娃哈哈营销案例分析.ppt

组长 张嫄记录 张晓燕组员 徐扬尹卫卫曾珍 2 目录 1 娃哈哈2002年至今这十年有怎样的发展 十年中营销经历了怎样的变化 2 如今中国饮料市场环境具有什么新的特点 3 鉴于健力宝等企业的前车之鉴 你认为娃哈哈营销方面应怎么做 4 如果你是可口可乐的市场总监 面对娃哈哈不断地挑战 如何应对 5 分析娃哈哈的多元化之路6 分析品牌价值是否会被多元化稀释 7 对近年来娃哈哈广告策略进行梳理和评析 8 对中国市场上的主角 可口可乐 百事集团公司 雀巢有限公司进行分析 9 从宗庆后身上学到怎样的营销品德 10 娃哈哈非常可乐的非常营销表现在哪些方面 2 1 娃哈哈2002年至今这十年有怎样的发展 十年中营销经历了怎样的变化 2 娃哈哈近10年的发展是娃哈哈公司发展最快的10年 产品结构多元化 每年都有10几个新产品推向市场 市场越做越细 销售网络更加细化 10年的营销经历中最主要的就联销体的建立 从过去单纯的依靠国营的糖酒公司销售 到现在建立了一套全国7000多家经销商队伍 上万家二批商的队伍 一个强大的销售网路 2 第一阶段 与国有糖酒批发公司及其下属的二 三级批发站紧密合作 借用其现有的渠道进行推广第二阶段 娃哈哈顺应时代变化 与各地市场中的大户联手 编织起一个新的 无比灵活的市场网络 通过成千上万个大小经销商 娃哈哈产品渗透到了大江南北的每一个角落第三阶段 淡出农贸市场 摒弃原有的粗放式的营销路线 编制自己的 联销体 网络 娃哈哈的发展阶段经历了三个不同的阶段 2 2002年 进军童装业 推出绿色环保童装 这标志着娃哈哈向跨行业经营和多元化发展迈出了第一步 2003年10月投资4000万元兴建的娃哈哈童装基地于投入使用2004年至今 实施 全面创新 战略 在产品 设备 管理等方面进行全方位创新 向多元化迈进2010年 娃哈哈推出旗下高端奶粉 爱迪生婴幼儿配方奶粉 此举也开创了让国外企业为中国贴牌生产的先河 推出当年 该奶粉即荣获 中国国际妇女儿童产业博览会产品创新奖 2 十年中营销经历的变化 2 娃哈哈这10年的成功最主要的就是成功在其强大的营销网络上 还有每年推广新品的速度上娃哈哈的发展历程总结为 艰苦创业 从无到有形成规模 从小到大西进北上 共同发展民族品牌 挑战两乐全面创新 多元发展 2 营销产品不断增加 现有乳饮料 饮用水 碳酸饮料 果汁饮料 茶饮料 保健食品 罐头食品 休闲食品 婴幼儿奶粉等9大类100多个品种产品 营销范围不断扩大 在全国除台湾外的所有省 自治区 直辖市均建立了销售分支机构 通过庞大的营销网络使得娃哈哈产品畅销全国各地 2 2 如今中国饮料市场环境的新特点 3 饮料市场进入品牌争霸时期市场战 收购战 将逐步演变为集团之间和品牌之间的竞争 以品牌为平台进行的资源整合的品牌战将全面展开 饮料行业并购持续不断重要的并购案包括雀巢的系列收购 康师傅与百事的结盟等等 众多的企业意图通过并购扭转自身的被动低迷情况 或者以此来达到自身发展战略的一次调整 5 饮料产业向保健饮品转型以美容健康为主的饮料正成为饮料行业的新贵 当前我国美容保健饮料的市场份额接近百亿元 其市场份额也将以每年20 30 的速度递增 保健饮料行业广阔的前景越发明朗 产品结构更加合理碳酸饮料 果蔬汁类饮料 包装饮用水 茶饮料 蛋白饮料 其他饮料产量的比例分别为14 15 39 13 15 3 如今中国饮料市场环境的新特点 2 品类的复合与混搭今年的新品很多都是混搭产品 农夫山泉重磅推出的混搭新产品 tot苏打红茶 就是苏打水和茶饮料的混搭 汇源新推出的果汁果乐 是果汁和碳酸饮料的混搭 可口可乐旗下也推出了茶味的雪碧 利润下滑 迫使企业推出更多高端饮料饮料业原材料价格的上涨 导致低端饮料的生存空间日益缩减 不得不促使更多企业向高端进军 如今中国饮料市场环境的新特点 5 渠道费用的增长 迫使企业更聚焦细分渠道以前 除了几个大企业外 各个企业可能对每种渠道的投入产出比没有具体的量化评估 现在 企业需要对每个渠道或终端的销量有预估和评判 比如企业在某个渠道或终端的投入需要多少 盈亏平衡点是多少 渠道模式 现代渠道和流通渠道双峰并立现代渠道未来一定会继续蚕食传统渠道的饮料份额 但是现代渠道会对饮料单品条码的考核日趋严格 2 如今中国饮料市场逐渐成熟 已有原先的卖方市场转化为现在的买方市场 从最初的多品牌 发展为现在饮料市场寡头垄断 几个大厂家瓜分全国饮料市场 小品牌 地方品牌很难再成长 中国人从最初的注重饮料的解渴功能 到现在的追求口感 功效 品牌的转变 这也就要求企业不断改进 以满足消费者的需求 2 3 鉴于健力宝等企业的前车之鉴 你认为娃哈哈营销方面应怎么做 2 从1984年诞生到1999年 健力宝走过了15年的繁荣时期 将 民族情结 发挥到了极致 擎起了 抗击两乐 的大旗 试图进军国际市场 成立美国和欧洲公司 虽然始终将百事可乐和可口可乐作为市场上的直接竞争对手 但健力宝却从来没有因此而制订过任何一个直接针对 两乐 的市场竞争战略 1994年健力宝大举 杀入 可口可乐老家美国时 也不过是雷声大 雨点小 美国超市里根本看不见健力宝的身影 2 企业想在多方面进行扩张 对健力宝进行多元化经营 可惜 这使健力宝走进了泥潭 健力宝曾连续收购西北化工 河南宝丰酒业 华意电器等企业 过多的投资让健力宝资金非常吃紧 1997年 健力宝大厦落成 由于巨大的投资 导致公司资金流出现危机 缺乏流动资金 也在很大程度上影响着健力宝的正常发展 许多本该上市的新品也只能放在展览室 2 健力宝的体制混乱一直存在 1986年进行改制的时候 股权结构为广东健力宝占据60 澳门南粤集团占10 香港顺明企业占5 广信企业占15 这也让健力宝成为了一个独特的外资型国企 李经纬为厂长 书记和工会主席于一身 缺乏制约的约束 与此同时 国内其他饮料企业的竞争 也让健力宝的市场份额越来越少 健力宝在成长初期 销售主要依靠传统途径 没能建立起现代化的销售渠道 等到李经纬想要建立的时候 却发现早已是心有余而力不足 资金链的断裂 已无法进行更多投资 2 另外 健力宝和政府的关系僵化 双方之间的矛盾无法调和 李经纬认为 体制问题制约着健力宝的发展 政府则表示 健力宝的经营状况从来没有汇报过 由于缺乏品牌的维护 健力宝品牌价值也在迅速衰落 健力宝被迫无奈 最后只能进行改制 浙江国投获得健力宝75 的股份 从此 健力宝进入了 张海时代 张海上任之后 就立刻进行改革 放弃了运动饮料路线 选择时尚饮料 连续推出多个新品牌 这也直接导致健力宝的定位陷入模糊 缺乏核心的竞争力 2 相比于李经纬不愿意改革 张海则是改革过头 同样给健力宝带来巨大资金压力 统一集团在2005年10月成功收购健力宝 提出了2006年销售额达到20亿的目标 健力宝产品定位模糊 品牌知名度不够 缺乏经销商 产能难以恢复等诸多困难 使他们的目标实现的非常困难 2 健力宝实力有限 却希望借由体育营销助其重回巅峰 体育营销可谓是最为烧钱的项目 不仅赞助费巨大 同时还需要巨额的广告宣传投入和销售渠道配合 在这个多元化的时代 单一的传播方式早已难以满足品牌宣传的需要 与体育观的转变一样 消费者的心态也早已发生变化 对于健力宝而言 想要再次成功 还是需要在产品上进行提升 2 1 正确评估品牌价值 注重创新 企业 品牌在与时俱进的过程中 要坚持创新 如果不创新 再辉煌的品牌也会没落 国内像这样的例子已经有很多 2 企业的信誉 诚信很重要 健力宝在发展中已使经销商 顾客多次失望 娃哈哈在立足自身谋求发展的同时要能够带给客户 员工 消费者信心 3 企业的能力匹配很关键 你想跑得更快 想做的事情很多 但你必须考虑 你目前的能力能做什么 眼前最重要的事情是什么 娃哈哈必须考虑资金 人力资源等各种能力的匹配问题 在恰当的时候做正确的事 启示 2 4 定位清晰 健力宝天生就是运动饮料 而后推出的多种新品种也渐渐被市场所淘汰 所以娃哈哈必须有一个清晰的发展定位 企业未来要在消费者心中塑立的是怎样的一种产品形象 而不是大而杂的推出过多品类 造成消费者的视觉混乱 质疑娃哈哈到底是以什么为主的一个企业 2 5 合理支配资金 健力宝的失败很大一部分原因是资金的缺失 娃哈哈在发展的同时要注意资金缺口 在生产 销售方面推行以利润为导向的低成本战略 从各方面激励员工 从各个方面降低加工成本 由此实现整体销售逐年增长 2 6 政府对企业的发展有很大的影响 企业要妥善处理好和政府的关系 可以招收本地的就业人口 既可以降低成本 也能为政府缓解就业压力 7 娃哈哈在销售中制定广告策略时 可以邀请具有观众缘 形象良好的明星代言 同时也可以邀请在百姓中树立正面形象的社会公众代言 增加产品的亲和感 2 4 如果你是可口可乐的市场总监 面对娃哈哈不断地挑战 如何应对 2 其一 利益真金白银化购物者在涉及到真金白银的时候是非常精明实际的 他们在比较产品的价格和品质时 民族主义情绪往往会消失得无影无踪 可口可乐的零售连锁网络掌控着国内市场和分销渠道 可进行更多的促销活动占据中国市场 可口可乐中国市场策略 2 其二 品牌中国化深入进行品牌再造 着力推广全新的中国品牌 随着中国消费者越来越难以辨别品牌的归属地 娃哈哈等的本土属性减弱 可增强可口可乐等跨国公司的中国特征 2 其三 主流产品市场化中国市场的增长点是果汁和水果混合饮品 特别是近期的果肉饮料 以及添加茶元素的饮料 饮料市场内部将出现从碳酸饮料到果汁和茶饮料的价值转换 美之源 原叶茶等可升级为主流产品 并且要进一步扩大不含气饮料生产基地的投产 加速在不含气果汁市场的扩张 2 在以果粒奶优进军乳饮料市场后 可口可乐在中国又推出首款清爽果汁饮料 美汁源10分V 另外 可口可乐在广东三水新建的其在中国最大的不含气饮料生产基地也将在今年底正式投产 加速其在不含气果汁市场的扩张 可口可乐中国已投资6亿元人民币在武汉启动其迄今在中国投资额最高 生产设备全球最先进的不含气饮料生产基地 嘉景荣 可口可乐大中华区高级市场总监 表示 通过加速投资计划 扩充不含气饮料产品的种类和产能 可口可乐中国不含气饮料市场发展将进入新阶段 可口可乐坚持两条腿走路 2 可口可乐大中华区公共事务及传播总监赵彦红表示 可口可乐的含气饮料与不含气饮料目前的比例是7 3 含气饮料依然是重头戏 基数巨大的雪碧在去年获得19 的市场增速 十分惊人 且含气的雪碧也创新性推出雪碧茶饮料 坚持两条腿走路 是可口可乐的竞争法宝 2 5 分析娃哈哈的多元化之路 2 眼睛看着一个 手里拿着一个 心里想着一个 很适合概括娃哈哈的多元化之路 整体看 娃哈哈的多元化之路大体分为四条 一 向产业链上游拓展 实现了饮料周边产品如瓶盖 瓶坯的制造及设备的加工制造 目前亦可向其他饮料制造商提供相关设备及实现设备出口等业务 二 利用娃哈哈品牌及渠道 进行食品行业品类拓展 如瓜子 果冻 方便面等 目前瓜子 果冻几乎已经在市场上难觅踪影 方便面也仅存个别市场 销售额极其有限 2 三 利用其品牌向其他行业拓展 如童装 奶粉 目前童装业务已不像初期那样如火如荼 奶粉业务开展至今也是雷声大 雨点小 市场上未有实质性动作 四 主要利用其资本优势将触角伸及其他行业 如零售 矿业等 2 正方 娃哈哈走上多元化之路其实对其自身的营销风险很小 最主要的是娃哈哈始终坚持着主业没有丢失 其一 谈娃哈哈多元化主要有主营业务上下游配套的多元化 娃哈哈公司有自己的包装厂 机器设备生产厂 这些业务都是为娃哈哈的主业饮料而服务的 这些工厂的建立尤其是精机公司的建立 是为了给自己创新的产物 很多工厂的机器设备娃哈哈公司能够自己生产 每年投入很多的资金做技术研发 提高机器性能 同时减少自己的生产成本 2 其二 娃哈哈的多元化产业始终围绕着小孩子开展 不管是年销售额10几个亿的童装还是目前的奶粉 都是对娃哈哈品牌的一个延伸 其三 娃哈哈今年来从事红酒 橄榄油业务 这是因为娃哈哈本身有自己很强的销售网络 目前红酒 橄榄油在中国任然是一个朝阳产业 这无非是娃哈哈为自己寻找新的增长点 2 其四 也是最关键的一点 对于营销风险最主要的无非是资金风险 那这一点确是娃哈哈的强项 娃哈哈每个月底二批商会给经销商打款 经销商给公司打款 公司给予经销商高于银行的利息经销奖励 娃哈哈公司对经销商始终是预付款的销售模式 这样可确保自己的资金流不会有问题 娃哈哈公司至今在银行还有100多亿的存款 所以娃哈哈多元化的风险相对其他企业来说是很小的 2 反方 娃哈哈想实施多元化由来已久 但是无论是前几年的推出瓜子 果冻 方便面等产品 还是后来的向日化领域进军的声音都是渐行渐远 2 2011年 娃哈哈集团实现营收670亿元人民币 其中600亿以上的营收来自于传统的主业 娃哈哈童装2011年的营业收入只有区区2亿元 今年 娃哈哈加速了 多元化 的步伐 6月 娃哈哈宣布进军商业零售业 计划在国内开设欧洲时尚商品商场 娃哈哈在这样的多元化战略下 面临的最大的风险就是其战略的迷失 2 早在数年前娃哈哈就不断的将触角伸往饮料行业之外 不管是瓜子 果冻 方便面的品类延伸 还是进入童装 日化的业务拓展 梳理娃哈哈在饮料行业的诸多举措 产品开发败多成少 近年表现尤甚 在饮料诸多品类为二 三线品牌 仅营养快线为含乳饮料的第一品牌 庞大的销售额依靠为数诸多的产品支撑 而不像可口可乐那样旗下拥有几个强势的产品品牌 2 从瓜子 果冻到方便面 娃哈哈无一不折戟沉沙 这并不是娃哈哈品类延伸的宿命 而是其策略上的问题 娃哈哈前几年是采取跟进超越策略 对市场上畅销的一线产品 进行模仿跟进 而后降低成本激励渠道辅以广告支持 让产品迅速超越 从果奶 钙奶 纯净水到瓜子 果冻 然而这样的策略是功过参半 2 近年来 随着娃哈哈业绩的高速增长 其整体销售额已经十分巨大 对市场上一线产品的模仿跟进即使成功 也难以支持其高速增长的要求 娃哈哈采取另外两条路来实现增长 一 在饮料行业采取独辟蹊径的产品的开发与推广或利用品牌 渠道 生产等优势进入其他领域 二 以投资方式进入其他领域实现新营业收入 2 娃哈哈需要为其充裕的资金寻找新的用途 需要为集团拓展新的营业收入与利润增长点 故此娃哈哈试图进入很多未知的领域 进入零售业可能仅仅是一个新的尝试 不禁想问娃哈哈的核心竞争力到底是什么 娃哈哈人应该去深入思考这个问题 娃哈哈的核心竞争力应该绝非外界一致认为的坚不可摧的 联销体 的强大渠道 2 娃哈哈实施多元化 除了强大的资本优势外 还能利用什么 娃哈哈是真正的饮料行业的龙头老大了么 应该还不是 为什么娃哈哈的非常可乐进不了城 对抗不了可口可乐 为什么娃哈哈在早期使用单独的娃哈哈品牌时推出的产品捡一个丢一个 而后娃哈哈采用主副品牌模式后 崛起了激活 营养快线 爽歪歪等产品 娃哈哈在饮料行业还有很长的路要走 而该走的是真正的品牌化之路 娃哈哈需要贩卖的是品牌而非产品 2 企业也好 个人也好 最大的敌人就是自己 不断的超越自我 成为企业成长的基石 而娃哈哈就应该找准自己的定位 抓住核心 不断发展 2 6 分析品牌价值是否会被多元化稀释 2 品牌个性稀释 是指一个好的品牌总是在消费者的心中占据有利的地位 独特的个性特征 如果品牌管理战略出现疏漏 原品牌将无法再成为某一产品特性替代物 该产品在消费者心目中原本清晰的品牌整体形象也会变得模糊不清 将会失去个性 逐渐被消费者所淡忘 留出来的心理空隙就会被别的品牌填充 品牌个性稀释淡化了品牌整体形象 会给企业带来严重危害 品牌个性稀释的涵义 2 首先是品牌核心价值的下降其次是品牌形象的损失第三是品牌资产的下降第四是市场占有率下降第五是危害品牌个性形象第六是损害品牌个性概念第七是损害品牌信任度 品牌价值稀释的危害 2 维护好企业品牌个性形象 保护品牌个性的核心价值 必须有一套有效的防范品牌个性稀释的途径 1 建立品牌个性稀释危机防范预警系统2 构建品牌进入屏障形成专利壁垒3 构筑规模经济4 重视商标专用权的取得5 建立独占销售渠道6 构建品牌传播壁垒 品牌个性稀释危机的防范 2 从战略的角度分析 品牌个性价值就是竞争的优势 若要达到此效果 企业不仅要让品牌个性具有某种价值 更要使顾客因为此种价值而愿意与品牌建立紧密而长久的关系 顾客不但因为获得一种价值而购买此品牌 还愿意重复购买 对品牌具有忠诚度 实际上 这个过程表明顾客与此品牌已经建立了一种稳定久长的关系 2 企业在品牌价值的管理上就要潜心维护这个关系 使之价值不减或增 才能在这个品牌上有取之不竭的商业利润 品牌个性稀释会使顾客与品牌的关系变得疏远和陌生 因此 认识到品牌个性稀释危机的重要性 并能够对其进行管理和规范 是非常重要的 2 7 对近年来娃哈哈广告策略进行梳理和评析 2 娃哈哈广告一直是很直接的宣传其功效 娃哈哈广告似乎没有国内某些品牌做得那么洋气 但这却是娃哈哈的特点 同时这样的广告特点和娃哈哈始终坚持的营销模式有关 就是宗庆后的非常营销 农村包围城市 娃哈哈始终坚持广告的目的是让人记住产品 并且愿意去购买 而娃哈哈最大的消费力是在二 三线城市 这部分消费者的消费观念与一线城市不一样 2 当然 给娃哈哈代言的明星也很多 冯小刚 周星驰 李玟 王力宏 谢娜 李湘等很多一线明星都代言过 娃哈哈的广告主要根据产品的销售对象来选择 娃哈哈的广告很少外包 基本都自己一手包办 因为外面的公司很难理解娃哈哈的企业文化与销售文化 2 广告的直接性是娃哈哈始终坚持的方向 当然娃哈哈也会打些感情的广告 最典型的就是现在营养快线校车版本的广告和 一瓶一份 一砖一瓦 的筑巢广告 2 8 对中国市场上的主角 可口可乐 百事集团公司 雀巢有限公司进行分析 2 可口可乐 美国文化象征80年代的广告语 挡不住的感觉 是当时最为流行的广告语 也表达了可口可乐要带给人们的一种精神层面的东西 实际上也代表着人们对西方文化的好奇和向往 全新的营销理念在主要城市通路大量使用电视媒介 户外广告 冷饮设推动可口可乐在中国市场的高速发展 90年代中期 可口可乐已初步完成主要城市的布点工作 各地的国内传统饮料受到沉重打击 2 全球性品牌价值既有传统和古典 又不乏激情与活力 至今在注册的可口可乐商标上保留着enjoy的单词 在某种意义上代表了可口可乐百年的历史 一种古典的风范 前占先机可乐的发明者 拥有专有技术第一个进入中国市场的可乐公司 2 百事 明确的市场目标针对年轻和爱好体育的人群多样化经营开始餐饮业务向勇者挑战的精神可口可乐作为市场领导者 百事可乐从一开始就以挑战的者姿势面对它 并且从美国到全球市场品牌文化新一代的口号 激励一代人 成为励志的代表 2 雀巢 资本雄厚 全球最大的食品制造商 速溶咖啡的领导者多品牌策略产品线的延伸 奶粉 巧克力 咖啡 瓶装水 茶饮料等 模块化市场质量策略产品一经推出 公司便长期不懈地致力于改进 提高产品质量 生产效率公司具有生产制造方面的高超技艺 努力保持其成本在同行业中最低 2 达能 资本雄厚世界第八大食品公司兼并扩张扩大市场占有率拥有全球知名品牌达能 世界第一大鲜乳制品品牌Evian和Volvic占据了世界最著名的四个瓶装水品牌中的两个席位在地区市场上举足轻重的地位 Aqua 印度尼西亚市场第一 世界第一大瓶装水品牌Dannon 美国知名品牌VilladelSur 阿根廷知名品牌 开发和技术的不断创新 2 9 从宗庆后身上学到怎样的营销品德 2 张嫄 宗庆后创造的