第五章员工培训与开发.ppt

HumanResourceManagement 第五章 员工培训与发展 Today topic 培训如何影响企业 企业为什么害怕培训 培训的现状调查和分析 现状培训投资严重不足 大部分企业缺乏培训投入 培训体系不健全培训实践效果差 失败的培训 训而无用的培训 选调生的悲剧 原因培训投资的风险性 离职 思想上的徘徊与迷茫 过于超前或过于守旧 趋于形式 不求无功 但求无过 员工培训与开发第一节培训与开发的作用和流程第二节培训与开发的需求分析第三节培训与开发计划的制定第四节培训与开发计划的实施第五节培训与开发的评估 第一节培训与开发的作用和流程 一 员工培训的概念员工培训在不同的组织和资料中有不同的表述 通常认为员工培训就是培养和训练 员工培训是指企业有计划 有组织实施的系统学习和挖掘潜力的行为过程 通过对员工知识 技能 行为 态度发生定向改进以及挖掘潜力 确保员工能够按照预期的标准或水平完成工作任务 员工培训是以改进员工的知识 技能 态度和社会行为 提高员工工作绩效和组织效益为目的的一种学习过程 1 培训是协调人事矛盾的重要手段人与事的结合处在动态的矛盾运动之中 要解决这一矛盾 一要靠人员流动 即用 因事选人 的方法实现人事和谐 二要靠员工培训 即用 使人适事 的方法实现人事和谐 2 培训是人才培养的主要途径组织对员工进行必要的培训正是继续教育和终生教育的一个重要的途径 三 培训的目的和作用 3 培训是满足员工实现个人价值的愿望 降低员工的流动率的有效途径培训是调动员工积极性 降低员工的流动率的有效方法 4 培训是建立和强化组织文化的有效途径企业文化建立和强化不是孤立的 特别是离不开人力资源管理活动 培训是建设企业文化的重要环节 应把企业文化作为人员培训的重要内容 在培训过程中宣传和强化企业文化 5 培训是培养企业核心竞争力的重要手段培训着眼于提高人的素质 而人才正是企业最根本 最主要的竞争优势 第一节培训与开发的作用和流程 培训与开发的需求分析 培训与开发的效果评估 培训与开发计划的实施 培训与开发计划的制定 P108 110 培训与开发的流程要注意什么问题 人力资源部门主导高层审核培训需求部门参与必要的外部组织提供帮助 第二节培训与开发的需求分析 何为需求评估需求评估模型几种评估方法 培训需求评估就是通过收集组织及其成员现有绩效的有关信息 确定现有绩效水平与应有绩效水平的差距 从而进一步找出组织及其成员在知识 技能和态度等方面的差距 为培训活动提供依据 二 谁来进行评估 高层管理者中层管理者培训者项目专家 一 什么是培训需求分析 注意 不是由HR部门来做 三 培训需求评估模式 1 Goldstein模型 TrainingNeedsAnalysis 这一概念最早是在1961年由McGehee和Thayer等人提出的 他们认为培训需求分析是一种通过系统分析确定培训目标 培训内容及其相互关系的方法 到二十世纪八十年代 I L Goldstein E P Braverman H Goldstein经过长期的研究将培训需求分析系统化 构建了Goldstein模型 将培训需求分析分成了三个部分 组织分析 任务分析和人员分析 组织培训的需求来源的 压力点 组织或个人层面 Goldstein模型 1 组织分析 在给定公司经营战略的条件下 分析和找出组织中存在的问题与问题产生的根源 确定在整个组织中哪些部门 哪些业务需要实施培训 哪些人需要加强培训 1 组织分析 企业战略分析培训需要配合战略战略转移需要对员工进行培训人力资源需求分析战略决定了HR的数量和质量上的要求企业的效率分析如何配合企业出勤率 产品合格率 盈利率的要求 2 工作层次的分析 通过查阅工作说明书或具体分析完成某一工作需要哪些技能 了解员工有效完成该项工作必须具备的条件 找出差距 确定培训需求 弥补不足 3 人员分析 从员工个人出发 找出 应有之绩效 与 实际绩效 之间的差别 找出差距及差距的原因员工接受培训的意愿P113 评价 组织分析将企业战略作为影响培训需求的重要因素 突出了员工培训的战略导向 展现了战略性人力资源管理的特色 任务分析必须以工作说明书为基础 人员分析层次需鉴别培训因素与非培训因素的影响 这需要有完整的绩效管理提供基础性数据 以判断绩效问题的根源 2 培训需求差距分析模型 通过对 理想技能水平 和 现有技能水平 之间关系的分析来确认培训需求的 现有知识程度与希望达到的知识程度之间的差距 现有能力水平与希望达到的能力水平之间的差距 现有认识 态度水平与希望达到的认识 态度水平之间的差距 现有绩效与预期的绩效之间的差距 已经达到的目标与要求达到的目标之间的差距 现实中的劳动者素质与理想中的劳动者素质之间的差距等等 3 胜任特征模型 胜任特征 competency 是指能将某一工作 或组织 文化 中表现优异者与表现平平者区分开来的个人的表层特征与深层特征 主要包括知识 技能 社会角色 自我概念 特质和动机 该模型强调了培训的 岗位绩效导向 将员工培训引入了解决绩效问题的范畴 必须事先开发出一套结合对特定知识 技能和个人特质描述的胜任模型 4 培训需求评估的方法 访谈法问卷调查法观察法自我分析法 4 培训需求评估的方法 访谈法形式 正式或非正式 单个或集体 面对面或打电话 工作现场或远离工作现场优缺点 有利于发现培训需求的具体问题及问题的原因和解决办法 调查对象有更多的自由表达机会 耗时多 对访谈者有较高的要求 问卷调查法 最流行有效的方法之一P115优点 可以在短时间内调查到较多的人 相对来说成本较低 给调查对象充分的表达机会 不会造成恐惧或腼腆 得到的信息 资料容易汇报总结 缺点 针对性太强 不在调查范围内的对象缺少自由表达的机会 在准备工作中需要大量的时间和特定的技术 如高计调查模型 在弄清问题起因和找到可能的解决办法方面效果不大 容易造成低回收率 夸大性回答 无关性回答和不适当回答等问题 观察法 适用于 操作技术方面的工作 在非正式的情况下进行内容 可以是像时间动作研究那样具有技术性 或者像观察一个新的董事会或职工大会在会议中的相互影响那样 有特定的功能与行为 可以像走进职工的办公室 找出交流障碍的证据一样 没有一定的结构 可以正式地被用作区分行为 组织机构或程序中的有效性 优点 最大限度地减少日常工作或群体行为的干扰 获得的资料与实际需要了解的培训需求与兴趣高度相关 当与反馈步骤相结时 在观察者与被观察的推断之间提供了对照物 缺点 要求观察者具有较高的程序与内容方面的知识 面谈者通常仅需要程序的技术 只能在工作收集资料 造成一定的局限性 观察对象有可能把观察活动作为 间谍行为 自我分析法 通过个人对组织有关信息及岗位所需知识 技能的掌握程度来分析和判断自己的培训需要 内容 一般运用问卷调查方式 问卷调查表 自我诊断表等 由员工本人对自身做出评价 制定个人发展计划 整个工作在人力资源部门或者专家的指导下进行优点 员工对自身状况最为了解 比较符合实际情况 针对性较强 节省大量人力缺点 对员工自身素质要求较高 客观性有时难以评判 第三节培训与开发计划的制定 培训与开发计划 培训时间培训内容培训方法 培训的形式 培训对象 培训师培训预算 1 常见的培训方法 课堂讲授法研讨法工作指导法或教练法岗位轮换法案例分析法角色扮演法 1 课堂教学法 是借用学校教学的方法 将学员集中在一起 讲授所要培训的知识 技能 是一种比较经济 有效的培训方式 可以使众多学员在较短时间内学到一些基本知识 有利于发挥集体的作用 学员之间可以相互激励 相互学习 该方法操作性较强 培训者在这种方式下可以有更多的权力 易于把握培训的速度和进度是一种单向性的思想传授方式 很少有相互作用和反馈 仅仅借助语言媒介 不能使学员直接体验知识和技能 1 课堂教学法 适合 管理人员 不适合 一线生产工人 2 研讨法 就某个培训主题召集受训人员 大家展开广泛而深入的讨论 使受训人员在讨论中运用所学过的知识达到互相学习 分享观点的培训效果 通过讨论和交流 可以使学员进一步理解所学过的知识 可以训练学员的思维方式 有助于培养学员的综合能力 有助于培养科学精神和成熟程度 使学员及时发现自己的缺点和不足 有助于提供运用所学知识和原理的机会 引起进一步学习的驱动力 适合 管理人员 技术人员 不适合 一线生产工人 3 工作指导法或教练法 由有经验的技术人员或主管在工作岗位上对受训者进行现场培训 适合 一线生产工人 技术人员 业务人员 不适合 管理人员 其它方法P123 岗位轮换法案例分析法角色扮演法 2 培训的对象 3 培训的方式 企业办大学模式 企业大学产学合作模式 德国 日本 澳洲模式 国际联合培训模式 培训模式更倾向于联合办学 社会与政府 企业 联合办学 学校 专业培训机构 中介机构 3 培训的预算 直接费用场地费用食宿费培训器材 教材培训人员工资 培训师报酬交通费 管理费等间接费用 更加重要 受训期间的工资 顶替受训者的额外支出 机会成本生产力的浪费 因而培训要选择合适的时间 第五节培训与开发的效果评估 评估层次评估方法评估结果反馈 反应层次这是培训效果测定的最低层次 了解学员对培训项目的主观感觉和满意程度 主要利用问卷来进行测定 学习层次将培训前后的情况进行对比以了解培训的有效性 行为层次对受训者回到工作岗位上的表现和知识进行评估 结果层次这是培训效果测定的最高层次 主要测定内容是个体 群体 组织在受训后是否有改善和进步 1 培训效果测定的四个层次 效果测定 是否达到了培训的目的 相应的HR工作 反应层次 培训完毕的即场调查学习层次 培训前 培训后 同一难度的试题测试行为层次 主管考察结果层次 财务指标 出勤率 合格率 团队建设 2 评估方法 定性评估法笔试法意见反馈法跟踪观察法 培训效果的量化测定TE E2 E1 Q T ITE 培训效益 E1 培训前每个受训者一年产生的效益E2 培训后每个受训者一年产生的效益Q 培训的人数T 培训效益可持续的年限C 培训成本 培训的效率测定 投入产出比 即投资回报 案例IBM 跳出俗套的多样化训练 IBM的员工除了要参加公司组织和安排的各种正规的学习训练之外 还要通过多样化的特色训练 在日常生活和工作中提高自己的能力 强化公司的价值观 公司为员工准备了种类繁多的必读刊物 这些刊物直接寄送到员工家中 希望员工在家中利用业余时间抓紧学习 IBM自己出版的读物有10多种 其中最有名的是一份名为 THINK 杂志 杂志由公司总部出版 面向全公司并送给与公司有关系的企业和部门 该杂志是一本月刊 从沃森一世时代创办起一直坚持出版 其登载内容广泛 主要是有关IBM公司的新闻 发展评价 对过去的总结 公司前景展望以及公司优秀员工介绍等 通过大量的情报资料 IBM不仅沟通了公司和员工的关系 也对员工进行了教育和训练 而这种教育训练方式的成本是极低的 除了阅读教育 反省教育也是IBM一种具有特色的育人方法 公司的骨干如果不负责任或一味蛮干给公司带来重大损失 IBM为了使其接受教训 反省错误 会将其送到设在纽约的称之为反省处的国际推销中心学习一段时间 进IBM反省处并不是惩罚 而是进行教育和学习的手段 员工也不会因进反省处而影响自己的前程 如后来担任IBM世界贸易中心董事长和IBM公司副董事长的吉尔怀特 E 乔治就曾经进过反省处学习 采取进反省处进行教育的制度对所有员工一视同仁 在反省处学习一段时间后的员工 还要送到设在各地的训练基地接受训练 合格后再分配新的工作 东百集团的培训方案 1 岗位培训公司根据 干什么 学什么 缺什么 补什么 的原则 定期培训柜组长 中级技术工人 培训面100 使员工的岗位技能水平不断提高 把好新员工 先培训 再上岗 的关 并根据业务需要 及时进行企业文化 相关法律法规 安保知识 服务规范的学习 2 等级培训集团对营业员实行等级上岗制度 营业员共分为见习 初级 中级 高级四个等级 营业员实行动态管理 坚持每两年一考 从政治素质 业务能力 服务态度 完成任务四个方面综合考评 评定结果张榜公布 并直接与年终荣誉评定和经济利益挂钩 超前培训针对对外开放需要 公司还开办了为期三个月的商业柜台英语口语培训班 编印了具有 东百 特色的柜台英语会话三百句 通过培训 大部分学员已能直接接待外国顾客 中层干部培训为使中层干部更新知识 开阔眼界 提高管理能力 集团先后开办了领导艺术 营销战略 公共关系 商业法规 信息