值的认识是模糊的。简要地说，绩效管理的基本理念和核心价值包括三个层面的内容：（1）建立企业一体化的目标体系 通过将企业的战略目标层层分解，转化为企业、部门、员工的年度目标（KPI），并进而将部门、员工年度KPI落实到日常工作目标中；（2）有效组织与控制目标实现过程 通过对部门、员工日常工作过程的有效组织与监控，促进日常工作目标的达成，进而促进企业KPI的达成；（3）激励员工提升业绩 将员工的报酬与绩效结果挂钩，激励员工努力提升个人绩效；通过每位员工的绩效提升，实现企业的绩效提升，打造企业永久的竞争能力。给绩效管理插上腾飞的翅膀解决企业绩效管理当中出现的问题，提升企业绩效管理工作的绩效，需要企业付出全方位的努力，做出深刻的变革，系统地采取对策解决问题。受篇幅所限，笔者在这里简要地介绍一些心得，与读者共同探讨。（1）将年度KPI转化为部门、员工日常工作目标通过对公司级目标的分解，建立部门级、员工级的年度KPI。公司部门员工的年度KPI体系建立所秉承的目标分解思路在合易咨询的其他著述中多有介绍，这里不再赘述。将部门、员工的年度KPI列入其月度目标卡中，作为其月度工作目标的源头，要求其每月必须围绕年度KPI设定当月目标，开展当月工作（见图）。如此，可确保全体员工时刻围绕公司的KPI开展工作，层层确保公司KPI的实现。这是确保一体化目标体系施行的关键，也是企业必须在绩效管理过程中必须重点把控的环节。（2）坚定地执行“以过程正确保障结果正确”的理念对目标实现的过程，很多企业仍然抱有“只要结果，不问过程”的思想，不愿做过细的工作，疏于过程管理，对企业危害极大。控制目标实现过程可采取以下策略：a) 自上而下，全员行动不仅员工需要设定月度目标，企业高管也要设定自己的月度目标；b) 将目标分解为行动方案上下级共同对每项目标策划实现过程，将指标性的目标转化为行动方案，并对其实现过程进行监控和考核；c) 缩短考核周期考核周期越长，企业对目标实现的可控度越低。而最大化地缩短考核周期，既可增加目标的可预测性，提升考核的准确度，又可降低过程失控的风险。企业应当根据自身业务特点设计尽可能短的考核周期。在合易的咨询实践中，已经有不少企业将考核周期缩短到2周，取得不错的效果。（3）不断探索更加有效的激励策略在激励员工提升业绩方面，所有企业都做到了根据考核结果奖优罚劣、奖惩并举。但是也都遇到一个不可回避的问题干部们往往不忍对下属“下狠手”，考核结果有时难免因失真而导致不公平。实施绩效管理，绝不是追求简单的罚款和扣工资，根本上还是要激发员工的激情。随着全社会人们整体素质和精神追求的提高，如何处理好“奖”与“罚”的平衡统一，需要企业管理者和咨询业者从“人性”和企业的“经济性”多方面共同思考和探索。在合易的咨询案例中，已经有企业开始尝试取消“扣罚”的做法。许多企业的考核之所以陷入困境，流于形式，很大一部分原因在于考核出现了断层，只考核员工，不考核领导，事实上，高层领导才是业绩考核的关键环节，抓住这些牛鼻子，考核的问题才会迎刃而解，考核才能真正发挥其作用。抓住业绩管理的“牛鼻子”-高层考评 业绩管理现在已得到国内企业家的普遍认可和重视。但由于缺乏系统性的思考和设计，导致业绩管理工作在国内企业中推行起来步履维艰，员工抱怨考评不公、不实，中层管理者抱怨不知如何设立目标、如何打分，更无从谈起绩效改进了。根据笔者多年的人力资源管理咨询经验发现，很多企业在推行业绩考评的过程中困难重重，很重要的一点就是忽略了顺利推行业绩考评的一个关键环节：高层考评。很多企业对高层的考评基本都采取了回避态度，或由总经理一人根据自己的主观判断年终对各高层评价一下，再每人发放一个红包。这样的结果，往往导致中基层员工认为公司的考评是针对员工的，从而使企业考评系统的全面性、公平性、可信度大打折扣。通过高层考核，不仅可以有效避免此种情况发生，而且也直接促进企业目标达成。它的重要性具体体现在以下几方面。高层考核“牵一鼻而动全身”1、可使公司级目标顺利实现高层管理者肩负的指标大多是公司级年度指标，高层管理者目标完成的好坏直接影响到公司级目标，是公司年度经营指标的晴雨表，它能第一时间反映公司年度经营指标的完成程度。因此，高层考核是公司级目标顺利完成的关键所在。2、确保上下级目标一致通过把公司目标分解到高层管理者身上并进行考核，高层才能真正理解领会公司的战略意图，而通过把自己的指标分解，使分管部门的指标权重与自己指标的权重保持一致。最终使各部门、岗位的目标及工作都紧紧围绕公司的年度战略目标来开展，上下级的目标就会高度一致。3、使业绩系统透明化不实行高层考核，不仅中基层员工对考评失去信心，而且高层之间也相互有怨言，大家都认为自己对企业的贡献最大而拿的最少。而实施高层考核后，中基层人员看到高层都有目标奖惩，考核是专门针对员工的想法就会逐渐消失，而明确的目标设置也使各高层之间不再攀比，这样就增加了企业业绩管理的透明度。4、使业绩考评管理系统化只有推行高层考评并把经营业绩与高层、部门和个人的回报相结合，才不会导致公司目标系统断层，才能保证公司整体战略目标得以层层分解和贯彻，使企业的目标真正成为自上而下的目标系统。公司目标分解到高层，高层分解到分管部门，最后由部门目标分解到各岗位上，使企业的业绩考评真正成为一个系统。5、能引起高层的充分重视公司的业绩管理重点是高层和部门经理，公司只有先抓高层考评，真正从高层开始实施考评，才能引起高层的重视、员工的认同和配合。高层管理者在企业业绩考评中扮演重要的双重角色，既是被考评者，又是考评者。考评由高层管理者开始，高层管理者才会认真的履行自己的考评职责，将自己的目标分解给自己分管的部门并严格督导实施。高层考核“牛鼻子”为何难抓？高层考核如此重要，那为什么许多企业没有实施呢？在咨询过程中，许多企业老总解释说并不是不知道高层考评的意义而忽略掉高层考评，而是对高层的考评实在难以开展。问题究竟出在什么地方？根据我们的经验，高层考核难开展通常有如下一些原因：1、 缺乏战略导向的目标体系许多企业目标体系不健全，缺乏战略导向的目标体系。企业往往只有比较容易衡量的营销、生产等目标，而行政管理、人力资源等不太容易衡量的工作就缺乏相应的目标。如果实行考核，就会出现有些人目标明确，有些人目标模糊，在高层之间造成不公平，考核会引起很多麻烦。而如何准确的确定每个高层的目标，也是许多企业管理的困惑之处。因此，企业老总为了避免考核找麻烦，对高层考核常常会网开一面，没有有效实行考核。2、高层管理者工作内容变动频繁一个公司所处外部环境经常在发生变化，所以公司经常会有很多重要的临时性任务需要高层出面协调办理，而且高层管理者本身负责的事务较多而且较复杂。从而导致高层管理者的工作内容经常变动，使高层的实际工作内容与年初签订的绩效合约的目标脱节较大，这大大增加了考核的难度。例如：江苏一家高科技公司有一位负责行政和对外公关的副总，他主要负责组织策划、开展公司上市的前期工作。年底，总经理要根据年初签订的绩效合约对其进行考评、核发年终奖金时，发现年初签订的绩效合约与其一年中的实际工作内容80%不符。年初签订的绩效合约成为一纸空文，导致总经理无法客观公正评价其一年的工作表现。这是造成高层考评高难度的重要原因。3、高层管理者的工作周期一般都较长企业高层从事的都是一些战略、策略性的工作，很少从事具体的事务性工作。而这些战略性、策略性工作的完成周期较长，有的甚至需要几年的时间。所以高层的很多目标不易确定，更不好衡量考评。4、高层管理者的工作流动性较大企业高层管理者的很多工作不是在办公室中进行的，经常需要外出或流动办公。作为高层管理者的直接上级（考评人）总经理本身工作也很繁忙，要经常出差。总经理一人很难观察到高层管理者其整体工作表现，从而使考评时的客观公正性很难保证。这会挫伤高层的工作积极性和主动性，使考评工作的激励鞭策作用无法发挥，甚至起到负面作用。平庸与杰出的没有体现出应有的差距，最终导致平庸的继续平庸，杰出的走向平庸。5、碍于情面，手下留情国内大多企业的高层管理者都是与老板一起闯天下的创业伙伴，经过多年的共同创业经营，很多高层管理者与老板亲同手足，大家成为亲密的伙伴，既是事业上的上下级关系，又是生活中的朋友。所以很多老板很难转变职场中的角色，对高层无法真正制定目标并严格实施。而老板对高层的这种若有若无的考评，导致整个考评系统的严肃性和规范性成为无本之木。企业设计高层考评系统时应充分考虑到以上高层考评的难点和不同点，区别性设计，使高层考评能适应高层管理者的工作特点。以下为设计高层考评时应重点考虑的一些策略。高层考评如何抓住“牛鼻子” 要使高层考评不再难实施，就要根据高层考评的问题点和难点分析，然后针对问题点有的放矢的设计考评系统。1、 建立以战略为导向的企业目标体系要想使高层考核顺利进行，企业首先建立以战略为导向的目标体系，指导企业各项活动的顺利开展。目标体系首先要有公司级的目标，然后通过目标分解，形成高层、中层、基层上下连贯的目标。同时，目标不仅有各类财务数量指标，还要有管理指标、质量指标等非财务指标，各个目标之间还要有效衔接，不能相互脱节。通过目标建立，每个高层身上都有明确的目标，考核就有了直接依据。2、成立考评委对高层进行考评（群体、立体考评不是单体考评）对高层考评为避免以上问题，考评者不应仅仅是总经理一人，而应是一个考评群体-考评委员会。由人力资源部组织召开高层考评委会议，成员由总经理、高层管理者和中层管理者组成。由各考评委员对高层进行打分，并按一定的权重计算综合得分。高层的工作比较重要，而且工作的影响面比较广，多方评价可确保考评结果的准确性、公平性，同时也是对高层工作的一种监督和激励。3、延长考核周期对高层考评为避免以上问题，考评周期应适当延长，与中层和基层员工的考评周期应有区别。高层的考评周期一般设计为年度，但一年的周期太长，评价结果对高层本人的激励性因为时间太长而衰减，而且公司也将承担较大的风险。因此，高层应在半年度进行一次过程考评。高层的考评一般实行半年过程考核、年终KPI考核和年终素质评价的方式，既考虑到结果又兼顾到过程。4、过程考评+结果考核高层管理者的考评内容既有过程指标又有结果指标，过程和结果并重。半年过程考核主要考核的是过程指标，因为一年一次的KPI考核周期太长，公司为确保经营指标的达成，将高层的年度KPI分拆成上半年目标和下半年目标进行过程监督考核。如果半年考核发现偏差较大，可及时分析原因，采取纠偏措施，调整下半年工作目标，确保年度KPI实现。高层半年过程考核可以降低公司的经营风险，同时也可帮助高层管理者本人进行阶段盘点，调整工作重点，以顺利完成年度KPI。（1）对高层管理人员的半年过程考核以高层目标管理卡的方式进行，由考评委员会负责，每半年一次。（2）对高层管理人员的年终KPI考核将以业绩合同的形式进行，由考评委员会负责，一年一次。高层年终KPI是公司最为关注的，是支撑公司整体经营指标的，同时也是检验高层业绩的一面镜子。（3）对高层管理人员的年终素质评价将结合一年一次的述职汇报、工作总结情况做出综合评价。先由本人填写素质报告，在考评委员会议上进行述职汇报，由考评委员进行评价打分。总之，高层的业绩考评在整个企业的业绩管理中起提纲挈领的作用。它能带动公司整体业绩管理工作，并以此带动企业整体管理不断走向规范。对许多企业来说，通过高层考核，完善企业金字塔式的目标管理体系，建立立体的业绩管理体系，这就真正抓住企业业绩管理的 “牛鼻子”，这样，业绩管理就能真正促进企业的可持续发展，确保企业在竞争中立于不败之地。职能部门机构臃肿，人浮于事，成了企业的常态，而往往是大刀阔斧的减肥之后，又会迅速反弹，如何根治？本文的6个方法可以助企业一臂之力。绩效考核为什么带不来高绩效 前言：曾几何时，绩效考核名噪一时，国内企业纷纷聘请咨询公司或亲自操刀，进行绩效考核设计。老总们视绩效考核为“灵丹妙药”，排除万难，强力推行。但时过境迁，现在，许多企业的绩效考核逐渐偃旗息鼓，流于形式甚至停摆了。究其原因，本期望绩效考核能最终提升企业业绩，但一段时间后，发现绩效考核并没有带来高绩效甚至使业绩更糟。绩效考评如同投入水中的一颗石头，荡起一些涟漪，时间不长，石头沉入水底，水面又恢复平静。绩效考核到底出了什么问题？如何让绩效考核发挥应有作用? 带着这些企业普遍关心的问题，本刊（注：中外管理杂志）采访了知名的人力资源专家，合易人力资源管理咨询公司总经理陈明女士。没有考核就没有管理问：咱们首先追本溯源，探究一下，企业为什么对绩效考核如此垂青？绩效考核究竟有什么样的魔力和作用？答：根据管理大师彼得.德鲁克的观点：“管理必须遵循一个原则：每一项工作都必须为达到总目标而展开”。绩效考核就是通过对组织战略目标的逐层分解和对目标完成情况的检查、评价，促使人员朝着企业期望的方向发展，最终实现企业的总目标。考核不是目的，通过考核实现企业的战略目标，才是真正的目的。管理上有句名言，没有考核就没有管理。通过考核，对人员的绩效进行合理的评价，让有才能的人脱颖而出，让有贡献的人得到合理回报。这样就会逐步形成奖优惩劣、崇尚绩效、崇尚执行的企业文化。 通过考核，可以发现阻碍企业目标达成的原因，认清企业自身的不足和人员存在的差距；通过设计合理的提升和改进方式，弥补差距，改善业绩，从而为企业获得持久的竞争优势，实现可持续发展。综上来说，绩效考核既保证企业核心目标达成，又能给人员充分的激励，从而实现企业与人员的双赢，这是近年来考核越来越热，众多企业趋之若骛的原因。关键环节缺失，考核效能无法发挥问：绩效考核既然有如此大魔力，那为什么很多企业却反映考核成了走形式，达不到预期效果，考核并没有带来高绩效，这是什么原因造成的？ 答：造成考核走形式的原因有很多，从我接触的众多企业来看，很关键的原因是对考核存在模糊甚至是错误的理解，从而导致了不科学的做法和失望的结局。事实上，完整的绩效考核体系应该包括计划制定、过程管理、考核打分和绩效改进四大环节，但很多企业，绩效考核的概念被人为的大大缩小了，绩效考核只是停留在计划制定和考核打分上。缺乏过程管理和绩效改进两个非常关键的环节。绩效考核就成了瘸腿走路，因此造成绩效考核达不到期望的效果。现在很多企业的考核仍旧停留在月初建表，月末考核阶段，月初企业各级部门忙着制定目标，月末轰轰烈烈的考核打分，评比扣工资。考核完成后，再也没有人关心考核了，没有人分析绩效不佳的原因，没有人跟踪改进考核结果。在过程实施阶段，如何规范人员行为，如何为人员排忧解难，更是没人管没人问。只有等到又要考核了，人们才又匆匆忙忙填表打分忙活一阵，平时，考核成了与工作无关的事情。由于不能做到及时改进和辅导，这样的考核工作虽然做了不少，但对绩效提升没起作用，企业问题依然存在,绩效仍旧是原地踏步走甚至会下降。缺乏沟通辅导，考核处于小学生水平问：过程管理和绩效改进真的如此重要，决定了考核的成败？在这其中行使这两项职能的主管又扮演了什么角色？ 答：过程管理和绩效改进确实可以决定考核的成败，在此我详细说明一下。重视结果而忽视过程：这样考核就成了走形式，甚至蕴藏着深刻的危机。现在许多企业绩效评估时，总是倾向于把结果作为首要因素，业绩英雄也是企业极力追捧的对象。但这样许多问题就由此而生：人员是通过什么手段完成目标的？是尽心竭力，克服困难险阻实现目标？还是随波逐流，跟随市场的发展而坐收渔利？还是以牺牲企业长远利益为代价，采取饮鸩止渴的方式而得到了个人私利？在此我举个小例子来说明这个问题，甲完成了目标，乙没有完成，该奖励谁？毫无疑问，甲应该受到奖励，乙应该被处罚。但仔细分析结论会完全不同：甲处于高速成长地区，不费吹灰之力就完成了目标，事实上，竞争对手增长要比他快的多。而乙的市场趋于饱和，竞争高度激烈，乙通过对市场精耕，加强对经销商服务，以及卓有成效的促销，避免了销售额的持续下滑，而竞争对手销售却是大幅下降。这样，应该受到奖励的是乙而不是甲，但人员作对了，我们却奖励错了。重视结果而忽视过程，就容易导致只看表面现象，导致错误的奖励行为，错误的奖励会传递给人员错误的信号，造成人员急功近利的行为。人员只看现在，不看将来，一些影响企业可持续发展的工作就没人关心。这样，企业效益短时间上去了，但企业长期收益却可能是受损的。如一些企业之所以会出现大的波折，其常见的原因是：为了迅速提高收入，业务人员盲目向经销商铺货，低价走量；这样虽然短时间销售额很大，皆大欢喜，但最后企业利润却很低甚至是亏损。只考核打分，没绩效改进：绩效考核时，人员没完成任务，是什么原因？是内因还是外因，是组织因素还是个人因素，是知识不足、技能欠佳还是态度有问题。这些都需要认真分析。通过面谈，就会很快找到人员绩效好与差的真正原因，帮助人员认清其不足。同时，也会发现影响绩效完成的公司面和外部问题。而主管根据部属不足给予恰当的改进提升方法，帮助部属扫除外部障碍，在日常中针对人员的不足强化辅导，这样人员的技能就能很快提升，绩效会完成的又快又好。同时，人员技能的掌握和绩效的提升，又增强了人员的工作信心和热情，促使今后的绩效更进一步提高，企业绩效呈现了良性循环。但很多企业恰恰没有做这些极有价值，影响人员和企业持久绩效的工作。很多企业的主管怕麻烦而不愿与下属面谈沟通，或者面谈了也是敷衍了事走过场，人员绩效为什么不达标，真正的问题是什么，哪方面做的不够，有什么困难，有什么想法，这些都一概不知。另一方面，缺乏辅导和改进，没有针对人员问题做出相应的解决方案，不能帮助绩效落后的人员完成任务、使其免遭处罚的风险，这样就导致问题一而再，再而三的出现，简单的错误重复的犯。这样的考核会引起人员极大的不满。人员的绩效和技能在原地打转，诉求被忽视，也导致人员信心的下降，造成越考核越糟糕的情况。事实上，只考核打分，作加减乘除汇总，这样的事情，小学生都会做。但可惜的是，很多企业的考核仍处于小学生的水平。主管错误的角色定位：考核出现以上问题，与主管有非常大的关系。许多企业的管理者只是停留在做事的层面，每天忙忙碌碌做自己的事情，对下属的工作只是简单的下达命令和事后检查，并没有真正负起主管应该承担的角色。很多主管不认为辅导部属，帮助部属成长是自己应尽的职责。在企业中，我们经常看到，许多主管自身业务很强，但下属业绩一团糟，而这时，他往往认为是下属不称职，而不是自己的管理方法有问题。当然，缺乏对下属指导，主管也品尝到了自酿的苦果，下属工作时常出问题，主管就只能天天忙于去救火，真正的核心、有价值的工作却没有做，这样导致其目标无法完成，工作无法为企业绩效增值。另外，有些主管虽然认清自身角色，但缺乏相关的管理知识和辅导技巧，心有余而力不足，无法分析部属绩效问题，无法帮助部属走出困境。事实上，独木难成林，团队绩效高的主管才是一个称职的主管，主管不仅对自身的绩效负责，更要对部属的绩效负责。作为企业内承上启下的桥梁，主管称职与否，是否认清自身角色，这直接决定考核的成败，这也是许多企业考核中急需提高的短板。否则，绩效考核的经再好，也可能被不称职的主管们念歪了。缺乏战略和管理，考核就失去了根源问：很多企业也实现了考核辅导，也开展了绩效改进，而且主管也很称职，工作做的都挺好，但为什么企业的考核还会出现问题，这又是怎么一回事？答：您说的这些问题是存在的，这主要是由于企业战略和职位分析导致。战略：源不清何见流之澈？工作做的很好，主管也很称职，企业绩效还是没有太大改进，这就不是考核的问题了，要检讨是不是战略出了问题。战略错了，做得越多，错的会越多，这时，再完美的考核体系发挥的作用都是有限的。现在很多企业的战略模糊不清，有些战略仅仅是口号，如冲击500强，进军前三甲等，并没有配套措施。战略不清，导致目标不清，考核结果也不清。如很多企业都有创新战略，但仅仅体现在研发部指标上，生产部没有相应指标，销售上依旧是销售额。这样企业高喊创新，人员各人忙各人，创新战略还是实现不了。许多企业战略往往藏在老总大脑中，很多人并不了解，这样人员只是把日常性工作作为目标，目标与战略就形成了两张皮。这样，人员虽然努力工作，但只是把事情做对，而没有做对的事情。如财务部有财务安全指标，为完成此指标，就采取控制赊账措施，但这与公司的大客户维护策略相背，造成了大客户的流失。职位分析，支撑不起企业的基础：职位分析是人力资源管理的基础。许多企业职位分析没做好，职责不清，交叉重叠甚至相互掣肘，也会导致考核漏洞百出。由于不了解人员哪些职责能创造价值，哪些指标能给公司带来效益，从而导致考核缺乏针对性，或者是德勤能绩样样俱全，或者只考核一两个指标，造成企业总体失衡。如生产人员的指标过于注重产量，结果产量上去了，质量却下来了。事实上，从职位的核心职责上寻找目标，抓住职位的关键产出才能真正促进企业的绩效，这种情况在职能部门上体现更强烈。很多职能部门考核没有抓住职位的关键产出，考核的仅仅是能力态度等行为面，一些眼睛直接看到的鸡毛蒜皮小事，这就造成职能部门真正的核心工作没做好，给企业绩效造成不良的影响。 考核：系统思考，闭环设计问：从您的分析看来，绩效考核需要多种因素的考虑才会发挥作用，那么，绩效考核究竟如何做，才能真正为企业带来高绩效？答：要让考核带来高绩效，需要关注的因素是很多的，就以上企业普遍存在的问题来说，我只谈最需要注意，也是经常被企业忽视的几点：即要系统思考，闭环设计，而且一定要提高主管技能。系统思考：从设计层面来说，考核中的问题不是单一存在的，而是涉及企业的方方面面，前面的因可能是后面的果。因此必须以全局的眼光、系统的思考来解决。科学的绩效体系离不开清晰的发展战略，明确的职位分析，也离不开有激励性的薪酬设计，这些都是环环相扣，缺一不可，共同支撑起完整的考核体系。因此，在设计绩效考核时，这些相关环节都要一起考虑和设计，以保证协调统一。否则，单纯就考核谈考核，就会陷入头痛医头，脚痛医脚，摁下葫芦起来瓢的窘况。战略不清就导致考核结果与设计初衷南辕北辙，没有职位分析考核就没有针对性，没有激励就没有人员的参与热情，这样的考核体系只能以失败而告终。闭环设计：所谓闭环设计，就是各项工作有始有终，要有执行、检查、控制、提升等环节。因此从绩效考核的操作层面来说，要改变一维思考的观念和做法，从单纯注重结果打分到全方位思考来解决问题，目标制定、过程管理、考核打分，绩效改进等环节一个都不能少。而且通过制度设计和培训宣贯，让人员认识到，绩效管理贯穿于管理者和人人员作的每一天，而不仅仅是考核的那几天。从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效改进，主管和人员都要保持持续不断的沟通。而且，绩效考核，发现问题、解决问题比单纯的打分更重要，正确的实施过程比简单的结果更重要。绩效考核不仅要考核过去，最重要的是发展未来。主管提升：兵熊熊一个，将熊熊一窝，主管是企业整个考核工作的短板，主管在考核上不称职，绩效考核就根本创造不了绩效。在此，我想着重强调一下。角色定位：管理大师曾经说过：“监督、评价和指导下属是经理人的最重要职责之一”。因此在整个考核过程，主管都要承担主要责任，而过程辅导与绩效改进，更是主管义不容辞的核心职责，绝对不能把这些工作甩手推给人力资源部。主管要学会角色转变，从监督者、管理者向人员的教练、辅导者过渡。 绩效挂钩：不仅要让主管认清自己的角色，还要引起他的高度重视，要把绩效考核，尤其是人员辅导、绩效改进工作作为主管考核的重要目标，这样，人员绩效不好，主管就要受到处罚。这样，人员辅导就会成为主管的一个习惯。技能培训：除了定位和意识后，还必须通过培训，让主管掌握考核技能，学会如何做这些工作，这些技能通常包括目标制定、标准制定、绩效面谈、人员辅导、问题分析、业绩改进等，掌握了技能，主管的工作开展才会得心应手。记者：通过本次访谈，许多企业家应该很受启发。确实，现在很多企业的考核形式很多，花样很多，但是缺失关键环节和配套措施，绩效考核无法发挥作用就不奇怪了。我想，现在许多考核出现问题的企业，应该重新审视一下自己的考核体系，可以参照系统和闭环原则，对现有绩效考核体系重新梳理和设计。这样，绩效考核就能告别走形式，重新焕发出生产力，为企业真正带来高绩效！谢谢您接受本次采访谢谢！绩效管理是“一把手工程”绩效管理的方法，到目前为止已经比较成熟，不论是借助咨询公司还是由企业的人力资源经理自行设计的绩效管理系统，在技术上已经基本能够保证其科学性和先进性。但为什么很多企业，都在说：绩效管理执行不下去，执行不到位，做着做着就成了走形式？在咨询项目过程中我们发现，作为绩效管理体系的设计只是为企业搭建了一个绩效管理的框架，其科学性、合理性并不能保证企业能够有效地运行绩效管理；而要想绩效管理能够有效运行，需要进行有原则、有策略、有步骤地进行推动，并且在推动过程中把握其关键点，而这其中最关键的一点就是要明确：绩效管理是“一把手工程”。一、为什么说绩效管理是“一把手工程”一般人认为，企业单位执行绩效管理体系，要比一个事业单位执行起来要容易得多。2008年我们为济南某事业单位导入了绩效管理系统，原本以为推动难度很大的单位，绩效管理体系的运行反倒既顺利，效果又好。其实该组织在绩效管理体系推动过程中，最明显的特点就是：一把手直接推动。为什么绩效管理系统需要一把手直接推动呢？绩效管理，作为一个管理系统，归根结蒂是一种“手段”，作为手段它要服务于目的。绩效管理的目的就是组织的“绩效”。不论是民营企业，国有企业，还有事业单位，组织的性质不一样，其对“绩效”的关注点有所不同，但都不外乎是组织的一把手所直接关注的重点，组织的绩效也可以说就是“一把手的绩效”。一把手的绩效，当然需要一把手来抓。另外，作为组织的领导者，要对一个组织进行管理，首先要明确组织的任务目标，然后，将任务目标通过合理的分解，从而转化为“全员的绩效”。全员的绩效，也只有一把手才具有全局的强力推动能力。绩效管理在一定程度上就是“紧箍咒”，只有观音菩萨才能给孙悟空戴得上，二师兄想给大师兄戴个“紧箍咒”，那纯属没事找揍。如果再想让大师兄说：“戴这个玩意真好”，那无异于“痴人说梦”。（注：一把手是观音菩萨，各高层、业务部门是大师兄，人力资源部自然就是二师兄喽！）二、一把手如何推动绩效管理体系的运行1、参与绩效管理体系的制定，熟练掌握绩效管理的理念、工具绩效管理作为一把手工程，如果要导入，必然需要一把手亲自参与绩效管理体系的制定，并对各种理念和工具熟练掌握。同时要求组织中的管理人员级别越高，对绩效管理的认识应该越深刻、越到位。只有这样，这一管理手段，才能在组织中“自上而下”地运行起来。济南某汽车零配件流通企业，绩效管理系统直接支撑了企业业务规模从几千万到近十个亿的跨越，成为了绩效管理体系运行非常成功的案例。从2006年我们为其建立绩效管理体系之初，其总经理就亲自参与绩效管理体系的制定，并在实践中不断补充、完善。现在，其总经理对绩效管理的理念、操作细节的掌握程度，甚至高于一般的专业人力资源管理人员，在谈到这么做值不值的时候，他经常会说：“表面上看起来我投入了大量的精力去研究绩效管理，但作为一个企业经营者，将经营压力通过绩效管理层层传递下去了，还有什么比这更省心的呢？企业经营者要想理顺内部管理，还有什么比绩效管理更好的工具？”而有的企业往往因为“一把手忙、高层忙”，人力资源部自己费力把绩效管理体系做了出来，而一把手就说，先去做吧，把结果告诉我。人力资源部就全力开始推动，结果是劳民伤财、没有效果、怨声载道，一把手这时发话了：“人力资源部怎么搞的？”而人力资源部说：“我很努力了，费脑筋了，可就是搞不懂这是怎么了？我什么地方做错了？”人力资源部当然错了，错在没有搞清楚绩效管理推动主要推动谁应该首先推动一把手！将来，人力资源部应该坚持住：绩效管理体系要先由一把手来执行，再由其他高层来执行，只有他们充分认可，熟练掌握了绩效管理体系的理念和工具，才能拿来给下面的人员来执行。所以，绩效管理执行不到位，需要问“一把手怎么搞的？高层管理人员怎么搞的？”所以，人力资源部也不必因为绩效管理推动得不好，就开始怀疑是不是自己能力不行。绩效管理执行不到位，首先应该反思：有没有做好一把手和高层的工作，没有让他们参与绩效管理体系制定、熟练掌握绩效管理的理念和工具。一把手也只有熟练掌握了绩效管理体系的理念和工具，才能进行“专业的训导和发动”，才能让各级员工真切感受到：“我必须努力学习、实践绩效管理了，否则，以一把手为主导的组织文化恐怕都难以容得下我了！”“不换脑袋就换人”，你不必说，员工都能够清楚地感受到。2、率先示范，明确自己的绩效并层层分解如果一把手不能明确指出组织的“绩效”也即自己关注的绩效重点是什么，绩效管理的“目的”就没有明确，那又何谈绩效管理这一“手段”做得怎么样呢？所以，一把手们要先建立起对组织、对自己的绩效要求，首先实现对自己的考核，再层层推动下去，从而起到“率先示范”的作用。前文所提到的济南某事业单位在绩效体系推进过程中。该组织一把手，首先将上级对本单位的要求，按照我们提供的考核工具，转化为对自己考核的工具，每个考核周期，按照考核评分标准，依据各数据提供部门提供的考核数据，给自己进行“考核打分”，考核结果和自己当期的薪酬发放挂钩。然后，用目标分解的方法，一把手将组织的绩效，分解给副手们，再要求副手们按照同样的方式，将目标分解给各部门，依次类推，目标层层分解到了各基层岗位。绩效管理体系就这样顺利地运行了起来，并取得了良好的效果。有的企业在执行绩效管理体系的过程中，不光一把手没有目标，就连高层也没有目标，游离于绩效管理体系之外，而只是要求各部门、基层员工给自己建目标。高层管理人员没有明确的目标，就没有绩效管理的压力，何谈压力往各部门、基层员工传递？自己给自己建目标，那就只能是“做什么，考什么”，最终导致了绩效管理的形式化，没有了实际意义。另外，高层们没有绩效目标，还给中基层员工有一种“特权”的感觉，在他们心目中：绩效管理体系就是高层们进行“特权压迫”的工具，即便执行起来有气肯定就会往人力资源部气撒了。我想，一般的企业都认可“制度执行一视同仁”、“制度面前人人平等”这一理念，那么，绩效管理作为一个对企业整体运营至关重要的制度，为什么一把手、高层们不能“率先示范”？所谓言传不如身教，一把手都在认真做绩效管理的话，其他人谁还敢不认真执行？一把手们只要做到了以上两点，就做出了绩效管理的“势”，体系的推动工作也就能够顺理成章，剩下的工作就可以放心的由人力资源部或外部顾问帮忙来具体执行了。总之，组织要想有效运行绩效管理这一“手段”，以达到推动组织“绩效”提升的目的，需要由一把手深度参与绩效管理体系的制定，熟练掌握绩效体系的理念及工具，并率先示范，建立对自己的指标要求，且将要求一层层分解下去。否则，不论是人力资源部还是其他承担该职能的岗位或部门，即是再努力，也很难顺利推动绩效管理工作。统一绩效考核的“度量衡”孟子曰：“权然后知轻重，度然后知长短，物皆然，心为甚。”通过量具可以衡量物品的轻重、长短，但如果没有统一的“度量衡”，同样的物品可能就会出现不一样的重量和尺寸。同样，通过绩效考核标准可以衡量员工绩效水平的高低，但如果缺乏横向统一的考核标准，同样绩效水平的员工就会出现不同的考核得分。在实践中，推行目标管理的公司其员工的考核标准由各部门的主管自己制定，因为他们最了解员工的工作，也只有他们才清楚员工做到什么程度才算完成任务。但我们在给企业进行绩效体系运行辅导时发现：部门之间对同一类型的工作总是出现不同的评价标准，标准和标准之间有时相差还比较大；即使对于同一类型的工作并有统一的评价标准，但由于标准不具体、明确，评价时由于主要依靠各自主管的主观判断也容易造成考核结果差异较大。不论那种情形对对员工来讲显然都是不公平的，制度上造成横向不公平现象，势必影响目标管理和绩效考核的信度和效度。那么，这种情况是如何造成的呢？我们应该怎样解决这一问题呢？考核标准：衡量绩效水平的标杆目标的考核标准是企业对员工完成目标所期望达到的高度和要求。公平合理的考核标准对企业和员工都有着积极的意义。1.引导员工的行为达成既定的工作标准。国际知名专家美国管理协会会长杰姆士L海耶士曾说过：“如果您切实地与您的下属一起建立起绩效标准，并且说明了您对他们的要求，那么即使您从不考核他们，也仍然是桩值得的事，因为大多数人都会想做好工作使上司能接受自己；2.可以建立公平的竞争机制。科学地设计绩效考核标准使每位员工心中有数，知道自己的绩效与标准的差别，这样有利于公平竞争机制的形成；3.奠定公平考核员工的基准。有了科学的考核标准，可以有效减弱绩效考核中因主管的自我感觉和看法造成的考核不准确和不公平。考核标准失衡：不一样的终点表1 不同部门两名员工的月度目标人力资源部员工A企管部员工B主要工作目标考核标准主要工作目标考核标准1、10日前完成公司岗位任职资格体系初稿的编制工作。公司组织评审一次通过1、10日前完成下半年公司目标计划指标的修订调整工作。主管审核一次通过2、15日完成公司中层经理职业经理人十项技能修炼培训的组织工作。2、18日前完成公司高层管理者年度业绩合同格式文本的设计工作。3、25日前完成新员工试用期称职度调查报告的撰写工作。主管审核一次通过2、25日前完成同行业企业经营指标设置与完成情况预测报告的撰写工作。主管审核一次通过4、30日前完成公司员工考勤汇总表的编制、上报工作。4、30日前完成公司半年经营目标进度考核工作。从表1中可以看出：两名员工的工作目标设置比较全面，既有日常性目标也有发展性目标，既有公司级任务也有部门级任务，目标数量也都是4项。但通过分析我们发现存在考核标准横向不平衡现象。1.横向不公平原因之一：考核标准不统一通过分析两名员工的第一项工作目标发现存在考核标准不统一现象：员工A“10日前完成公司岗位任职资格体系初稿的编制工作”的考核标准是：公司组织评审一次通过。员工B“10日前完成下半年公司目标计划指标的修订调整工作”的考核标准是：主管审核一次通过。由于A、B员工的考核标准由各自的主管分别制定，出现不同的评价标准不可避免，由此造成员工完成工作的难易程度会有较大的区别。也就是说，员工B的此项工作只要部门主管认可就算完成，而员工A的此项工作却要由公司组织一次评审会议讨论评审，每个人都认为满意的话才算完成。很显然，同类型的工作，由于考核标准的不同，员工A的完成难度要比员工B大得多。假如这两项工作的权重恰好相同，恰好他们又都按考核标准顺利完成，那么考核得分可能会完全一致；再假如公司评审后提出了一些意见，需要员工A修改后再提交讨论，则员工A的这项工作就不能算是按考核标准完成，考核得分就会比员工B低这显然对员工A是极不公平的。2.横向不公平原因之一：主管心中的“度量衡”不统一分析两名员工的第三项工作目标我们发现看似二者的考核标准统一， 但由于考核结果主要依靠各自主管的主观判断，因为缺乏具体而明确的评价标准，出现不同的考核得分在所难免。通过以上分析，我们认为以上问题的产生既不是直接主管的错更不是员工的错，而是目标管理系统本身的缺陷造成的。也正是由于这种不平衡，造成了A、B员工之间事实上的不公平，人为造成了两名员工“目标终点”不一致的现象，造成了考核偏差和不当激励，最终会影响到到A、B员工的工作情绪校准考核标准：解决横向不平衡问题考核标准是企业判定员工工作目标完成与否、完成好坏的标杆，也是对员工进行正确激励的重要依据，标准如果不能统一，很难想象如何对对员工得出公正公平的考核结果。案例中员工A和B的第一项目标的考核标准是应该“公司评审一次通过”还是应该“主管审核一次通过”？这就产生了很大的差异。实际上它们代表着不同的责任高度，前者是对公司负责而后者只对主管负责，到底哪种标准更符合公司的期望和要求呢？而两名员工的第三项目标都只对各自的主管负责，但谁能保证不同的主管对同样质量的工作结果会给出同样的评价呢？通过分析，我们通过帮助企业建立统一的工作类标准库很好地解决了这一问题。工作类标准库就是将各项目标的标准统一到公司期望的标准要求下，将不同主管心目中的“隐性标准”显性化，来解决目标考核标准的横向不平衡问题。它是站在公司的高度，在充分考虑企业管理成本投入产出效益的基础上，将不同部门、不同岗位、不同的任职者所承担的相同的、相似的工作目标合并成一类目标，规定出统一的考核标准。凡是员工的工作目标中出现此类工作时，其考核标准就必须按照公司规定的标准进行考核，不得随意降低标准。举例如表2 表2 统一的工作类标准库举例职能工作制度、总结、报告等公司级文案起草按时完成，结构合理，内容完整，有创新性建议，评审一次通过会议组织按时完成会务准备工作，会议资料准备齐全，会议记录详尽，会议纪要及时发放到相关人员，对会议决议及时跟踪，主管非常满意企业活动策划按时完成活动策划，方案有创意，主题明确，措施齐全，费用预算合理，评审一次通过各类部门计划、报表编制按时完成，报表差错率为零，有分析有建议，主管审核一次通过市场营销市场信息搜集项目信息表内容完整性%客户拜访按时完成客户拜访人次次，客户需求明确，记录齐全商务谈判、合同签订按时完成，合同条款清晰，内容优于招标文件要求项目回款按时完成回款万元按照以上考核标准，员工B的“下半年公司目标计划指标的修订调整工作”应该是公司级任务，其工作结果应该直接对公司负责（虽然他只是一名基层员工，但此项工作却是非常重要的），那么其考核标准就应该是“公司评审一次通过”；对于第三项目标虽然都只是对各自的主管负责，但由于有了一个相对具体、明确的评价标准，减弱了主观判断造成的偏差。这样调整以后，就会大大减弱A、B员工在目标和标准设置上的不平衡问题，使两人都能公平地接受目标、完成目标和接受绩效考核。目标管理的横向不公平问题是个系统问题，目标分解、目标实施和目标考核标准等都会，造成目标管理信度和效度上的偏差，产生制度上的不公平。而绩效标准的不统一是其中最关键，也是最顽固的问题。解决由于考核标准不统一造成的目标管理横向不平衡问题，对保证企业公正公平的管理原则、提高员工完成目标的信心、正确评价员工的工作成果、树立正确的激励导向具有非常重要的意义。绩效管理的“理性”与“感性” 最近在咨询项目过程中与某企业总经理沟通时，谈到了人力资源管理的“理性”与“感性”这一话题，沟通完毕，仔细回味，收获颇丰。所以，想对人力资源管理中的“理性”与“感性”做系列的剖析，描述一个结合“理性”与“感性”的立体人力资源管理。本文是“理性”与“感性”的立体人力资源管理系列文章之一，也是企业最关心、最头疼的人力资源管理内容。笔者想以此与正在做或将要做绩效管理的总经理、HR经理们分享交流。一、绩效管理的“理性”随着绩效管理这一工具在中国企业中的普及应用与实践的发展，其“理性”的一面已经逐步固化。一般情况下，实施较为完善的绩效管理，需要具备以下 “理性”内容：1、绩效管理的原则性一般的企业在导入绩效管理系统的时候，会采用“目标管理”的方式，常常表现为“业绩合同”、“绩效合约”、“目标协议”等形式，而其本质都是“契约式管理”。作为契约，具有“一旦约定，严格执行”的原则性，是保证协议双方兑现承诺的基础。另外，绩效管理一般会是企业正式的管理制度，作为企业的管理制度，其原则性