ERP在钢铁企业中的运用.doc

8 ERP在钢铁企业中的运用 目录一、ERP在钢铁企业中的概况.3二、应用ERP的主要意义.3三、ERP发展现状.3四、系统在我国钢铁企业实施中存在的问题.5五、我国钢铁企业成功实施系统的建议.6一、ERP在钢铁企业中的概况：ERP代表了钢铁企业在信息化时代管理革命的发展趋势,它把传统的制造资源计划拓展为围绕市场需求而建立的企业内、外部资源计划系统,将客户需求和企业内部的经营活动以及供应商的资源融合在一起,体现了以客户为中心的现代企业经营管理思想。ERP不仅仅是一套软件,更多的是现代管理思想和理念的体现,是信息时代钢铁企业实现管理科学化、现代化的有力工具,目前在我国正在被越来越多的企业认同和接受。ERP的核心管理思想就是对整个供应链的管理,主要体现对整个供应链资源进行管理的思想、精益生产和敏捷制造的思想、事先计划与事中控制的思想。二、应用ERP的主要意义（一）ERP能提升钢铁企业的管理信息系统1提供全方位集成的信息系统,使企业能够借以构建切合自身需要的管理模式和机制,更好地利用各种管理信息,提高管理效率、市场竞争力和快速响应能力。创造面向供应链的管理模式。它以客户关系管理为前台重要支撑,将生产企业与其供应商和顾客之间的联系纳入统一的供应链,使得任何环节上的生产企业能够根据顾客的特定要求定制产品,并根据自身的需要向供应商定购原材料和零部件。这就致使生产者按需定制、以销定产、以产求供,从而由传统的大批量生产模式转变为大规模定制模式,达到效益最佳、成本最低（二）ERP对企业经营的深远影响(1)服务网络代替官僚机构。建立以人为本的竞争体制和以事为中心的管理体制,迫使商业执行基础从官僚操纵机构,向信息化的服务网络发展。(2)经营组织虚拟化。企业组织变成一个小巧轻灵、个性化定制的松散虚拟的社会协作系统。(3)构架全球协同电子商务模式。ERP通过计算机网络将企业、用户、供应商及其他商贸活动涉及的职能机构集成起来,完成信息流、物流、资金流和业务流,向价值流和增值流的有效转移与优化。三、ERP发展现状：我国早在20世纪80年代初期就已经开始实施和应用ERP系统,随后在20世纪90年代,国家开展的863高技术研究发展计划CIMS应用示范工程又极大地推动了我国制造业应用MRP!/ERP系统的进程,据不完全统计,目前我国已有上千家应用了MRP!/ERP管理系统。然而,根据我国有关方面调查,在此信息化建设热潮中,我国企业在应用MRP系统方面已投资过80亿人民币,但是应用成功率不到10%,达到预期目标的更是寥寥无几。ERP是一种周期长、投资大、范围广的复杂性工程项目。中国企业在管理、人才、资金、信息化水平等各方面都与国外企业存在着差距,实施ERP项目的难度相对国外企业来说更大。这种难度不仅出现在ERP项目的实施过程,还出现在ERP项目的运营过程中。但现实情况也表明,经过厂商和用户长期不懈的合作与努力,经过对企业组织结构的调整、对企业业务流程的再造、以及对企业相关人员的培训,大部分ERP都能够成功上线。宝钢应用ERP的实证研究：1、宝钢应用ERP的基本做法石钢筹备实施ERP始于2001年,当时实施ERP是有风险的。ERP失败的声音不绝于耳。国内钢铁行业中,只有石钢、湘钢等少数企业已实施或正在着手实施ERP,但全面实施ERP系统的钢铁企业尚无先例,多数企业还在为是否上ERP进行争论时,宝钢此时决定全面实施ERP系统。(1)全面考察,总结实施的经验和教训,制定规避风险的措施。公司先后对国内外实施ERP的情况进行了实地考察。对ERP软件厂商(德国SAP总部及瑞典英泰峡总部)、实施企业(韩国浦项、台湾中钢、宝钢公司等)、实施咨询公司等进行了考察。对成功和失败的因素进行了全面认真地剖析,对实施风险因素如企业一把手的认知和决心、实施范围、实施队伍、企业基础管理、人员素质、项目投资等进行评价,并制定了相应的规避风险的措施。(2)慎重选型,扬长避短,化解风险。从ERP项目发标到最终签订实施ERP项目合同,历时5个月的时间,宝钢组织招评标小组对参与投标的6家公司提供的解决方案进行了全面的分析评估和综合评分,最终选择了与德国蒂森克虏伯集团的汉思公司签定宝钢公司ERP系统建设合同。(3)立足企业实际,确定切实可行的实施策略。实施ERP不仅仅是一个购买信息工具的简单问题,而是一个重新改造公司业务流程的重要决策。ERP要求企业先梳理清楚自己的业务流程,然后进行简化重组,最后才实现操作自动化,这是一些成功企业的共同点。石钢的实施策略是:总体规划、分步实施、重点突破、持续改进。(4)组织精干的实施队伍。公司成立了信息化项目领导小组,负责实施过程中重大问题的决策;成立了实施小组,负责项目实施过程的具体组织、监督和检查;成立了建设项目部,负责项目的具体实施的组织、协调和管理工作。(5)加强教育和培训。在实施ERP过程中,有几个不容忽视的问题:一是ERP是个新事物,职工对ERP知识了解很少;二是围绕ERP系统出现了许多新名词和外文词汇,需要参与项目实施的人员了解和掌握这些概念的真正的含义;三是咨询顾问对石钢公司生产工艺和具体业务流程了解较少。这些问题都需要通过强化教育和培训来了解和掌握相关的知识和业务,使大家在同一个平台上更好地沟通和交流。(6)建立严格的奖惩机制。为确保ERP项目成功,公司在项目实施初期就拿出400万元作为奖励基金,分别同实施咨询公司和建设项目部全体成员签订了风险抵押承包合同,项目实施成功各奖励200万元。公司每月拿出3.9万元作为系统操作人员的岗位津贴,每月按时考核发放。奖惩机制的建立,较好地保证了项目的实施进度和质量,为项目的顺利成功实施发挥了积极作用。(7)坚定必胜信念。实施ERP有一条普遍接受的所谓幸福曲线,很形象地反映了实施ERP过程中不同阶段的感受,可以将它比喻为马拉松比赛,起跑时很兴奋,信心十足,跑过一段后进入相对平稳阶段,随后便会经历一段最痛苦、最艰难的过程,在这段过程,有的人丧失了信心,选择了放弃,败下阵来,永远成为失败者;有的人坚定了必胜的信心,勇敢地坚持下来,最终闯过了难关,取得了最后的胜利。石钢公司实施ERP也经历这样一个过程,最终还是闯过道道难关,保证了一次上线成功。2、宝钢应用ERP的启示：(1)项目定位要准确。实施ERP必须和企业的发展战略目标紧密结合起来。企业实施ERP应站在企业长期发展战略的高度,去把握ERP系统的功能和技术的先进性。(2)尽可能规避实施风险。实施ERP的风险来自多个方面,有来自外部的,也有来自企业内部的,哪个环节考虑不周,都有可能使项目陷入困境,甚至失败。所以如何规避风险,是想上或正在实施ERP的企业慎重考虑和解决的重要课题。幸福的家庭只有一种,不幸福的家庭却各有各的不幸%,上ERP的道理也是一样。(3)把手工程。ERP之所以被称为把手%工程,就是因为ERP的实施要面临许多的人为阻力,有时还需要力排众议、强制执行。如果没有企业领导层的强力推进和企业员工的密切配合,很多ERP项目在这个阶段就折戟沉沙了(4)要重视培训。一要培训领导,提高认识。ERP是企业建立一套新的中枢系统,企业领导班子首先要通过培训、观摩、调研、比较来开阔眼界。二要培训骨干,增长经验。企业一定要拥有一支掌握IT技术的骨干力量。他们既懂企业流程,又有IT技术,能够用IT语言描述企业流程,成为企业与软件公司合作的基本力量。三要培训员工,掌握技能。任何ERP系统,最终都得靠基层的职工来具体操作。因此,在实施ERP前,企业一定要以多种形式教育和培训职工,形成积极投身信息化工程的气氛。(5)要建立激励机制,留住人才。企业实施ERP的过程,也是一个培养人才的过程,钢铁企业ERP的应用实施对策一批业务骨干和IT技术骨干,成为支撑ERP系统运行的中坚力量。由于企业外部的强烈需求和较高待遇的诱惑,这部分骨干往往处于不稳定状态,如果处理不好极易跳槽,一旦跳槽,对企业自身的ERP系统运行会带来影响。因此,必须及早建立相应配套的激励机制,吸引人才,留住人才,无论是对企业还是对个人来说都是明智的选择。四、系统在我国钢铁企业实施中存在的问题1、对系统缺乏正确的认识：媒体上大量宣传系统，说它是提高企业管理水平、增强企业竞争力的利器，很多企业就简单得认为只是一种简单的计算机系统，是部门工作的电脑化，充其量也只能减轻工作负荷，降低劳动强度而已。有些企业是在软件供应商与信息主管的说教下匆忙做出实施的决策的，其他部门的管理者与员工对此并不表示积极的态度，这种情况常常导致实施过程出现矛盾与挫折。其实，系统是一套现代化的企业管理思想和理念，它强调的是人、财、物、供、产、销全面结合、全面受控、实时反馈、动态协调、以销定产、以产求供，效益最佳、成本最低，流程式管理、扁平化结构，是企业物流、资金流、信息流到目前最新的知识流相结合的全面的企业管理工具，它的运转需要整个企业全面投入配合。2、管理的模式与方法落后：目前我国企业主要的问题是管理的基础薄弱。因为本身不只是一个软件，实施就等于接受了一种管理思想和管理模式，这种管理思想就是精确性、理性，数据的准确性是系统的基础。我国钢铁企业基础数据的准确性和时效性较差，数据残缺不全，企业部门之间的信息沟通很不够，信息孤岛现象普遍存在，系统运行在不正确的数据上结果可想而知。我国企业管理过程中人为的因素太多，非理性决策代替理性决策，缺乏科学的决策依据。为了实施，我国企业需要在管理制度与组织关系等方面进行科学的改造，提高决策的科学性与理性，提高数据的准确性与完整性。3、没有与企业的经营战略联系起来是辅助企业管理的一个工具，工具的作用必须与企业的经营战略相一致，其作用才能发挥出来。有的企业在实施时没有考虑企业的经营发展战略，过分求大求全。部分企业对战略管理缺乏深刻的理解，频繁地变更企业经营战略，而在战略作出变更和调整时没有按照规范化的程序进行操作，这就使得实施的系统在若干年后由于业务的改变而失去其应用价值。因此企业实施，应站在企业长期发展的战略高度去把握实施的系统的功能、技术先进性。五、我国钢铁企业成功实施系统的建议1、正确预期系统，正确选择产品是当今世界上先进的管理思想和管理方法的体现，但它毕竟不是唯一的现代企业管理思想和方法，不是无所不能的。不能把当作企业走出困境的灵丹妙药，而忽视了它自身的作用、特点及其适用条件和适用范围，导致实施的失败。系统几乎涉及企业内的所有部门及业务职能，是一个功能与数据关联极为复杂、跨部门应用、对企业进行全面管理的大型软件系统，所以的选型也就是一个十分关键的过程。选型应遵循以下原则：第一，实用性原则。根据企业信息化规划，软件必须以能适合自己的企业使用为第一原则，不能片面追求技术最先进性和功能最强大性。第二，成熟性原则。应选择成熟的、流行的技术和产品，可以减少实施的不可预见性，降低实施风险，有效防止投资失误。第三，开放性原则。软件常需要二次开发、集成、整合和完善，因此系统必须能与相关的软件实现无缝连接，能不进行更新和完善。第四，发展性原则。第五，安全性原则。对于企业，知识就是财富，数据就是生命，因此必须保证企业各种信息的安全，保证信息的合法使用，保证信息的不丢失，这是企业的命脉所在。、建立完善的项目小组，搞好项目团队建设一个完整的、能够胜任的项目小组应该包括以下人员：企业高层领导、各部门的管理人员、人员。首先，企业高层管理者必须要积极参与，起到领头羊的作用。的实施是一项复杂的管理系统工程，涉及企业运营的各个方面，包括企业的人力资源管理、财务管理、生产制造、销售分销、甚至决策分析等，而且系统具有投资大、实施时间长、牵涉利益广、影响范畴宽等特点，因此必须有企业决策层领导的重视、支持与直接参与，这是系统实施成败的关键。另外由于项目实施涉及到具体人员和部门的切身利益及权利分配等问题，一把手还需要考虑如何平衡好各种利益关系，避免产生阻力，保证项目顺利进行。系统的实施并不是一个项目，而是一个具有战略意义的管理项目，因此，要树立全员参与意识。实现了企业所有资源的整合，实现了系统的集成，任何一个环节出错都会影响系统的正常运行，因此需要每一个员工都有一个共同的认识，即自己的工作与别人的工作息息相关，任何工作上的延误或出错都会直接影响整个企业的正常运营。只有企业所有员工具有这种大局观，才能顺利得以实施和应用。其次，应选择优秀、可靠的咨询顾问。一支优秀的咨询顾问队伍如同强大的支持力量，能针对企业的实际问题，帮助企业在最短的时间内实现既定的目标。另外，企业必须拥有一支热心工作，既懂信息技术又懂业务的科研队伍，只有具备了运用现代信息技术的人和高品质的信息系统，才是真正的企业信息化系统。因此企业在的实施过程中，必须高度重视人员的培训，除了在具体操作上的培训外，更重要的是在管理思想和管理方法上的培训。3、强化ERP项目中的人力资源管理：ERP实施项目牵涉的面很广。从大的方面说,包括软件、硬件和服务,是一个浩大的系统工程。从小的方面说,项目的计划、组织、资源调配、控制和协调,都是项目成功不可缺少的条件。可见,ERP项目实施过程中的人力资源管理是很重要。ERP项目企业方一般下设3个小组:ERP项目领导小组、工作小组、实施小组。实施小组是项目具体工作的执行者,实施小组的好坏,是项目实施成败的关键。4、科学制定总体规划，实施过程循序渐进：首先，要做好项目实施的总体规划，合理确定项目实施范围。不能一味地求大求全，否则会顾此失彼，要进行企业需求分析，主要针对现行体制中的不足和所需要的信息，制定出本企业的系统功能需求方案报告。其次，要完善基础数据管理，保证数据准确有序。软件对数据的管理是通过编码实现的，编码可以对数据进行惟一的标志，并且贯穿以后的查询和应用中，建立编码原则使后面的工作有一个可以遵循的原则，也为庞大的数据确定了数据库可以识别的惟一标志方法。第三，要把握时间，严格控制项目节点。实施过程中，首先必须明确每个节点的主要目标和具体内容，牢牢抓住每个节点的主要矛盾；其次是制定严格的项目进度计划，并根据项目不同阶段的不同要求制定相应的阶段计划，再将各阶段计划分解到周、日计划进行严格控制，通过各种形式的项目会议，按日、按周检查控制项目计划的完成情况，随时调整和修正项目实施过程中出现的各种异常因素。5、改进和完善企业战略管理将企业现状与企业的经营战略结合，明确需要解决什么问题，达到什么样的目标。只有明确了企业要解决的问题，才能对的功能有明确的需求。首先，战略制定的内涵要完整，即发展理念、战略目标、战略定位、战略举措的逻辑层次清晰，内容表述完整，行业特征和企业特性突出。第二，战略制定要着眼于企业发展的全局和未来。这就必须建立在对未来考察的基础上，而对未来的考察不能仅仅从企业自身角度来看，必须从更广阔的领域内观察社会的变化。第三，战略制定要充分考虑社会责任。承担企业社会责任是现代企业赢得竞争优势的源泉之一，是针对经济全球化、传统发展观和利益最大化模式做出的战