正式组织和非正式组织.doc

正式组织下的非正式组织的含义是指在一个正式组织里存在着的非正式组织，即正式是组织是指被界定为具有一定职能有固定人群的组织，我们都在参加着各种各样的组织，比如“学校、团体、单位”等等，在任何一个组织里都有人在里面掌控，做工作离不开组织建设，但是如何运用组织的力量把人组织起来去完成一定的目标却是任何一个组织的必备职责，在任何一个组织的运行过程之中必不可少的是人的因素，一个企业也好组织也罢人的学识经历不同世界观、价值取向不同由此而派生出来的能力和意识就各不相同，于是在这个组织里就会不由自主地诞生非正式组织，这个组织是由利益、兴趣、见解相近的人组成，这些人在正式的组织里扮演着一定的角色也起着一定的作用，在大的目标框架几近相同时非正式组织的力量会促进正式组织各项工作的健康发展，如果有了与自身利益以及建议有分歧是非正式组织里就会产生极大的反推力对正式组织产生影响。 作为管理者如何巧妙运用这个非正式组织确是一个很大的学问，这个词汇关系着一个组织的良性发展，不管什么组织都是以人群的身份出现，如果把人的因素忽略做企业就会大费周折就会走很多的弯路，由于时间关系今天先谈到这里欢迎有关注这个话题的管理者发表见解共同探讨共同学习！ 在正式组织里有着自己的言道，这个渠道是正式下的渠道，一旦组织内发生问题自然就会发生信息不对称，这种结果最可怕高层的人就会被束之高阁，在这个时候另一个渠道的消息就会变得异常活跃，聪明的领导就会用非正式组织里的信息渠道获取信息。 非正式组织它不是非法组织它是组织结构里必然存在的组织，任何人都不能将它封闭，只要非正式组织没有危害到正式组织的正常运行的情况下，作为领导最要紧的是引导或视而不见，引导方法得当这个非正式组织就会为你的正式组织服务，你如果加以封闭或压制反而这种组织的破坏性往往是不堪设想的，就像拍皮球你的作用力越大，皮球的反作用力就越强，最好的办法就是不去理会，也就是人们常说的按下了葫芦起了瓢！ 作为管理者最大的任务就是理顺你的组织里的做那个作用力与反作用力让它保持二力平衡，所以从古至今许多高明的帝王都深谙此道！ 正式组织里的非正式组织是一种相互推动的一体组织，非正式组织的活动力大小在于正式组织的运作是否正常，任何一个组织里都存在着形形色色的各类人群，作为领导你不能只会用一种人那样你的企业就不是健康的企业，非正式组织之所以有它的生存空间问题的关键还是人的问题，在一个组织里非正式组织的力量大于正式组织的正推力那么各项工作就会陷入僵局，那么作为领导要密切关注这个组织的发展态势，在合理的范围之内给予一定的空间，必要时可以欲擒故纵，但是如果非正式组织愈演愈烈大有倒戈之势，那么这个时候雷霆手段就要迅雷不及掩耳地加以取缔，但是在一定环境下还会派生新的非正式组织，所以说非正式组织的破坏力和反作用力决不能忽视更不可随意处置。正式组织VS非正式组织 非正式的接触和相互作用为正式组织的产生创造了必要条件。当非正式的联系达到一定阶段，协作意愿水到渠成，人们彼此达成共识，必然会促成正式组织的建立。反过来，这也为非正式组织继续存活提供了相应的生存环境。显而易见，正式组织和非正式组织是同一现象的两个方面，二者相互依存缺一不可。但是，二者也存在着明显的差异。 正式组织是为有效地实现共同目标而规定成员之间的相互关系和职责范围的组织体系。成员的权利和义务，均由管理部门规定，组织中的各种活动必须遵循有关规章和制度。非正式组织是不确定的而且没有固定结构的分支机构，是由无意识的社会过程产生的，可把它看成是一种没有固定形态的、密度经常变化的集合体。 正式组织是一种技术经济系统，而非正式组织是一种社会系统；正式组织的关系是工作关系，而非正式组织的关系是社会关系；而非正式组织则推崇感情的逻辑；在正式组织中，管理依赖的是职权，而在非正式组织中管理更多地依赖于领袖个人的人格魅力。因此，正式组织的管理一般都采用“经济技术”手段，偏于技术科学；而非正式组织的管理一般都采用“社会心理”手段，偏于社会科学。 这种差异是正常的，由此来阐发和论证正式组织和非正式组织的冲突，无形中会在一定程度上把非正式组织与正式组织对立起来。如果在这种矛盾冲突中去寻求提高正式组织的效率，找到的必然只有非正式组织和正式组织的对抗。对抗的结果，要么是在逻辑上彻底否定工业社会诞生的各种大型的正式的社会组织，反对工业文明和现代社会，向往田园牧歌式生活的回归；要么是采用无情打击、残酷斗争手法，人为地把非正式组织推到正式组织的对立面，日本“经营之神”松下幸之助的看法为人们正确处理二者之间的关系提供了明确的思路：经常有人提到“消除派系”的问题，然而仔细思考一下，我以为有人的地方就有派系。制造派系是人类的本能，该谈的是这派系是好还是坏既然如此，倒不如肯定派系的存在，然后再考虑如何活用派系派系是没有办法消除的，而且有派系也许比没有派系更好。关于如何活用派系，只有靠每个人正确的认识了。 或许是由于正式组织普遍运用组织体系图来表现自身的缘故，长期以来，人们对组织往往有种误解。不少人以为，具有固定的结构、明确的层次和清晰的部门的正式组织就是组织的全部，往往忽视了非正式组织的存在。然而，当代管理学界已经清楚地意识到，在正式组织中，超越工作关系之外的社会关系而形成的非正式组织同样是组织理论研究中不容忽视的重要因素，企业经营管理者应予以重视。 事实上，正式组织效率的逻辑与非正式组织感情的逻辑二者之间是存在彼此融合的一面的。在非正式组织“感情的逻辑”的背后，实际隐含着非正式组织成员共同利益的需求。一般而言，集体的行动比单纯的个人努力更有利于共同利益的实现，人们为了共同的利益才会去遵守特定的行为准则，而感情的逻辑恰恰有助于降低人际互动过程中的协调成本，低成本地达成目标。因此，寻求正式组织效率的逻辑同非正式组织感情的逻辑的有效协调，就能实现正式组织和非正式组织的有机结合。在著名的霍桑工厂绕线室实验中，针对非正式组织所造成的产量限制问题，哈佛研究小组开出的药方就是区分事实和情绪，即区分工人所认为的“事实”（即情绪）同哈佛研究小组自己所看到的公司的真实做法（即事实）。其目的在于，通过这种区别，使工人们意识到非正式组织的利益与正式组织的利益是一致的，使其符合正式组织目标的要求。一、非正式组织定义非正式组织是“正式组织”的对称。它是人们在共同的工作过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的松散的、没有正式规定的群体。典型的非正式组织，如单位内的同乡、同学，棋友、牌友、球友等形成的小圈子。人们在正式组织所安排的共同工作和在相互接触中，必然会以感情、性格、爱好相投为基础形成若干人群，这些群体不受正式组织的行政部门和管理层次等的限制，也没有明确规定的正式结构，但在其内部也会形成一些特定的关系结构，自然涌现出自己的“头头”，形成一些不成文的行为准则和规范。非正式组织存在的根本原因，是人们追求一种在正式组织内无法达到的感情需求的满足。二、非正式组织划分可以从“安全性”和“紧密度”两方面来考察非正式组织的划分。这里所谓“安全性”是与破坏性相对立的，凡是积极的、正面的、有益的活动都是“安全”的，比如满足成员归属感、安全感的需要，增强组织的凝聚力，有益于组织成员的沟通，有助于组织目标的实现等；凡是消极的、反面的、有害的都是“危险”的，比如抵制变革，滋生谣言，操纵群众，阻碍努力使高素质、高绩效员工流失等。所谓“紧密度”是与松散性相对立的，凡是有固定成员、有活动计划、有固定领导而小道消息又特别多的，都是“紧密度”高的；相反则是“紧密度”低的。在具体评价中，我们可以以“安全性”和“紧密度”这两项指标为横向和纵向坐标，做出如下的有四个区间的分类图：图1 非正式组织的划分上图中，横轴表示“安全性”，纵轴表示“紧密性”。每项指标分为两段表示其程度，从左下角的原点向右和向上递增，可以把非正式组织分为四种类型：消极型：既不安全，也不紧密。这种非正式组织是内部没有一个得到全部成员认可的领袖，分为好几个小团体，每一个团体都有一个领袖，同时某些领袖并不认同组织，存在个人利益高于组织利益的思想。兴趣型：很安全，但不紧密。由于具有共同的兴趣、爱好而自发形成的团体，成员之间自娱自乐。破坏型：很紧密，但不安全。这种非正式组织形成一股足以和组织抗衡的力量，而且抗衡的目的是出于自身利益，为谋求团体利益而不惜损害组织利益。同时，团体内部成员不接受正式组织的领导，而听从团体内领袖的命令。积极型：既积极，又很紧密。一般出现在企业文化良好的企业，员工和企业的命运紧密地联系在一起。比如日本本田公司的QC小组，完全是自发成立，员工下班后聚到一起，一边喝咖啡，一边针对今天生产车间出现的生产问题和产品瑕疵畅所欲言，最后通过讨论找出解决问题的方法。对于企业来讲，虽然一般的非正式组织中很少存在破坏型的，但是如果出现一定的内外部诱因，那么消极型、兴趣型和积极型非正式组织都有可能迅速地转化为破坏型非正式组织。作为组织的管理者需要对组织内存在的诸多非正式组织有一个清晰的界定，它是属于那一种类型？它们的领袖是否具备良好的道德素养和职业素质？这些非正式组织中的核心成员有没有属于企业高层领导的，他们是否可以准确地强化自身正式组织的角色？考虑到这些问题就可以比较好地为监控和处理好非正式组织的“紧密化”和“危险化”奠定基础。三、非正式组织“紧密化”、“危险化”的诱因1、员工同质化非正式组织的重要原因就在于同质化，这是非正式组织存在和发展的基础。一般而言，年龄、背景和文化层次是潜在的非正式组织存在的基础。同时，如果员工有相似的成长背景和价值观，加上长期在同一个企业共同工作，默契会使工人能迅速达成一致；而且当员工自身具备的技能转移困难，或者在市场上其技能价值并不大，那么他们要求加入非正式组织的愿望就会强烈。尤其在感到自身利益会被侵犯的时候，希望被其他非正式成员的认同的欲望就更强烈，从众心理也就较严重。最终这些方面的同质化使得工人们在压力之下或者利益的驱动下能更快地取得一致，从而为非正式组织的紧密化提供良好的条件。2、非正式组织核心人员的不利变动组织内的人员总要面临着升迁、调职或是被解雇。当非正式组织内的人员，尤其是非正式组织内的核心成员由于某些原因升迁不利，可能就会影响非正式组织内其他成员的士气和进取心。当其被调职或是被解雇时，这会使得非正式组织内的其他成员的情绪产生波动，敌视人事部门工作人员，丧失工作热情，甚至产生辞职的念头。若是一个非正式组织不能接受他们的新的主管领导，他们可能会在各个方面排挤他、孤立他，甚至暗中搞破坏，使得工作无法正常开展。3、自认为不公正的绩效评估在组织的绩效评估中，常常会用到人员互评或是360度评估方法。在这样的评估中，员工都倾向于认为，是“实权者”圈内(也即非正式组织)的人，即使工作绩效不高也能够获得较高的评价；如果并非圈内人，即便是工作非常认真并取得了较高的绩效，那么最终评价结果也有可能较低。于是，当某个非正式组织大部分成员的绩效评估结果都处在比较低的位置，那么他们就会集体认为没有被公正地评估，尤其是当绩效评估结果和工资挂钩时，这种情况就很有可能成为非正式组织“紧密化”甚至“危险化”的一个导火索。4、非正式组织之间的矛盾在一个组织内，往往不止存在一个非正式组织，可能存在着两个以上的非正式组织。如果这些非正式组织之间存在着不可调和的矛盾，那么这些非正式组织间的对立、敌视，将会大大降低组织成员之间、各部门之间的协作性，甚至会有恶意竞争和相互拆台行为。这样的结果不但会恶化组织的内部工作氛围，而且可能会严重地瓦解组织的凝聚力，破坏组织的整体效能，削弱了团队的凝聚力。但同时这些分别对立的非正式组织则会因为出现了“敌人”而变得更加紧密团结和有攻击力。5、非正式领袖的消极作用非正式组织的领袖一般具有较强的权威性和感召力，这种权威是一种“个人魅力型权威”，它的形成源于领袖个人的个性气质、品格才能因素以及感情力量等内在的、非制度性的因素，其特点是没有强制性，对成员的影响具有自然性，成员对此在行为上、心理上更易于服从。非正式领袖往往对组织成员发生重大影响，特别是对成员的态度和行为方面。研究表明，在正式组织进行组织传播时，组织成员往往只从中获得相关的信息内容，至于其态度和行为，则受非正式领袖的影响更大。所以，如果非正式组织的领袖是一个抱着极端的个人主义，借损害组织和组织内其他成员的利益而谋求个人私利，或者在非正式组织内传播谣言、蛊惑人心，控制员工对抗组织变革以维护自身利益，那么这个非正式组织就有可能变得“危险”。6、组织变革或面临危机当企业发生变革时，尤其是变革的内容和员工的切身利益相关，某些变革内容会影响一部分员工的既得利益，利益的驱动和立场的相似使这种松散的非正式组织迅速紧密化。同样，当组织面临巨大的危机、前途并不稳定时，如果员工的流动性本身就很大，且企业也只是处在草创阶段，员工对企业的未来缺乏信心，那么就非常有可能导致员工的集体离职，甚至当面临危机的企业采取降低员工工资或福利的方式来应对时，就积极有可能导致员工的集体罢工。如果这时候企业的管理者不能迅速地察觉到这类非正式组织的紧密化现象并采取相对应的措施，那么在变革的进展中，必将会导致管理变革的危机，甚至让企业为此付出巨大的代价。四、管理者的应对之策（一）紧急应对1、谋求与非正式组织领袖的合作非正式组织中的领袖人物集中体现了非正式组织成员的共同价值观和共同志趣，他们往往凭借自身的技术专长和个人魅力在非正式组织中享有很高的威望和影响力。有时他们的实际影响力甚至远远超过那些正式组织任命的管理者。他们的思想和行动直接影响着非正式组织的思想和行动。因此，当非正式组织出现“紧密化”、“危险化”时，管理者应对非正式组织中的领袖的影响给予高度重视，积极谋求与他们在各个层面上进行有效沟通，并在理性和合作的基础上解决危机。2、迅速建立通畅的正式沟通渠道非正式沟通往往是由于缺乏正式的信息沟通才产生的，并且由于非正式沟通的不规范性和不权威性，经常会引起信息的失真。当通过这种非正式的渠道所传递的信息严重失真，并引起组织内部的人心涣散、惶恐时，它就会对组织造成极大的危害。为此，作为管理者，当面对危机时，首先应致力于迅速在组织内部建立起权威的、正式的信息沟通渠道。当组织内的员工对组织的任何情况产生疑问时，有一个合法的渠道获取真实的信息，这样就能把非正式沟通给企业所带来的损失减少到最低限度。3、迅速采取内部公关政策当企业出现非正式组织“紧密化”、“危险化”，并产生与企业管理层对抗时，管理者首先要进行自我检讨，是否自身确实存在严重危机员工利益的决定，还是企业在运作过程中不得不临时采取的措施，或是由于某些心怀不轨的员工在操纵员工。如果确实是由于管理层疏忽而危及员工利益，管理者应该迅速调整政策。如果是不得已的临时措施，或是有人在蛊惑人心，那么管理者可以利用企业的公共场所，进行坦诚、公开的交流，以取得广大员工的信任。同时运用企业中的舆论工具、媒体、事件等，对非正式组织群体成员的共同意见进行有计划、有目的引导，循序渐进地使非正式组织成员的意见与企业的组织目标相一致。4、坚决清除极具破坏性的人物一般而言，当非正式组织“紧密化”、“危险化”时一定伴随着某一些或某个人，在整个事件过程中他起到了最大的推动和蛊惑作用，如果他们抱着极端的个人主义，违背组织原则，严重阻碍组织的发展，损害组织和组织内其他成员的利益，或者在非正式组织内传播谣言，煽风点火，蛊惑人心。对于这类害群之马，在进行说服改造无效的情况下，要坚决予以开除，使其接受应有的惩罚。这样的目的不仅是为组织除去隐患，且可以起到杀一儆百的作用，使怀着同样目的的人不敢造次。但是在采取这样的措施时，务必向非正式组织中的成员澄清事实，以免引起非正式组织成员的误解，造成人心动荡。5、工作调动必要时把非正式组织的核心员工调离原来的岗位，减弱非正式组织的影响，使非正式组织由紧密型向松散型演变。（二）长远之策1、监控非正式组织由于非正式组织的形式多样，且它们内部和相互之间的关系在不断发展变化。管理人员必须及时对非正式组织进行监控，掌握其发展方向，才能扬长避短，管理好非正式组织。操作中，一个常用的方法就是画出非正式组织及其成员之间的网络图或称非正式组织图。在描述非正式组织结构图时，一般是把它附在正式组织结构图之中，以表示二者之间种种错综复杂的关系。（见下图）一般而言，这种关系往往具有一定的稳定性，除非发生某些较大的冲突。图2 非正式组织结构图示例从上图中可以看到，在这正是组织结构之外，还有两个非正式组织，分别以和为核心，作为组织的最高管理者1也是非正式组织的成员，对于组织的管理者来说必须能够清晰地描述出正式组织内存在哪些非正式组织，它们的领袖是谁。2、工作团队小型化在组织设计时，可以考虑将较少的人数组成一组，一般3至10人左右，因为小团体可以使人产生较强的归属感，也容易具有较高的个人成就感。如果一个部门多到40人就必然会形成各自的小团体。这种非正式组织之间可能会产生各种摩擦，不利于工作效率的提高和良好工作氛围的保持。但如果能把该部门编为6至7个小单位，他们的社会需要与工作需要就可以合二为一；如果在编组时能按自愿的原则，则必将有助于小组树立集体观念，有利于形成相互协助的工作团队。组合正式群体时，要最大限度地顾及人们的志向、爱好、能力结构、个性特点等因素，使员工获得最佳的心理环境。如：近几年来，在一些组织中推行了聘用制、自由组合等，这种新的劳动组合实际上就是使正式群体和非正式群体在结构上趋于一致，让广大员工处在一种“亲近”的人际关系之中工作。这不仅可以减少非正式群体产生的可能性，而且还可以削弱非正式群体的消极作用。3、消除同质化非正式组织的根源就在于同质化，比如相似的经历、学历、年龄，相似的背景、价值观，来自同一个城市、同一所大学等等，这是非正式组织存在和发展的基础。同质化使得员工在压力之下或者利益的驱动下能更快地取得一致，从而为非正式组织的紧密化提供良好的条件。所以尽量保持员工的多样化、差异化是最容易达到效果的方法。对于管理者来说，可以从两个方面达到消除员工同质化。首先，在招聘的时候，一方面要根据目前企业内现有员工的状况以及非正式组织的情况来制定招聘规划，尤其注意不能增强现有非正式组织的力量，另一方面在招聘过程中也要注意不能在同一个区域或同一所学校招聘到占一定比例的员工；其次，在用人制度上要引进市场的竞争机制，保持员工一定比例的流动性，这样就能很容易的来抑制非正式组织的力量的不断壮大。4、改善正式沟通渠道当一个组织缺乏必要的正式沟通或正式沟通的渠道不畅时，非正式沟通便会盛行。因为人们总是对不了解的事情有着强烈的好奇心。所以，在真实的信息被传达之前或是不被传达时，非正式沟通的信息便替代了真相。要排除非正式沟通的干扰，就必须重视正式沟通。要及时地在上下级之间、各部门之间进行正式沟通，尤其是那些与广大组织成员密切相关的事情。要尽可能地使决策公开化、透明化，使组织中的每一个人有主人翁的感觉，觉得自己是集体中的一份子。同时，注意保持沟通渠道的畅通，确保信息准确无误被传递到信息的接受方。5、引导非正式沟通考虑到非正式沟通对缓解工作压力，增进人际关系的作用，企业管理者可以适当的考虑更多地创造机会，在组织内部正确引导非正式沟通渠道，从而使上下级之间，同级之间，有更多的机会了解、沟通，最终使组织能够健康发展。如组织活动与非正式组织群体成员意见的沟通提供机会，如各种舞会、联欢会、恳谈